博弈在企業(yè)管理的實(shí)踐中-資料下載頁
2025-04-07 20:45本頁面
【正文】 在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)里面，類似龜兔賽跑的情形很多。例如，企業(yè)一方面感覺人才匱乏，另一方面又在大量浪費(fèi)人才。本該放在“高端”的人才卻長期放在“低端”，高端人才在低端環(huán)境里找不到興奮點(diǎn)，找不到挑戰(zhàn)，就象兔子撒開腿跑就找不著龜，此時它還有什么心情再跑下去，睡吧，長睡的結(jié)果失去了斗志，也失去了善跑的能力。又例如決策層和執(zhí)行層，執(zhí)行層和作業(yè)層之間的脫節(jié)，造成決策層（執(zhí)行層）就象“龜”四平八穩(wěn)的在蠕動；而執(zhí)行層（作業(yè)層）就好象兔在前方睡覺，這是企業(yè)老化的真實(shí)寫照。怎樣避免類似上述兩個例子的情形發(fā)生呢？企業(yè)應(yīng)在組織、經(jīng)營、生產(chǎn)的運(yùn)行機(jī)制設(shè)計上跳出龜兔賽跑的思維定式，應(yīng)用博弈的觀點(diǎn)，理智的科學(xué)的設(shè)計出符合本企業(yè)實(shí)際的運(yùn)行機(jī)制。這里有兩條原則，一是機(jī)制要有充分的競爭性及競爭平臺，二是對競爭要有評價系統(tǒng)及評價的權(quán)威性、公正性程序設(shè)計。 （五）掩耳盜鈴與決策中的信息：掩耳盜鈴是中國古代又一則寓言故事。故事中盜鈴者與護(hù)鈴者構(gòu)成博弈雙方，但盜鈴者錯誤地將決定博弈利益的信息因素阻斷——把自己的耳朵捂住，盜鈴的失敗是必然的，故事非?？尚?。但經(jīng)過幾千年的文明凈化和發(fā)展，在我們的現(xiàn)實(shí)生活中，這樣的故事還在不斷的演義著。決策失誤經(jīng)常見諸報端，其實(shí)現(xiàn)實(shí)中的決策失誤報紙是盛不下的，究其原因除制度外就是決策者們通過各種形式阻斷了決策所必須的信息，單憑個人喜好，聽不進(jìn)去半點(diǎn)不同意見，這種失誤實(shí)屬必然。博弈論是決策的科學(xué)工具，在使用這個工具的過程中，信息是否完全是決策正確與否的基礎(chǔ)，因此企業(yè)的各級決策者應(yīng)在工作中疏通信息的通道。這里有三條建議：一是從文山會海中脫出身來，改變開會就是工作的單一思維；二是少聽匯報，多下去搞些調(diào)查研究，了解真實(shí)情況；三是把對 報喜者的燦爛笑臉分些給報擾者吧！五、結(jié)束語對于企業(yè)管理者來說，如何理解博弈論，如何運(yùn)用博弈原理指導(dǎo)企業(yè)有效管理是值得思考的。在價格和產(chǎn)量決策，經(jīng)濟(jì)合作和經(jīng)貿(mào)談判、引進(jìn)和開發(fā)新技術(shù)或新產(chǎn)品、參與投標(biāo)拍賣，處理企業(yè)內(nèi)部各種關(guān)系，以及在與政府的關(guān)系和合作等多方面，博弈論都是企業(yè)管理者的十分有效的決策工具，或者說至少是比較科學(xué)的決策思路?！扒敉嚼Ь场焙汀凹畹你Ｕ摗钡缺姸嗖┺恼摰幕灸Ｐ突蛎}又為企業(yè)管理者，提示了許多經(jīng)濟(jì)問題的實(shí)質(zhì)和導(dǎo)致這些困難的機(jī)制從而利于他們掌握經(jīng)濟(jì)活動規(guī)律，提高經(jīng)濟(jì)決策的效率。許多博弈論問題都是企業(yè)管理者在經(jīng)濟(jì)活動中常常會遇到的，所遇到的問題可能還會更加復(fù)雜一些。學(xué)習(xí)博弈論的原理，掌握博弈的思想方法和技巧，對于現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理者具有非常重要的作用。參考文獻(xiàn)[1] M黃銳、高穎主編《管理是什么——解讀頂級管理大師》中國經(jīng)濟(jì)出版社2004 . 1。 [2] M于維生、補(bǔ)正愛編著《博弈論及其在經(jīng)濟(jì)管理的應(yīng)用》清華大學(xué)出版社2005. 1。[3] M（美）拉里博西迪和拉姆查蘭著《執(zhí)行—如何完成任務(wù)的學(xué)問》（劉祥亞譯）機(jī)械工業(yè)出版社2003. 1。[4] C景成芳論文《博弈論與現(xiàn)代企業(yè)管理》2001 . 11。[5] C羅伯特奧曼的博弈論及其經(jīng)濟(jì)理論評述. 2003—6—22北望經(jīng)濟(jì)學(xué)園。[6] C 夏清論文《淺談博弈論在電力市場中應(yīng)用》2003. 9。[7] C 榮敬本論文《現(xiàn)代性國家和地方性三者的博弈關(guān)系》中華讀書報2002. 12。[8] C景成芳論文《博弈論與現(xiàn)代企業(yè)管理》2001. 11。6 /
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