【正文】 眼睛放射出光采。 共識一形成，火力一集中，整個組織的競爭力便脫胎換骨，銳不可擋。協(xié)作小組內(nèi)沒有猜疑、沒有權(quán)力斗爭、沒有勾心斗角，沒有內(nèi)耗等傳統(tǒng)的官僚作風(fēng)阻止組織的前進，當(dāng)有以上情況出現(xiàn)時，就是協(xié)作小組終結(jié)和解散的時候了。由于互相極為信任，在這種環(huán)境下，使創(chuàng)新有了生長的土壤，能夠勇于嘗試，對組織的發(fā)展是非常有利的。你直截了當(dāng)?shù)匕涯愕母惺芨嬖V那些人是有幫助的，我們不贊同用幽默的方法，因為大多數(shù)人不能夠理解幽默中的含義。1一旦小組成員認(rèn)為決策是錯誤的，而且采用這一決策的后果將不堪設(shè)想時他們應(yīng)該否決這一決策，一個協(xié)作小組如果能夠很好地處理這種情況，那么通過這一進程它將獲得極大的進步，因為它得到了證明，爭論是必要的、不同意見是有價值的頭銜毫無意義，權(quán)力應(yīng)建立在知識和能力的基礎(chǔ)上。1一個注重理智的人會依靠詳盡的研究、數(shù)據(jù)和邏輯來控制局面。相反一個注重感情的人則會更關(guān)心人際關(guān)系所產(chǎn)生的效果。一個注重結(jié)果的人會通過競爭而實施控制。一個直覺很強的人會想出大量的主意，直至其中一個與協(xié)作小組的主意相吻合，每一個協(xié)作小組將從各種類型的人組合中獲益，而且它必須學(xué)會把評價各種類型的人作為其成長的過程的一部分。1瓦解協(xié)作小組信任的原因： 問題發(fā)生時，小組成員把不滿積在心中，不表現(xiàn)出來； 小組缺乏交流，使得一些事情在公眾知曉后才被發(fā)現(xiàn)； 小組成員結(jié)成幫派； 小組成員在會議之外互相說壞話； 小組成員沒有成功地履行諾言獲完成任務(wù)，或是做了空頭承諾； 小組成員隱瞞了計劃和打算。 1小組最大的障礙是：小組成員竭力抵制相互倚賴的觀念，即不承認(rèn)沒有全體小組成員的共同努力，小組將無法達到目的。盡管在理論上，每一個人說：“當(dāng)然了，我知道我們應(yīng)該齊心協(xié)力工作?！钡趯嶋H行動中，他們卻表現(xiàn)出反對盡可能就某一個問題達成協(xié)議、抵制分享各自的信息，沒有努力投入工作或安排所有成員都能出席會議。這種行為象征這小組成員還沒有意識到并承認(rèn)相互倚賴的重要性。1由于小組通過不同的成熟階段向前發(fā)展，小組行為也會發(fā)生變化。例如，早期時，小組成員之間很有禮貌，經(jīng)常出于友好的目的而相互同意對方的觀點。當(dāng)小組越來越把精力集中那些具體的，非常重要的任務(wù)上時，小組成員的觀點開始變得不一致起來。這些不同的觀點有時可能被誤解或爭論成企圖控制對方。當(dāng)有小組在過程中成熟之后，小組成員才會歡迎“給予獲得”式的討論和不一致。1當(dāng)失誤發(fā)生時，一個已經(jīng)成熟的協(xié)作小組的成員有能力接受反饋、道歉、原諒，在迅速作出調(diào)整之后繼續(xù)前進。然而，當(dāng)失誤在不成熟的小組發(fā)生時，人們通常會在會議之外討論這件事，并懷疑犯錯誤的成員沒有對小組盡心盡力，不愿意改變自己的舊行為，解決個性沖突等，盡管他們這樣做是無意的，但會對小組的發(fā)展造成極大的傷害。1小組成員保持良好的人際關(guān)系相當(dāng)重要，使用以“我”開頭的陳述，提高傾聽技術(shù)，培養(yǎng)公開、坦誠和直接的交流，尋找對方相互支持的選擇，建立信任。1小組的行為比管理層的行為更好是經(jīng)常發(fā)生的，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者不愿意審查自己的行為，他們所持有的那種帶挑釁的、傲慢的態(tài)度使他們贏得老板的狂熱贊揚和青瞇，但卻使他們無法成為協(xié)作小組的一員。1有一些人拒絕改變自己的行為，在各種情況下，最后的結(jié)局往往是他們離開協(xié)作小組，去尋找一個更傳統(tǒng)的環(huán)境和一份更傳統(tǒng)的工作，在個人做出決定之前的那段時間里，小組會經(jīng)歷許多困難。有一些人不公開改變自己的行為，而是，似乎不愿意努力去改變它，實際上這些人可能帶來了更多的麻煩，因為小組成員一直希望他們有所改進。“為什么他還會這么做？”“難道她永遠都學(xué)不會嗎？”，這是普遍的批評，要讓組織知道，每一個人都以他自己的速度取得進步。2在學(xué)校里，我們所學(xué)到的一切告訴我們。正確的答案只有一個，當(dāng)我們找到這一正確答案之后，就可以不用再繼續(xù)尋找下去，相反，小組工作要求我們尋找各種可能的答案，然后把想法融合在一起以取得一致的意見。2解決沖突需要的一致行為： 愿意傾聽意見并把注意力集中在問題上，而不是集中在小組成員上， 愿意明確問題 允許氣憤和敵意在討論中流露出來 愿意參與決策 愿意承認(rèn)自己可能是問題的一部分 愿意努力改變行為2有時小組成員之間會有很嚴(yán)重的困難，個性沖突和急噪的行為如果沒有得到公開和直接的解決將會將會破壞整個小組所做的努力。2小組行為的一個基本 的要素是鼓勵所有小組成員以一種開放誠實和直接的方式來表達，讓他們意識到小組中的所有人都必須互相依賴。2協(xié)作小組的建立需要我們改變對人的假設(shè)。傳統(tǒng)組織總是根據(jù)雇員的不誠實、偷竊、不尊重別人、欺騙，僅僅只滿足自身需要等行為來設(shè)立準(zhǔn)則，但在協(xié)作小組文化中，人必須被看作是誠實、正直以及和善的，而且樂于做正當(dāng)?shù)氖?。在開始階段，人們?yōu)榱烁淖冃袨樾枰约旱念^腦中一些的假設(shè)做斗爭。2各級管理部門如果是期望協(xié)作小組取得成功的話，就必須毫無保留地公開支持協(xié)作小組的種種努力。然而，當(dāng)主管人員看到協(xié)作小組取得進展時，他們有時會感到害怕，甚至可能收回他們的支持。他們經(jīng)常無法意識到這一點，即他們參與協(xié)作小組活動將會促進他們與下級之間的信任和合作，提高他們自己作為有能力領(lǐng)導(dǎo)的聲望。2小組成員時常缺席對小組的發(fā)展過程是極為有害的，小組成員的努力和精力不再集中于完成小組的目標(biāo)之上，而是轉(zhuǎn)移到在一些成員缺席的情況下小組會議如何進行下去的問題上。在協(xié)作小組早期的形成過程中，缺席意味著許多問題。2協(xié)作小組最先應(yīng)做出的決定之一是有關(guān)保密的問題。在小組會議上，當(dāng)討論結(jié)束后，指明討論的內(nèi)容應(yīng)該保密；小組成員將滿足任何個人所提出的保密要求。 在小組會議外，小組成員可互相交流有關(guān)的討論的一般信息，但不可以具體引用任何人的發(fā)言；小組成員不得透露任何人的發(fā)言內(nèi)容；協(xié)作小組應(yīng)該不斷地檢查紀(jì)律；泄密行為是嚴(yán)重的侵權(quán)行為，將會受到協(xié)作小組的嚴(yán)厲批評。2協(xié)作小組內(nèi)需要相互創(chuàng)造一個坦率、信任和尊重的氛圍；傾聽各種各樣的意見。別人提意見時，不要馬上打斷，不使有價值的意見化為烏有。在協(xié)作小組內(nèi)容易實現(xiàn)“多元主從合作”的工作方式，這種方式在現(xiàn)在的宏基電腦公司得到了廣泛的應(yīng)用。組織里的每一個部門，甚至每一個人都是“主”，都具備獨立作業(yè)的能力，相對于其他部門和個人，每一個人都是“從”，隨時準(zhǔn)備配合組織內(nèi)任何“主”，主從之間上下隸屬的關(guān)系，由誰主導(dǎo)，完全看專長、優(yōu)勢和附加價值。“要讓它們既能獨立作主，又能環(huán)環(huán)相扣，集體作戰(zhàn)?！? 這種多元主從結(jié)構(gòu)的運作方式，就想組織內(nèi)每個部門都開了扇窗，隨時準(zhǔn)備扮演“從”的角色，支援組織內(nèi)的“主”。最重要的是，無論大主小主，大從小從，都擁有完全的自主性，避開層層回報的決策系統(tǒng)，充分發(fā)揮了主從架構(gòu)獨立靈活的效率。 實施這種主從架構(gòu)的目的之一是使關(guān)系部門之間能應(yīng)付市場完全的競爭，因此各個部門在當(dāng)家做“主”時，之挑選自己最具優(yōu)勢的部分做，不具優(yōu)勢的，則交給其他部門做。3團隊建設(shè)不是一時之事 ，開始于第一星期，并在整個團隊生活中加強。那個牢固感和同志般的友愛需要不斷的更新。人們要不斷地提醒自己一個團隊的特征，他們各自的角色和協(xié)作的規(guī)則。這個不斷加強團隊的過程要與整個重新構(gòu)建過程同步。 有一個辦法是把以下三個特征注入你的重新構(gòu)建團隊：關(guān)心、勇敢和分享。所謂關(guān)心就是要有一個開放和誠實交流的環(huán)境。人們必須要感到很隨意，無論是支持還是攻擊一個觀點，而不能讓第一反對這個觀點的人感到害怕。關(guān)心包括成熟的支持。你不必迷戀團隊里的每一個人，但你必須關(guān)心你的隊友并和他們打成一片。 勇敢是說要鼓勵團隊中每一個人發(fā)揮創(chuàng)新和冒險精神，勇于提出難題。但是，創(chuàng)新不能把它轉(zhuǎn)化為競爭；所以閃光的思想歸功于整個團隊，團隊要牢記牛頓的格言：“如果我能看得遠，那是因為我站在巨人的肩膀上?！? 分享的意思是一個團隊要有一個共同的目標(biāo)。常言道“失敗的隊里沒有贏家”。分享同時需要對每一個人怎樣融進團隊中有一個清晰的感覺。對于一個隊長來說他或她必須清楚地知道這些。明確的運作程序很必要，團隊中每一個人必須熟悉期待什么，能接受什么和所不希望的。 重新構(gòu)建（關(guān)于重新構(gòu)建的內(nèi)容將在第六輯中詳細說明）革命大大地重新編排人們構(gòu)思自我的方式，工作的方式，以及在社會中的位置。它創(chuàng)造了一個人們擁有職業(yè)的世界而不是工作，在這個世界中，人們能夠成長而非被提升，收入源于結(jié)果而非職務(wù)。這將是一個充滿激動、成功的世界，但也是工作更有壓力和更多投入的世界?？傊@是個人的責(zé)任和自主的世界，你和你的人們將有機會展示你們的個人天才并從中獲益。這是驚人的，但最后，你將不會認(rèn)為你曾經(jīng)以任何其他方式工作過。3一般來說，并不是工作組織中所有的人都愿意參加團隊，但組建團隊的深層理由是力圖在工作聯(lián)系的同時，造就一個非正式組織，形成良好的人際關(guān)系和文化氛圍，這時實行參與管理的的重要的組織和文化保證，組織成員參與管理不可避免會將意見表面化，引起爭論和分歧，團隊則是一劑強有力的鎮(zhèn)靜劑。團隊主要是通過兩方面的活動達到這一點的，首先，團隊通過工作后的聚餐、郊游等形式來增進同事之間的私人感情，使同事的聯(lián)系之外加上朋友的聯(lián)系。團隊的主要作用就是通過造就一個非正式組織的氛圍。其次，組織通過獎勵團隊而不是獎勵個人的辦法來鼓勵創(chuàng)造力和凝聚力的結(jié)合，消除個人競爭帶來的不利影響。最早，這是日本企業(yè)的做法，九十年代正在美國企業(yè)推行。團隊成為參與管理的最佳組織形式，它把長早創(chuàng)造力和凝聚力結(jié)合起來，避免了競爭或一團和氣帶來的不利因素，所以美國的管理專家都認(rèn)為，團隊是一個偉大的創(chuàng)造，是現(xiàn)代企業(yè)和組織管理的基礎(chǔ)。哈默認(rèn)為，團隊是重新構(gòu)建公司的一個基本出發(fā)點，具有強大的生命力。 參與管理對企業(yè)百利而無一害，一個企業(yè)或組織如果不實行參與管理卻大喊“以人為中心”的管理，只能說明它是葉公好龍。一個企業(yè)不敢實行參與管理，說明這個企業(yè)官僚主義嚴(yán)重，管理者與員工的關(guān)系緊張，甚至有腐敗的行為，他們怕員工，怕調(diào)動員工的積極性，因為參與管理是治療企業(yè)官僚的主義的最有效的良藥，是企業(yè)不斷涌現(xiàn)人才，剔除那些不稱職者的最好途徑。3處于新的程序和新的團隊集體中的人們，他們必須具有共同的語言、同樣的素質(zhì)和共同的工作價值觀，否則他們不會有共同語言，他們無自我協(xié)調(diào)。如果他們的知識結(jié)構(gòu)不能使他們處于平等地位，進入平行過程，還需要官僚來領(lǐng)導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，那么重新構(gòu)建就會成為毫無意義的浪費精力的事情了。3團隊的目的是齊心協(xié)力提高效率，團隊的實踐正改變?nèi)藗冎g的關(guān)系。團隊是一個交流和學(xué)習(xí)的空間，一個發(fā)揮創(chuàng)造性的空間，同時也是一個減少競爭帶來緊張的緩沖空間，它使人們更互相關(guān)心，更有人情味。3想真正取得成功，就必須牢記這個規(guī)則：我們永遠不能將個人利益擺在團隊的利益之上。在團隊工作中會出現(xiàn)在自己的協(xié)助下同伴也從中受益的情況，要堅決抵制一般人常有的“紅眼”的毛病，這是保證自己成功的最重要的因素之一。