【正文】 16151413121110987654321242322212019181716151413121110987654321242322212019181716151413121110987654321創(chuàng)意專精親和/人際關(guān)系地位/名聲安全感自主性權(quán)力/影響力意義物質(zhì)報酬 + + + + + + + + =108三、 員工的需求1. 需求的分類從人類的行為中我們了解，一位管理者唯有掌握員工的真正需求，才能激起員工的工作意愿，那么員工的需求又有那些呢？對工作環(huán)境的需求對工作本身的需求l 希望有好的薪資l 希望有職位保障l 希望管理階層對員工有誠意l 希望能有好的紀律l 希望主管能了解他們個人的問題l 希望能與公司共同成長l 希望能做有趣的工作l 希望他們的工作能得賞識l 希望他們對工作能有成就感所謂對工作環(huán)境的需求是指薪資、職位、工作保障、工作場所的光線、擺設、政策、上司的督導、人際關(guān)系等事項，對大部份的員工而言，對工作環(huán)境的需求是較基礎(chǔ)的需求，如果不滿足，很容易士氣下降造成生產(chǎn)力降低，但是單單只滿足這些因素，卻不足以激勵出額外的生產(chǎn)力，因為員工喜歡這個環(huán)境，并不意味就喜歡他的工作。對工作本身的需求則是指工作帶給個人的挑戰(zhàn)感、責任感、成就感、成長的喜悅、受贊賞的喜悅，唯有具備這些因素才能激發(fā)出員工額外的生產(chǎn)力，這些因素也正是馬斯洛(Abraham Maslow)需求階層理論的受尊重及自我實現(xiàn)的需要。2. 員工最需要的是什么員工到底最需要什么，每個管理者都想知道答案，根據(jù)國外的一份研究報告曾提出下列的數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)中似乎主管的看法與員工自己的想法風馬牛不相及。員工的需求排 列等 第主管的看法員工自己的看法希望有好的薪資希望有職位保障希望能與公司共同成長希望能有良好的工作環(huán)境希望能做有興趣的工作希望管理階層對員工有誠意希望能有好的紀律希望他們的工作能得到賞識肴望能了解他們的個人問題希望能對工作有成就感1234567891054796810132 這一份調(diào)查報告的結(jié)論引起許多的爭議，但是我們可以肯定許多人性共通的特點，可以用來激勵員工。員工都喜歡被人公認自己在某些方面比別人優(yōu)越，而且，員工通常會在這些方面加倍努力，證實自己的優(yōu)越。每位員工都喜歡主管贊揚其「績效優(yōu)異」。雖然有些員工或許對公開的表揚會感到害羞，但如果員工的工作績效未獲贊揚，員工一定會感到失望。l 員工不僅期望別人的贊揚，而且厭惡別人的表功。l 有關(guān)工作上的成長發(fā)展、以及更佳的績效等，員工均希望自己是自我命運的主宰；因此，或許員工不希望成長，但員工會厭惡公司當局指派太簡易（與自己的能力相比）的工作。l 員工喜歡回味自己的工作成果，也就是說，員工希望回頭回味自我的成就。l 如果一項職責含有正面的鼓勵，員工會樂于承擔這項職責；相反的，如果一項職責只是增加工作范疇，而且會使工作任務更為惡化，員工會厭惡這項職責。l 就員工的工作動機而言，諸如政策、工作條件、福利，甚至金錢等事項對員工的影響均不會持久，而只有足以影響員工每天工作動機的事項，才是最重要的因素；例如，惡劣的條件是員工工作動機的障礙，可是如果惡劣的條件不存在，仍不足以激勵員工。l 主管的贊賞、地位、以及成就等，對員工有迅速且強有力的影響，但尚不足以發(fā)揮持久的激勵作用。l 責任及工作的本質(zhì)雖不是強有力的影響因素，但卻可持續(xù)發(fā)揮激勵作用。員工都希望達到主管的期望，如果主管認為員工會失敗，員工很容易會失望；如果主管認為員工會成功，員工很可能會締造佳績。四、 二項互相沖突的需求：挑戰(zhàn)及安全前20年中間40年后20年成長期維持期衰退期在生命的初期，我們必須依賴他人來滿足自己的需求，無論是食物、保暖、或不受傷害等，所關(guān)心的全是關(guān)于自己生理上的安危。隨著年齡之增長進入青春期后，在外地上學、暑期打工、學開車、外出旅游，約會等，每項活動都是一種挑戰(zhàn)，但基本上父母親仍負責著我們在各項活動上的安全。接著我們自學校畢業(yè)，踏入就業(yè)市場，對許多人而言，安全的需求不再那么重要，我們所想要的是挑戰(zhàn)：找到工作的挑戰(zhàn)，尋找合適對象結(jié)婚的挑戰(zhàn)，工作發(fā)展的挑戰(zhàn)等。而當我們開始建立自己的家庭后，則開始承擔了更多在安全需求上的責任。除了食衣住行，還有諸如貸款、學費、醫(yī)藥費的支出，安全需求的滿足在我們的收入和體力支配上，占有愈來愈大的比例。而退休后晚年的生活呢？對某些人而言，良好的健康狀況及優(yōu)渥的退休金能讓他們有能力再接受新的挑戰(zhàn)，例如：旅游、園藝、嗜好、手工藝、結(jié)交新朋友等；但有些人卻因為身體不好，加上收入不夠，使得「安全」的需求成為每天最關(guān)切的事，例如擔心自己的健康或是不知道晚餐在何處的問題。現(xiàn)在讓我們將人生的這些階段（如上圖）與挑戰(zhàn)安全模式（如下圖）相對照，安全的需求因生活中的風險降低而逐漸得到了滿足，挑戰(zhàn)的需求則因風險的提高而被滿足，從這個角度來看，這兩者是相對的力量。大多數(shù)的員工在工作的頭幾年所追求的是挑戰(zhàn)，一份可以測試他們才華的工作，一個可以探索自我并將能力發(fā)展至極致的環(huán)境。當然他們必定也要顧及安全的需求，例如維持溫飽、付房租、保險等基本開銷，但是在此階段，大部份的工作均能滿足這類安全上的需求，所以他們所追求的重點是「挑戰(zhàn)」。許多公司不明白這一點，負責招募之人員和人事部門在面談時往往會強調(diào)公司之福利制度，良好的工作環(huán)境及與市場行情相當或具競爭力的薪資，而上述全都是針對安全的訴求，而非公司的遠大目標。簡言之，新人最容易接受也最看重目標，因為這一個動作中包含了挑戰(zhàn)、成長、及自我實踐。有效率的主管都明白這一點，并且會運用共同設定目標的方式益發(fā)激勵其動機；反之，只知指派任務的主管則讓部屬的工作動機逐漸消失。20 30 40 50 60 年齡挑 戰(zhàn)中度至高度風險安 全低度風險0%100%人類隨著年齡的增長，對安全的需求逐漸增高，對挑戰(zhàn)的需求則逐漸減少。五、 馬斯洛心理動機模式自我實現(xiàn)自尊歸屬安全感生理需求全副心力你的責任你的表現(xiàn)忍受工作不便實質(zhì)收入非實質(zhì)收入（成就感、 快樂......） 你的收入你的支出六、 激勵的要點主管在運用激勵時必須謹慎，因為激勵運用不當，小則收不到預期效果，大則適得其反，所以主管在使用激勵時可以參考底下幾個原則。也就是投其所好，對癥下藥，除了項目要對，量也要夠才行。一項激勵方法如果經(jīng)常使用，員工便毫無感覺，認為理所當然，因此，除了不能連續(xù)實施，同時要變換項目。激勵不能通通有獎，否則便不稀奇，所以要透過競爭，獎勵表現(xiàn)最好的人。當部屬表現(xiàn)良好有異于平常，應立即給予獎勵，否則事過境遷，或第二次表現(xiàn)優(yōu)異時才給獎勵，都會使部屬感到沮喪，甚者混淆其價值觀。激勵的效用必須與部屬的付出能夠平衡，否則部屬會感到得來容易并不值得珍惜。激勵應強調(diào)其做事的態(tài)度，而不在于事件，事件是單一的，但是態(tài)度卻是永久的。激勵的標準不能低于部屬的能力，也不能高于部屬能力太多，以部屬付出努力能夠達成的目標最為恰當。讓部屬知道自己工作的成效，了解自己付出的努力與工作成效之關(guān)系。部屬的需求若妥善引導，從低層次的物質(zhì)需求提升至自我實現(xiàn)需求，因此身為主管的人應積極的創(chuàng)造部屬的內(nèi)部需求。七、 如何給付精神薪資物質(zhì)的激勵總是有限的，因為公司無法無限制的加薪或升遷，而「精神薪資」正可以彌補物質(zhì)上的不足，因此主管運用「精神薪資」來鼓勵部屬是最惠而不費的方式，底下有一份簡單的測驗，可以供作參考。，你是否會給予表現(xiàn)出色的員工書面或口頭上的贊揚？所謂的贊揚并不是隨便扔幾句好聽的話，而是給予員工應得的衷心贊美，這點你做到了嗎？，你是否愿讓他們分享榮耀及成就？、提出報告，或者將他們的名字列在報告或備忘錄上；還是一手遮天，獨攬眾人的心血結(jié)晶？，并鼓勵他們在會中發(fā)言？，以求上進，因而向你提出建議或批評的員工？，甚至鼓勵他們提出和你完全相反的意見？、喝咖啡或吃晚餐嗎？，藉此與他們建立良好關(guān)系，同時了解他們－－比方說下班后做些什么活動、關(guān)心些什么、有什么嗜好興趣等等？？？更重要的，你是否會盡心給予他們這種機會，以滿足他們的期望？、旅行、參與新工作目標及任務的機會？，并給予部屬向他人學習并獲矚目標機會？、力爭上游的機會？，派一件任務，或者進行一項評鑒時，你會不會想：「這么一來有沒有影響到某些人，若有必要，我是否能減弱此舉對某些人的打擊，或者另外補償他們?！埂⒄\實、公開及公正？？、社團或報章雜志吸取工作方面的知識，以發(fā)揮個人的理想？－－比方說他當選了好人好事代表？，并協(xié)助他們完成目標？，你是否會以加薪、分紅、贊美或表揚等方式予以獎勵？ 八、 工作擴大化為了消弭員工因工作的枯躁所產(chǎn)生的職業(yè)倦怠，于是工作擴大化的觀念被提出實施。所謂的工作擴大化（job enlargement）就是一種橫向的工作授予，以消除職位上單調(diào)重復的枯躁工作，這種作法在實施時遇到了幾個問題： ?員工不認為提高生產(chǎn)量是種挑戰(zhàn)將標準產(chǎn)量提高，要求員工達成，員工認為這是工作負擔增加。 ?額外無意義的工作并無法提高工作興趣員工不認為增加一些額外且無意義的工作就代表權(quán)責的增加，相反的員工要求為多做的事情獲得更高的酬勞。?工作多樣化使得員工疲于更換工作項目負責鎖螺絲的員工現(xiàn)在要負責整個底盤的裝配，他所需要的動作變得愈復雜。九、 工作豐富化隨著工作擴大化所產(chǎn)生的困擾，如何豐富工作內(nèi)在層面日漸受大眾所重視，為了激勵員工，許多公司乃推行工作豐富化 (job enrichment)工作豐富化對員工而言并不只是分派更多的工作，更進一步的它提供了更大的賞識、進步、成長和職責的機會。工作豐富化的基本精神就是「每一位員工都是經(jīng)理人」，這句話的意思是說人人均得自行規(guī)劃自己的工作，自行控制生產(chǎn)的速度和品質(zhì)，在這樣的架構(gòu)中，每一員工都能知道他應遵守的期限及標準，這種作法就是管理階層信賴員工必能將職務圓滿達成，沒有人在后面監(jiān)視他，只有他自己監(jiān)視他自己，像公司目前流行的品管圈(Quality Control Circle)即鼓勵員工，貢獻自己的智能，而不只限于提供勞力而己。十、 建設尊重人性的文化氛圍「您會如何反應」解答： 請?zhí)钊肽o各答案的分數(shù) 請將左列分數(shù)填于合計欄 這是您的溝通 響應風格類型題 號分數(shù)合計溝通響應風格類型12345678910BCDAABDCDC建議型DBACBCADBB批判型ADCBCACBAD探索型CABDDDBACA體恤型響應風格與方式有效的溝通中有一個極重要的因素，那就是了解自己能夠影響他人如何響應你的力量。當你愈能有效的傾聽與響應他人時，他們愈能察覺（也許是潛意識的）你的響應，這樣一來，當輪到你說話的時候，他們可能會更加正面的響應你。簡言之，你的響應方式很可能會影響溝通對象傾聽你說話時的響應方式。借著了解自己的行為如何令他人失望或讓他人感到被了解，便能夠更加發(fā)揮正面影響他人的能力。您已從得分中獲知四種風格的強弱度。以下便是說明：（Empathic Response）體恤型響應是一種不帶評斷意味的響應方式，它能掌握住對方所表達的主要想法和感受。這種溝通模式表現(xiàn)出肯定的態(tài)度，也能理出個人價值觀的要件，并努力使溝通成為雙向的溝通。屬于這種溝通模式的人會聽取話語中更深一層的意義，也會保持開放的心胸不陷入批判的窠臼，更會專注在做有用的事而不只是留意怎么做是錯的。他會用心促進人與人之間的尊重、和諧、信任和了解。如果我們能克制想辯駁的念頭就能常?？陀^的態(tài)度。由于對他人的需求能夠給予關(guān)心和注意，并且顯出興趣，體恤型的響應方式常能夠鼓舞他人，它也鼓勵對方詳細表達他們的想法與感受。只要我們保持不批評與不評斷，他人也會愿意開放自己。體恤型的傾聽者就像一面鏡子反映了對方的感受。這會使得人們放開自己，也因為不會被評斷而可以舒坦的談話。這種溝通風格中還有一個主要特色就是體恤型響應者會盡量不存有給他人建議的念頭。而當其它人有機會談論和思考他們的問題時，他們會更加了解問題的含意，也因此能夠找出他們自己的解決方案。雖然體恤型響應者會避免提出解決的建議，但是他們?nèi)匀豢梢赃m時的與他人分享各種信息。有一點必須要記住，一位體恤型傾聽者并不表示就必須同意別人所說的一切。雖然你會體恤他人現(xiàn)在和將來的感受，但并不表示你需要同意他們將采取的的行動。 (Critical Response)批判型響應所表達出的判斷或評估常令他人感到是一種奚落。不論我們表達的是贊成或反對，這種響應方式通常來自于我們喜歡批判他人的天性。這種作風