【正文】 是采取這個行動的正確時機。小提示73：注意，自我保護的想法會滋生過分小心謹慎的決策。小提示74：要爭取在最后決策前發(fā)現(xiàn)那些隱藏在暗處的缺陷。你絕不要因為擔(dān)心冒風(fēng)險而拒絕做出好的決策，否則就是對責(zé)任的回避。如果真的這樣做，則不僅是對個人不利，而且對整個公司的危害更大。決策時，你要自我反?。何沂欠裾娴臅Υ耸仑撠?zé)？我是否準備對自己的行為負全部責(zé)任？我是否準備在將來失敗時為此承擔(dān)一切后果？只有當你對這三個問題都做出正面回答時，才可以將決策進行下去。最自信的“獨奏家”也需要與人討論他的決策或他正在決定的事情，以獲得哪怕是一種安慰。即使你已經(jīng)拿定了主意，與同事或朋友就此事交談也是很有幫助的。這樣的交談，可以放松你因決策繃緊的神經(jīng)，也可以讓你再一次檢查決策的過程、正反兩方面的意見以及你最終決策的理由。如果在交談中你發(fā)現(xiàn)了一個致命的缺陷，那就更好了，因為這時還有足夠的時間改變你的決策。最大的擔(dān)心是怕事情弄糟了。這種擔(dān)心總是與你的工作、名譽和報酬等等聯(lián)系在一起。不要掩蓋這些擔(dān)心。要坦然接受的一點是，沒有任何一個人在生活中不犯錯誤，也沒有任何一個公司沒做出過錯誤的決定。除非你從來都不作決定，否則你總是要在某個時刻犯點錯誤的。與其陷入這樣的窘境，不如增強自己的自信心。要記住你可能得到的最壞的結(jié)局是什篤、導(dǎo)致這種結(jié)局的概率是多少、這個結(jié)局的后果是什么。如果你認為可以隨這種最壞的結(jié)局及其后果，還有什么值得擔(dān)心呢？與親密的同事的非正式交流，是幫助你緩解決策過程中的壓力的一個好辦法。這也是他們幫助你發(fā)現(xiàn)問題的好機會。小提示75：寫下你決策前的所有擔(dān)心，并將它們?nèi)舆M紙簍。一旦做出決策，就需要得到正式的認可和支持。如果你的上司對決策的整個過程了如指掌的話，得到他的贊同是比較容易的。如果上司對決策過程不清楚，你可以寫一份書面報告或作一次演講，這可以為你獲得必要的支持和理解。小提示76：撰寫一份思路清楚、組織嚴密的書面報告可以感染和打動你的上司。小提示77：找一位發(fā)起人幫助你進一步獲得支持。需要的支持越少，這樣的決策就越容易做出。最理想的情況是只需要得到一位上司的支持就可做出的決策。無論如何，頂頭上司越少越好。然而，在復(fù)雜的等級森嚴的組織或公司中，低級別的員工需要得到高級別的上司的許可，因此決策過程就可能被耽誤甚至被阻撓。這也說明，要耐心并持之以恒地爭取得到上司的支持。為推進一個決策，有時你需要準備一份報告，詳細描述你的建議以及你的具體實施方案。為了使人信服，這份報告應(yīng)該清楚地解釋下列問題：l 為什么需要做出這樣的決策；l 為實現(xiàn)這個目標，需要采取哪些行動；l 具體的行動計劃是什么；l 哪些人將參與這些行動；l 什么時候開始具體的行動。詳細地回答上面這些問題，并給出一個有說服力的結(jié)論。所有這些應(yīng)盡可能寫得簡潔，最好在一張紙上完成。寫這份報告就好像寫一份新聞稿一樣，用黑體和大字標題來強調(diào)關(guān)鍵之處。1． 經(jīng)常嚴格檢查你的決策。2． 要確保你已經(jīng)考慮得很全面了，在寫報告之前再檢查一次。3． 將有利的結(jié)果羅列出來，同時也要羅列出不利的一面。4． 一旦得到了認可，就要確定計劃實施的最后期限。小提示78：將帶有敵意的提問當作是一種鍛煉，而不是對你的攻擊。提交一份簡明扼要的報告，這份報告總結(jié)了你的決策及其基本要點，這些必須有必要的數(shù)據(jù)支持。這些數(shù)據(jù)可能是你做出決定的根據(jù)所在。編寫這份報告時，要充分考慮你的讀者是誰，并要考慮他們可能提到的一些問題，這些問題可能是非常尖銳的，也可能是非常溫和的。要記住你已經(jīng)對決策的事宜非常熟悉，而其他人對此可能還很陌生。因此不要讓大量的數(shù)據(jù)和事實占滿你的報告，否則你的讀者會無心閱讀下去。相反，應(yīng)以相同的邏輯順序羅列重要的數(shù)據(jù)作為總結(jié)。如果你不得不解釋你的計劃，就把它當作重要的演講來準備吧。仔細檢查你的材料，并準備回答可能的提問。你的上司可能會用譏諷嘲笑等辦法來考驗?zāi)氵@位管理者的能力。即使你的決策在殘忍的攻擊下慘遭失敗，你也要保持冷靜并堅信你的決策是正確的。記住你已經(jīng)就這個問題進行了徹底的全方位的考慮，并且得出了在目前的情況下最好的選擇，除此之外別無選擇。小提示79：要確保你全面考慮過所有可能的反對意見。利用可視化的影像工具來支持你的演講，這包括直觀的、高質(zhì)量的圖表，它們可以幫你盡快獲得他人對你方案的認可。第3章 實施決策在決策正確實施之前，它毫無價值。決策實施后，決策者緊跟著要做出一系列日常事務(wù)性決策。在決策過程中，當可選方案逐漸減少、可行性方案逐漸清晰的時候，一個具體的行動計劃自然而然地逐漸有了雛形。一旦你做出了最終的決策，就要集中精力制定具體的實施計劃。小提示80：在制定實施計劃前，一定要確保你的決策是正確的。在制定決策的實施計劃時，要讓其他人也參與進來，特別是要那些具有相關(guān)工作能力和經(jīng)驗的同事。但是要確保參與者都充分理解這個決策以及其中的道理。要在他們的幫助下全面分析任務(wù)，并決定應(yīng)當實施哪些行動、在什么時候執(zhí)行決策比較合適等等。每一項行動都必須有一個明確的開始和結(jié)束的時間、關(guān)鍵之處以及預(yù)期的結(jié)果。計劃同時要有明確的階段性。這樣，在每個階段工作完成后，有一個可以回顧和修改行動計劃的時間。小提示81：在組建一個隊伍時要注意組合具有各種不同技能的人員。小提示82：要鼓勵成員充分參與計劃的制定。某些簡單的決策，比如安排一個會議，執(zhí)行時只需一個人就可以完成。但是，大部分決策相當復(fù)雜，這時需要很多人共同完成它，比如一個廣告宣傳活動或者開發(fā)一個新產(chǎn)品等。將這種復(fù)雜的、多任務(wù)的決策分解成許多較小的部分，并授權(quán)讓你的同事去完成。給他們充分的自主權(quán)和自由。同時要讓他們對各自的行為和結(jié)果負責(zé)。你的職責(zé)就是將這些責(zé)任分配清楚并監(jiān)督他們的執(zhí)行、給予他們必要的支持。在為某個項目組建隊伍時，你必須全面考慮所需的技能，并使你的隊伍具備這些技能。要求參與的每一個成員都必須提出更好的計劃，并要培養(yǎng)他們的團隊精神。作為決策者，你必須在組建隊伍和協(xié)調(diào)今后的活動過程中繼續(xù)扮演決策者的角色。你的任務(wù)是引導(dǎo)隊伍前進的方向。同時你也要考慮每個成員的角色和作用，要使每個成員都發(fā)揮最大的作用。在給團隊成員解釋決策時，要講清為什么做出這樣的決策，以及如何更有效地完成它?？梢杂每梢暬挠跋窆ぞ邘椭銓⑦@些信息介紹給隊伍中的每一個成員。成員詢問問題領(lǐng)導(dǎo)者解釋決策一旦做出了決策并制定了具體的實施計劃，就要及時將它告知與之相關(guān)的同事。要積極聽取各個層次和各個方面的意見，并使所有的人盡可能參與你的決策及其實施過程。小提示83：盡可能誠懇地與同事就決策進行溝通。盡可能地向決策執(zhí)行人員介紹和解釋相關(guān)的信息是決策的一個重要部分。一旦做出決策，就一定要設(shè)法使執(zhí)行者準確地理解決策的內(nèi)容和原因，并積極爭取他們的支持。當你做出決策時，應(yīng)該解釋你曾經(jīng)考慮過的其他方案，以及你采取這個最終方案的原因。讓每一個人都明白決策對他們的影響也是重要的。要鼓勵執(zhí)行者提出疑問，并努力打消他們心中的疑慮，同時要鼓勵他們提出意見和建議。在一個決策的執(zhí)行過程中，使每一個參與者及時了解最新的進展和政策的變動至關(guān)重要。全體會議，不管是正式的或是非正式的，都是討論與工作有關(guān)的問題的理想場所，在這些會議上可以激發(fā)靈活感，產(chǎn)生新想法。也可以在會議上發(fā)泄所有的沮喪和不滿，放松情緒。因此，要讓參與者信任你，鼓勵他們向你傾訴他們在工作中發(fā)現(xiàn)的人事問題。在與同事交流決策內(nèi)容時，應(yīng)該盡可能向他們解釋所有的事情，而不是有所保留。要向所有參與者而不是僅僅向那一部分你認為重要的人員解釋決策內(nèi)容。在傳統(tǒng)的上下級管理階層中，決策總是被當作秘密僅僅讓一小部分人知道，以致于謠言四起。這樣做只能導(dǎo)致民憤和不信任，最終降低士氣。有時候，確實需要將好消息暫時保密起來，這有可能是出于安全方面的考慮。雖然這樣做也是可以理解的，但是將壞消息封鎖經(jīng)常適得其反，往往達不到目的。如果你不得不暫時封鎖一個消息，哪怕是有足夠的理由，你也應(yīng)該盡早地告訴他們事情的真相。小提示84：對你的員工進行抽查，看看他們是否獲得了正確的消息。向不了解決策的價值和對決策持懷疑態(tài)度的同事“兜售”你的決策時，你必須做到：l 確保你知道同事的需要；l 用滿足他們需要的方式講解你的決策；l 強調(diào)決策將帶給集體和參與者的好處；l 讓同事盡情地交流，并努力利用所有的反對意見。l 要讓同事相信，若是他們自己決策的話，他們也會做出同樣的決策。決策者：作為一個決策者，你必須用不同的方法將決策和執(zhí)行計劃告訴公司中不同階層的參與者。向上級匯報：你可能要向你的上級“兜售”你的決策，因為他們通常對此擁有最終的決定權(quán)。告知同事：你也可能需要同事的支持，因此使同事相信決策的正確性是必要的，特別是當他們懷疑你的動機時。通知下屬：你的下屬可能是決策的具體實施者，因此邀請他們貢獻其特殊才能是保障決策正確實施的關(guān)鍵。許多會議僅僅是為了討論和交流，除此之外別無它用。然而，有些會議有特殊目的和作用，比如討論決策實施的進程等。對這樣的會議，要明確你要解決的問題，以及參加的人員，以獲得最佳效果。小提示85：作為會議主席，要會控制和引導(dǎo)會議，使之不偏離中心議題。小提示86：要讓所有的與會者清楚每個會議的議程。在討論決策實施情況的會議中，很重要的一點是不要浪費時間。不管是要預(yù)先準備還是用其他方法，總之你得設(shè)法做好必要的準備工作。要考慮諸如“你是否還要進一步證實決策和計劃的正確性”這樣的問題。要事先向與會者散發(fā)會議議程以及相關(guān)的材料，使他們對自己的角色做到心中有數(shù)。如果一個重要的人物無法出席會議，可以考慮用電話或電視會議設(shè)備為其提供與會的可能。會議主持人要控制好會議的進程，讓會議議題圍繞解決決策實施中遇到的問題和難點。要確保對所有需討論的事宜及涉及到的所有相關(guān)數(shù)據(jù)都已加以討論。必要的話，還可以引導(dǎo)與會者就改進實施計劃達成共識。要理順會議進程，提高效率，讓所有與會者都參與討論。會議中，作為主持人，你要盡量避免發(fā)生爭論，因為爭論只會浪費本可用于討論和解決問題的寶貴時間。l 參加會議的人員越少越好。l 會議議程應(yīng)盡可能早地告訴所有的與會者。l 向會議提供的任何新資料都應(yīng)當提前準備好，而且越簡明越好。l 要讓所有與會者都有發(fā)表自己意見的機會，否則他們的與會就是毫無意義的。討論之后，應(yīng)當給出一個具體的行動日程，并委派特定的人員對此進行監(jiān)督。跟進會議與討論會同樣重要，也應(yīng)當同樣嚴肅的對待。每一個行動都應(yīng)當有一個最后的期限，決策者或是受委派的人員應(yīng)當對此負責(zé)，如果你主持一個項目的一系列會議，你應(yīng)當在每次會議上都回顧一下這些行動日程。日程中有所變化的地方應(yīng)當解釋清楚，并應(yīng)當做出相應(yīng)的補救措施。原始決策有變化時，跟進會議可能會作大的調(diào)整，這種時候不能猶豫不決。小提示87：要不斷考慮所有參與者各自的特殊技能和個性，充分而且合理地利用他們。應(yīng)該在會議上就決策制定一個具體行動日程。不要忽略任何參與者的意見。應(yīng)該明確由誰負責(zé)跟進每一步行動計劃。不要讓最后的期限任意往后拖延，一定要嚴格控制最后期限。每次會議應(yīng)該回顧一下計劃好的行動日程。不要忽視每次會議前的準備工作。應(yīng)該在確實需要的時候及時改變決策。不要害怕改變自己的主意。在會議上討論所有在實施決策過程中遇到的問題，在對失敗進行監(jiān)督，但更重要的是關(guān)注從每一個參與者以及他們的討論中獲得對計劃的改進意見。員工聆聽新想法主席聽取與會者的意見與會者有新的想法一個決策總是會遭到各種反對意見，有的僅僅是溫和的疑義，有的則是強烈的反對。你不要將這些意見當作是對你個人的攻擊，而應(yīng)當將它們看作決策的一個有價值的方面，并要小心睿智地應(yīng)對這些意見。小提示88：要經(jīng)常考慮每個反對意見背后的情感因素。即使你只是僅僅推動一個決策，也不要忽視那些反對意見或是將它們擱在一邊，這樣做肯定會使那些誤解進一步惡化，最終釀成大錯。如果覺得那些反對你的決策的人只是誤解了你，那么實際情況很可能是你誤解了他們。與他們一一誠懇地交換意見，就可以發(fā)現(xiàn)他們到底在抱怨什么，以及他們抱怨的根源所在。比如，一家公司要裁員，從60人減到15人。裁員后，老板要這些“幸存者”評價這件事，這些幸運者雖然贊同這樣的決策，但是擔(dān)心今后自己也會被無情地解聘。知道員工的這種擔(dān)心后，老板向他們保證說他們都是合格的、不可缺少的。經(jīng)過這樣一種雙向交流，員工的士氣上升了，怨恨的情緒消散了。小提示89：不要好斗，因為它會產(chǎn)生負作用。觀察非語言信號并據(jù)此采取對策是至關(guān)重要的。識別各種對抗性、疑慮性或評價性等非語言信號能幫助你采用最佳方式處理異議。對抗：防衛(wèi)性地將雙手交叉在胸前意味著不愿意做什么疑慮：手托臉頰意味著需要得到進一步的解釋和保證評價：手指支著下巴意味著在進行客觀地評價支持：開放的體態(tài)和鼓勵的眼神意味著他將幫助你不管是好消息還是壞消息，盡快地告訴大家，這樣可以阻止謠言的產(chǎn)生并得到同事的支持。要建立一個寬松的氛圍，讓大家都感到你希望聽取他們本不愿意說出來的意見。小提示90：使你的同事盡可能地參與所有決策如果你覺得一個決策已經(jīng)在公司內(nèi)部受到了相當多的反對，就應(yīng)當召開一個會議來討論這個問題，并設(shè)法消除這些疑問。即使決策已經(jīng)制定了，甚至即將開始實施了，也要讓員工暢所欲言，自由地發(fā)表他們的意見。作為管理者，你要認真地傾聽他們的意見。你常常可以通過聆聽、討論和解釋來消除反對意見：首先需要讓他們盡情地把意見說出來，其次判斷這些意見是否很特別，是否可以通過少許的修改消除它們？如果可以，就不妨對決策做些修改。有時候一個決策會引起一些變化，這些變化會對其中的一些員工產(chǎn)生不利影響。例如，如果你將兩個部門合并成一個，員工的角色要調(diào)整，并會使有的人變得多余。要使那些受影響的人確信他們是有用的，這可以通過口頭表達來傳達這個意思，也可以通過財政補貼來體現(xiàn)這一點?？傊苊鈮那榫w，要向他們解釋為什么做出這樣的決策，要向他們講清一個低效率公司的害處，并用長遠利益來鼓勵引導(dǎo)他們。