【正文】 。其實(shí)，管理的基本問題沒有變，變化的是環(huán)境，是管理對環(huán)境的適應(yīng)。正因?yàn)槭恰碍h(huán)境”，解決美國、日本企業(yè)管理問題的理論和方法，不可能完全解決中國企業(yè)的問題。管理是實(shí)踐。泰勒和法約爾都是管理一線的理論實(shí)踐者和總結(jié)者。他們之所以能奠定世界管理學(xué)界的鼻祖地位，并且至今對管理學(xué)界具有指導(dǎo)意義，根本的還在于他們理論的實(shí)踐性。重提企業(yè)管理理論創(chuàng)建的鼻祖泰勒和法約爾，并不是在敘述管理歷史，而是想反觀中國企業(yè)管理理論的現(xiàn)狀。在今天的管理理論界，企業(yè)管理理論有四種基本情況：第一種是歐美管理理論的原版拷貝，也就是翻譯，這已經(jīng)成為一個(gè)巨大的商業(yè)市場。第二種是大學(xué)教師的著作，主要也是一種對歐美國家管理理論的詮釋。第三種是中國媒體財(cái)經(jīng)記者的管理理念，實(shí)際上是對一個(gè)個(gè)企業(yè)案例的新聞式描述。第四種理論：即對企業(yè)長期的實(shí)際追蹤、深刻具體分析而得出的結(jié)論，并由此尋找出規(guī)律性的結(jié)論——“泰勒”式的理論。我們不缺企業(yè)管理的潮流與時(shí)尚，不缺企業(yè)管理新穎名詞與華麗概念，不缺企業(yè)管理高深的管理方法與教科書上的手段，但我們確實(shí)缺少企業(yè)管理的第四種理論。這種情況的出現(xiàn)，與中國經(jīng)濟(jì)當(dāng)前的發(fā)展、中國經(jīng)濟(jì)規(guī)模、中國企業(yè)的成長現(xiàn)狀極不相稱。我們看現(xiàn)代企業(yè)一百年的發(fā)展，無論是美國式、歐洲式，還是日本模式，伴隨著企業(yè)的成長，必然有理論上的突破。當(dāng)然，任何一個(gè)國家的企業(yè)管理理論都有自己的傳統(tǒng)。一個(gè)國家的文化變革，大多是從借助外力開始，但任何一個(gè)國家或民族文化變革的成功決不僅是對外來文化簡單的拷貝，而一定是在借鑒外來文化基礎(chǔ)上對自己文化的升華和揚(yáng)棄。在外來文化的全面挑戰(zhàn)下尋找出路，這是我們在過去了的一百年時(shí)間中間歇性出現(xiàn)的問題，整個(gè)民族似乎至今仍在尋找答案。企業(yè)管理理論是經(jīng)濟(jì)的，更是文化的，而文化是需要傳承的。不僅今天我們不可能在中國拷貝出一個(gè)歐洲、美國式的企業(yè)，就是今后中國真正出一個(gè)世界級的企業(yè)和世界級的企業(yè)領(lǐng)袖，那也是中國式的，決不會是其他。今天，管理理論和管理方法的引進(jìn)，同上世紀(jì)初中國知識精英們引進(jìn)各種社會理論一樣：那時(shí)，中國人在尋找什么樣的理論能夠救中國，通過一百年的摸索，終于找到了今天我們正在走的道路。管理理論和管理方法的引進(jìn)，也是力圖尋求一條適合中國企業(yè)、能在中國企業(yè)成長的道路上起指導(dǎo)作用的理論和方法。有種觀點(diǎn)認(rèn)為：只要按照歐美企業(yè)建構(gòu)模式，建立了歐美式的現(xiàn)代企業(yè)制度，中國企業(yè)的管理就“OK”了?？僧?dāng)我們翻開中國近代經(jīng)濟(jì)發(fā)展史，多少會有些驚訝：二百年前的山西平遙日升昌票號就建立了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，建立了以期權(quán)為主的資本(股權(quán))和知識、智力共同參與分配的分配制度。山西平遙日升昌票號是當(dāng)時(shí)亞洲最大的金融企業(yè)，用現(xiàn)在的術(shù)語——營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)已開到中亞的阿拉木圖，可以說是基本實(shí)現(xiàn)了跨國經(jīng)營。稍后起步的香港匯豐銀行，還從日升昌學(xué)習(xí)和借鑒了管理模式以及經(jīng)營方式。但是今天，匯豐成了位居世界前列的“百年老店”，而日升昌則煙消云散了近百年?？梢?，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度，也不是企業(yè)生存的“百病一方”。在尋找中，二十年來，我們的企業(yè)管理理論試用了各種各樣的潮流，可以用“各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年”來形容。倒是中國企業(yè)自己創(chuàng)造的方法，支撐起了中國企業(yè)的發(fā)展。格蘭仕目前是世界最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，這個(gè)企業(yè)的成長發(fā)展道路很有典型性：他們從生產(chǎn)鴨絨產(chǎn)品的小工廠用了十年時(shí)間轉(zhuǎn)型為世界第一的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。對此，格蘭仕企業(yè)文化手冊中這樣描述了格蘭仕成長的秘笈：格蘭仕的發(fā)展模式：合適的就是最好的。什么是合適的呢？考察我們選擇的樣本企業(yè)，二十年來變化最大的可能是企業(yè)名稱的變化了。我們是個(gè)講究“名正言順”的國度，干任何事情，首先是“正名”。所以，我們尋著這些企業(yè)在不同時(shí)期適應(yīng)所處社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境企業(yè)使用的不同名稱，也許能理出什么是合適的端倪。萬向集團(tuán)是中國企業(yè)界和中國經(jīng)濟(jì)界公認(rèn)的“中國企業(yè)長青樹”。萬向集團(tuán)成長30年的時(shí)間，我們看到企業(yè)名稱改變達(dá)12次之多，堪稱中國之最。1969年，魯冠球這個(gè)癡心想當(dāng)工人以改變貧困命運(yùn)的青年農(nóng)民帶領(lǐng)六個(gè)村民籌集4000塊錢，在錢塘江畔一個(gè)貧窮的村莊辦起鐵匠鋪。為適應(yīng)當(dāng)時(shí)的政治氣候，避免被當(dāng)“資本主義尾巴”割掉，這個(gè)鐵匠鋪掛出“寧圍公社農(nóng)機(jī)廠”的招牌。20世紀(jì)80年代初，國家對企業(yè)管理有了松動，改革之聲漸起，魯冠球爭得“寧圍公社農(nóng)機(jī)廠”部分經(jīng)營管理自主權(quán)，果斷采取“承包”制。1988年魯冠球又以1500萬元向?qū)巼?zhèn)政府買斷已經(jīng)改名為“萬向節(jié)廠”的股權(quán)——這就是當(dāng)時(shí)轟動一時(shí)的“花錢買不管”。到了90年代中期，萬向再次適應(yīng)國家“走出去”的戰(zhàn)略要求，在國際市場上兼并、收購了美國本土企業(yè)——萬向節(jié)廠更名為萬向集團(tuán)。這樣，30年前的一個(gè)鐵匠鋪，30年后發(fā)展成擁有近百億資產(chǎn)、上萬員工、30多個(gè)全資或控股經(jīng)濟(jì)實(shí)體、實(shí)現(xiàn)了跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)長青樹魯冠球：最大的一項(xiàng)戰(zhàn)略決策是在非常清醒的時(shí)候明確了接班人——兒子。這可能是保證萬向再走20年的根本?！度嗣袢請?bào)》著名財(cái)經(jīng)記者冉永平先生追蹤萬向十年，他深有感觸地對我說：社會需要他們是什么樣，他們就是什么樣。魯冠球和他掌舵的萬向從不違拗社會、違拗大多數(shù)人的觀念和容忍度發(fā)展企業(yè)，尋求生存。我以為，這是萬向能夠成為中國企業(yè)“長青樹”的重要原因。幾乎所有我們選擇的案例企業(yè)都有類似的經(jīng)歷，被稱為房地產(chǎn)領(lǐng)跑者的萬科同樣也如此。1984年，萬科成立時(shí)在工商注冊的名字是“深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心”，1985年改名為“深圳現(xiàn)代企業(yè)公司”。后來王石研究了SONY等企業(yè)名稱后，于1988年改名為“深圳萬科企業(yè)股份公司”。到1993年，最終改名為現(xiàn)在一直沿用的“萬科企業(yè)股份有限公司”。從名稱中可以看出萬科和社會的發(fā)展。在研究中國成功企業(yè)案例的過程中，我沒有看到一個(gè)中國企業(yè)是世界最前沿企業(yè)管理理論的成功實(shí)踐者。相反，他們都是用自己的實(shí)踐，創(chuàng)造了一種自己成長發(fā)展的模式。這是個(gè)很有意思的現(xiàn)象：半個(gè)世紀(jì)之前，毛澤東和他的追隨者被稱為“土包子”——不懂馬克思主義理論，但中國革命的最終勝利者卻是這些山溝里的“土包子”。今天，中國企業(yè)和企業(yè)家的實(shí)踐，實(shí)際上是在許多精明的企業(yè)管理理論家們的懷疑之中成就了“中國制造”的世界地位的。企業(yè)組織的“適者生存”和企業(yè)組織的“成長”，是個(gè)對環(huán)境變化不斷適應(yīng)、不斷調(diào)整的應(yīng)對過程。環(huán)境的變化以及對環(huán)境的適應(yīng)，會引起企業(yè)兩個(gè)不平衡：一個(gè)是企業(yè)與外部環(huán)境的不平衡，另一個(gè)是企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部各子系統(tǒng)之間的不平衡。外部的不平衡是企業(yè)的適應(yīng)性方面的矛盾，適應(yīng)性矛盾的解決決定企業(yè)的生存，是生死關(guān)系；內(nèi)部不平衡是企業(yè)的創(chuàng)新性(包括整合性)方面的矛盾，創(chuàng)新性矛盾的解決決定企業(yè)的成長，是健康與否關(guān)系。企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新整合可以說是企業(yè)對外部適應(yīng)的派生體，內(nèi)部創(chuàng)新和整合的目的是為了實(shí)現(xiàn)外部適應(yīng)，這就是先有生存再有成長的邏輯關(guān)系。企業(yè)只有活著，成長才有可能。企業(yè)是個(gè)活的有機(jī)體，環(huán)境也是持續(xù)變化的。因而在企業(yè)與環(huán)境之間，企業(yè)內(nèi)的各系統(tǒng)(部門)之間總有一個(gè)從平衡到不平衡，再由不平衡到平衡的動態(tài)過程。不打破原來的平衡，就不能抓住機(jī)會，快速發(fā)展；不建立新的平衡，就會給企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作造成長期的不穩(wěn)定，失去建立內(nèi)部平衡即制定計(jì)劃和責(zé)任制度的基礎(chǔ)。這實(shí)際是在把握成長中的量變到質(zhì)變，再由質(zhì)變到量變的轉(zhuǎn)化過程。遠(yuǎn)洋運(yùn)輸是現(xiàn)代企業(yè)組織模式發(fā)展的先驅(qū)?，F(xiàn)代遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)經(jīng)過五百年的發(fā)展，到20世紀(jì)中期，由于鐵路、公路和空運(yùn)的發(fā)展以及產(chǎn)業(yè)成熟，海運(yùn)行業(yè)逐漸開始走向衰落。但是，一個(gè)美國人想出一個(gè)辦法，將卡車車廂直接裝到遠(yuǎn)洋輪船的貨艙上。這樣，被經(jīng)濟(jì)理論界人士認(rèn)定為夕陽產(chǎn)業(yè)的遠(yuǎn)洋運(yùn)輸，截止到2002年底，依然占領(lǐng)了國際貿(mào)易85%以上的市場份額——這就是改變了世界海運(yùn)業(yè)的現(xiàn)代集裝箱運(yùn)輸。有意思的是，這種運(yùn)輸方式的開創(chuàng)者——美國海陸運(yùn)輸公司在經(jīng)歷了輝煌后，由于美國國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的調(diào)整等變化，這個(gè)美國自己國家的最后一家國際海運(yùn)公司也于2000年在新一次航運(yùn)低谷中被來自丹麥的航運(yùn)巨頭收購。當(dāng)然，這是另外一個(gè)需要討論的問題。從地區(qū)經(jīng)濟(jì)來說，中國溫州企業(yè)20年的變化很有意思。溫州企業(yè)基本是從家庭工廠開始，然后逐步發(fā)展成股份合作制、股份制的。2003年春天，我去溫州時(shí)發(fā)現(xiàn)，這里已經(jīng)具有用現(xiàn)代企業(yè)制度組織企業(yè)生存運(yùn)營的企業(yè)。溫州企業(yè)的競爭力，是其所經(jīng)歷的四個(gè)階段中，在外部條件發(fā)生變化引發(fā)企業(yè)內(nèi)部也隨之被動變化逐步獲得的，為應(yīng)對變化，企業(yè)主動從內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)組織體系、運(yùn)營模式上變化。他們從產(chǎn)權(quán)多元化到引入外部獨(dú)立董事，發(fā)展到能夠由原來垂直管理組織模式變成扁平的事業(yè)組織模式。無論是哪種適應(yīng)，都需要“第四種理論”的支持。老師：宗慶后1987年，浙江的一名普通中學(xué)教師宗慶后，帶領(lǐng)兩名退休老師靠14萬元借款成立了杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部。企業(yè)由于找不到什么項(xiàng)目，他們先賣四分錢一支的“棒冰”。這個(gè)誰也沒有看好的、賣冰棍的校辦企業(yè)經(jīng)銷部到了1989年，用賣冰棍積攢的錢，成立了娃哈哈營養(yǎng)食品廠?！巴薰?，是中國一首著名兒歌的歌詞，許多中國人都熟悉。宗慶后正是從這里開始了“娃哈哈”非常營銷的。但實(shí)在說，我們就目前所看到的材料，宗慶后并不是從一開始就清楚所謂“營銷”的。公司的成長與發(fā)展，與企業(yè)起什么名字沒有什么必然聯(lián)系，但是偶然闖入中國的營養(yǎng)品市場，開發(fā)出的“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”和伴隨這個(gè)產(chǎn)品的廣告語“喝了娃哈哈，吃飯就是香”，轟動了大江南北，娃哈哈取得了巨大成功。1991年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)，發(fā)生在小學(xué)校園里的經(jīng)濟(jì)奇跡開始引起了社會和各級政府的廣泛關(guān)注。宗慶后開發(fā)“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”和柳傳志帶領(lǐng)聯(lián)想創(chuàng)業(yè)一樣，有點(diǎn)兒“腳踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”(柳傳志語)的味道，根本談不上什么先知先明。這種“滑到哪里是哪里”，也是一種適應(yīng)，通過這種“適應(yīng)”找到了屬于自己的“奶酪”。1991年，掘到第一桶金的宗慶后，用一百多名員工、六千多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，以八千萬元兼并了有六萬多平方米廠房、兩千多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。經(jīng)過十年發(fā)展，到2002年，實(shí)現(xiàn)銷售收入75億元、利稅17億元，在全國21個(gè)省市建有50余家全資或控股子公司，總資產(chǎn)達(dá)60億元，成就了一個(gè)中國規(guī)模最大的食品飲料企業(yè)。 沒有最好的，只有最適合的自然界有個(gè)規(guī)律叫“適者生存，適者發(fā)展”，這個(gè)規(guī)律對人類所有組織來說都是適用的。1997年，英國現(xiàn)任首相布萊爾代表已經(jīng)在野20年的英國工黨贏得大選后，不斷有人問布萊爾這樣一個(gè)問題：為什么在一代人的時(shí)間里英國工黨一直在野？布萊爾則總是用一句話回答：“很簡單，世界變了，而工黨沒變?！?0世紀(jì)50年代初，以美國福特汽車公司為代表的“大規(guī)模生產(chǎn)模式”橫掃全球。為學(xué)習(xí)“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的真諦，全世界的企業(yè)家朝圣樣匯集到美國底特律，再把這種最先進(jìn)的生產(chǎn)模式帶回自己的國家。那真是一個(gè)“大規(guī)模生產(chǎn)模式”放之四海而皆準(zhǔn)的時(shí)代。就是在這樣的情況下，豐田汽車與創(chuàng)始人豐田英二也來到底特律。與其他朝圣者不同，他得出的結(jié)論是：“大規(guī)模生產(chǎn)模式”不適用于日本，福特的生產(chǎn)體制還有改進(jìn)的可能。豐田英二和在生產(chǎn)制造方面富有才華的大野耐一創(chuàng)造了“精益生產(chǎn)模式”。我們今天耳熟能詳?shù)摹白鰧?shí)時(shí)化企業(yè)”、“加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理”、“實(shí)現(xiàn)零庫存”等，最早的思想就是發(fā)源于豐田英二的“精益生產(chǎn)模式”。實(shí)際上，豐田汽車區(qū)別于其他汽車企業(yè)的，不是生產(chǎn)什么汽車，而是生產(chǎn)汽車的方式。正是這種改變了的“福特模式”，使豐田汽車行銷全球。今天，豐田與福特已是兩家難分伯仲的企業(yè)了。在我們的企業(yè)家隊(duì)伍中有種不好的現(xiàn)象“崇洋”，而且是非常盲目的。這兩年，許多企業(yè)家甚至把《杰克？韋爾奇?zhèn)鳌泛汀墩l說大家不能跳舞》(IBM前總裁郭士納傳記)當(dāng)成教科書來讀，用他們的“招”來治自己企業(yè)的“本”。結(jié)果自然可知。現(xiàn)代企業(yè)本質(zhì)上是人類經(jīng)濟(jì)活動中的一種組織形態(tài)?，F(xiàn)代企業(yè)管理一百年來每個(gè)突破性理論的出現(xiàn)，一方面是企業(yè)管理實(shí)踐的總結(jié)，另一方面又必然會指導(dǎo)造就出具有代表性的“企業(yè)王國”。企業(yè)管理理論的使命就是如何使企業(yè)更好地生存，更有競爭力地發(fā)展。我甚至以為，現(xiàn)代企業(yè)管理的百年發(fā)展史，就是研究企業(yè)如何適應(yīng)環(huán)境、適應(yīng)消費(fèi)者，不斷調(diào)整自己，以達(dá)到更好生存發(fā)展的歷史。1911年泰勒提出了科學(xué)管理，隨后有了福特汽車的流水線，使美國汽車成本下降到每臺500美元以下，對整個(gè)汽車工業(yè)起到了很大的推動作用。企業(yè)管理本質(zhì)上也是一種文化。如果說基督教文化中的新教理論奠定了歐美資本主義精神和物質(zhì)的世界，我們看到，受儒家文化和佛教文化影響的日本企業(yè)，同樣也曾引領(lǐng)世界經(jīng)濟(jì)潮流。20世紀(jì)80年代，全世界都在推行日本的全面質(zhì)量管理，因?yàn)樗言瓉淼摹癤”理論——“人之初性本惡”，變成“Y”理論——“人之初性本善”。日本企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神和全面質(zhì)量管理風(fēng)靡世界。市場經(jīng)濟(jì)的法則之一，是資源的市場化配置。這種配置，是資源從效率低、沒有效率的地方向高效率和能產(chǎn)生效率的地方流動。社會資源的這種流動造成了企業(yè)的興盛或死亡，從這個(gè)角度來說，企業(yè)的死亡是市場資源優(yōu)化配置的方式。但這就如同人類生命一樣，死亡是必然的，這是生命新陳代謝的自然法則。但生命的平均壽命與預(yù)期，則是生命質(zhì)量和文明的標(biāo)志。任何企業(yè)都希望生存，但企業(yè)是需要在成長中生存的，這種成長包含了企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和企業(yè)競爭力的增強(qiáng)等因素。由于企業(yè)是個(gè)生存于社會環(huán)境之中的組織，“做大(企業(yè)規(guī)模)”和“做強(qiáng)(企業(yè)競爭力)”是企業(yè)目標(biāo)的外在形式，但絕不應(yīng)該成為企業(yè)成長的終極目標(biāo)。這種一方面具有需求，另一方面又具有可能的現(xiàn)象，構(gòu)成了矛盾的兩面體。因?yàn)樵趯?shí)踐中，世界上最終生存下來的企業(yè)既不是最“大”的企業(yè)，更不是所謂最“強(qiáng)”的企業(yè)，而是那些“適應(yīng)”了社會的企業(yè)。在關(guān)乎生存問題上，企業(yè)的“大”與“強(qiáng)”是相對的，適應(yīng)則是絕對的。企業(yè)組織形態(tài)的發(fā)展，是人類與自然相互適應(yīng)的工業(yè)化生產(chǎn)的過程。與這種過程伴生的，是企業(yè)管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展。但在一百余年中，沒有一種理論可以解決企業(yè)成長中所有的問題，沒有一種理論是所謂“放之四海而皆準(zhǔn)”的。倒是企業(yè)管理的實(shí)踐，卻一直在不斷探索、不斷創(chuàng)新。這應(yīng)了德國哲學(xué)家黑格爾的一句名言：生命之樹常青，理論是灰色的。這也告訴我們，世界上成功的管理經(jīng)驗(yàn)和理論，沒有一種可以完全解決中國企業(yè)的問題。海爾的張瑞敏說：“日本、美國的管理方法要學(xué)習(xí)，但在實(shí)踐中不能照搬，因?yàn)樗鼈兒椭袊默F(xiàn)狀不一樣。這就需要你自己不斷去探索，去發(fā)展