【正文】 牌優(yōu)勢：恒大實施精品戰(zhàn)略，嚴格執(zhí)行全過程精品標準，對內(nèi)推行集團化緊密型管理體系，嚴控產(chǎn)品質(zhì)量；對外大規(guī)模整合各類優(yōu)勢資源，從規(guī)劃設(shè)計、主體施工、園林建設(shè)、裝修裝飾，到材料設(shè)備都與國內(nèi)外816多家相關(guān)行業(yè)龍頭企業(yè)建立合作聯(lián)盟。恒大產(chǎn)品，代表了中國房地產(chǎn)的精品標桿；恒大的產(chǎn)品品牌，已成為中國房地產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先品牌。憑借中國首屈一指的產(chǎn)品品牌，恒大在全國各主要城市深受置業(yè)者歡迎。置業(yè)者認同恒大品牌及其附加價值，因而在房地產(chǎn)市場成交非常低迷的情況下，恒大產(chǎn)品依然能夠持續(xù)大規(guī)模熱銷，銷售業(yè)績領(lǐng)先全國。4）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)勢：恒大產(chǎn)品類型的組合非?？茖W合理。對于所有項目，恒大內(nèi)部均由建筑設(shè)計院、營銷團隊、地區(qū)公司三大團隊分別進行獨立市場調(diào)研；并通過與中國最專業(yè)的地產(chǎn)調(diào)研機構(gòu)合作，確保恒大的產(chǎn)品定位準確、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)科學合理，能最大程度被市場接受。恒大產(chǎn)品定位于滿足首次置業(yè)者和自住的普通老百姓的剛性需求，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理：中端及中高端產(chǎn)品占比85%，高端及旅游度假產(chǎn)品占比15%。這一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與老百姓需求的物業(yè)類型比例吻合，滿足了不同地區(qū)、不同層次的市場需求。5)成本優(yōu)勢：恒大擁有系統(tǒng)的項目開發(fā)成本控制體系，從土地購買、產(chǎn)品設(shè)計、招標采購等多方面入手，著力降低成本，增強競爭優(yōu)勢。恒大非常成功地控制了土地成本。憑借超前的土地儲備戰(zhàn)略決策，恒大搶先進入了土地成本低、升值潛力大的城市和區(qū)域。恒大建筑設(shè)計院通過標準化設(shè)計及優(yōu)化設(shè)計，嚴格、有效地控制建設(shè)成本。恒大嚴格實施集中招投標，對于各類主體、裝修、園林等大型工程，全國各地的項目均由集團統(tǒng)一招投標。恒大全國項目同步建設(shè)的規(guī)模優(yōu)勢，確保了投標的龍頭企業(yè)能以最合理的價格提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從而實現(xiàn)了恒大集中招投標的規(guī)模效益。恒大通過集中采購，在確保品質(zhì)的前提下，大幅降低了材料及設(shè)備的價格。同時，依靠全國統(tǒng)一的采購配送體系，材料及設(shè)備直接送達施工現(xiàn)場，有效降低了采購環(huán)節(jié)中的流通成本、運輸成本、倉儲成本。6)開發(fā)優(yōu)勢：恒大擁有強大的快速開發(fā)優(yōu)勢，通過強有力、專業(yè)化的執(zhí)行團隊，實現(xiàn)項目快速開發(fā)。為實現(xiàn)投資周期最短的目標，集團所有項目在購地后六個月內(nèi)推出預(yù)售計劃，標準化營銷程序確保在收購?fù)恋睾罅涟藗€月內(nèi)開始項目預(yù)售。恒大依靠集團化緊密型管理模式，確保在拿地后快速完成規(guī)劃設(shè)計、政府報建、施工組織、原材料供應(yīng)等各項工作，以實現(xiàn)項目的快速開工建設(shè)；依靠標準化的規(guī)劃設(shè)計，迅速完成項目的定位和方案擬定及實施；通過全國統(tǒng)一招投標整合資源，迅速組織新項目施工，確保工程進度及質(zhì)量；通過實施標準化的工程管理、質(zhì)量控制體系，保證工程質(zhì)量；并通過實施標準化的開盤模式，實現(xiàn)快速銷售的目標。7)管理團隊優(yōu)勢：恒大擁有中國一流的領(lǐng)導(dǎo)管理團隊，平均年齡46歲，開發(fā)管理經(jīng)驗22年以上。其中管理學教授1人，博士生導(dǎo)師1人，博士3人，碩士12人。恒大的工程技術(shù)及管理人員95%以上具大學本科及以上學歷。恒大擁有一流的管理模式，采用國際先進管理方法，并結(jié)合多年實踐經(jīng)驗，建立起了董事局、集團高管、地區(qū)公司高管三級管理體系，在企業(yè)運營上采用集團化緊密型管理模式，由集團總部對地區(qū)公司進行統(tǒng)一管理。全面采用目標計劃管理、績效考核管理等一系列經(jīng)營管理模式，為企業(yè)快速穩(wěn)健發(fā)展注入了強大動力。同時，恒大始終圍繞誠信、拼搏、進取、效率的核心價值，以高效進取的企業(yè)文化激發(fā)員工價值；同時配合先進的企業(yè)管理體系、有效的激勵約束機制，形成向上超越的工作氛圍和價值認同感，令團隊始終保持強大的凝聚力、創(chuàng)造力。經(jīng)驗豐富和穩(wěn)定的管理團隊，集團化緊密型管理模式以及先進的企業(yè)文化，提升了恒大的執(zhí)行力和抗風險能力，使恒大成功實現(xiàn)快速穩(wěn)健發(fā)展。九、萬達（一）總體戰(zhàn)略目標目前，萬達集團已形成商業(yè)、文旅、金融三大產(chǎn)業(yè)集團，未來將著力打造商業(yè)、文旅、金融、電商四大支柱產(chǎn)業(yè)。萬達集團的戰(zhàn)略目標是到2020年，資產(chǎn)達到2000億美元，市值2000億美元，收入1000億美元，凈利潤100億美元，成為世界一流跨國企業(yè)。完成下述轉(zhuǎn)型：轉(zhuǎn)型為服務(wù)業(yè)企業(yè)集團，集團服務(wù)業(yè)收入、凈利潤占比超過65%，房地產(chǎn)銷售收入、凈利潤占比低于35%；轉(zhuǎn)型為跨國企業(yè)集團，海外收入占比超過20%。（二）商業(yè)戰(zhàn)略推廣新產(chǎn)品2015年起，萬達地產(chǎn)要實行新的發(fā)展模式，推廣“第四代綜合體”，即大型室內(nèi)商旅文綜合體。這類項目的特點：一是選擇省會或中心城市布局；二是選址在城市副中心或新區(qū)中心；三是占地面積較大；四是以文化、旅游、商業(yè)、酒店等內(nèi)容為主，包括超大型室內(nèi)主題公園、大型室內(nèi)兒童樂園、國際影城、美食中心、商業(yè)中心、五星級度假酒店等；五是以文化娛樂為主，商業(yè)零售占比低于25%；六是所有項目完全室內(nèi)，一年365天娛樂全天候。力推輕資產(chǎn)模式過去萬達城市綜合體的運營模式是：建一個萬達廣場，旁邊配建一些公寓、寫字樓、商鋪用來銷售，通過房地產(chǎn)銷售產(chǎn)生的現(xiàn)金流來投資持有萬達廣場，這是重資產(chǎn)模式。現(xiàn)在萬達擬推輕資產(chǎn)模式，即萬達廣場的設(shè)計、建造、招商、運營、慧云系統(tǒng)、電子商務(wù)系統(tǒng)都由萬達自己做，使用萬達廣場品牌，但所有投資由別人出，資產(chǎn)歸投資方。這種模式?jīng)]有房地產(chǎn)銷售，是準金融投資行為，萬達與投資方從凈租金收益中分成。這種模式的好處是沒有任何房地產(chǎn)銷售，靠租金獲得收入，企業(yè)發(fā)展不受房地產(chǎn)形勢、房價高低影響，這就把經(jīng)濟周期熨平了，使收入更加穩(wěn)定。輕資產(chǎn)模式推出后，萬達商業(yè)地產(chǎn)將走上“輕重并舉”的發(fā)展道路，2016年開始每年開業(yè)萬達廣場50家以上，到2020年目標累計開業(yè)超過380家，而且2020年后萬達還要進一步加快發(fā)展。如果實現(xiàn)2020年目標，即使按平均客流打八折，每年客流總?cè)舜我矊⒊^60億。如果每人每年逛20次萬達廣場，就是3億人。萬達將成為世界最大的線下消費平臺，獲得巨大的競爭優(yōu)勢。（三）文旅戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標目前，萬達文化集團下屬企業(yè)包括AMC、萬達院線、大歌星KTV（2015年7月全線歇業(yè)）、萬達旅業(yè)、兒童娛樂、影視傳媒制作、武漢電影樂園和漢秀。戰(zhàn)略目標為至2020年萬達文化集團收入達到1500億元、凈利潤120億元。下一步舉措：為實現(xiàn)萬達2020年戰(zhàn)略目標，將采取以下舉措:（1）創(chuàng)新與知識產(chǎn)權(quán)。以文旅院為核心，包括商業(yè)規(guī)劃院為核心，包括商業(yè)規(guī)劃院、酒店設(shè)計以及文化集團系統(tǒng)各公司都把自主創(chuàng)新放在第一位。（2）重大賽事。開始接辦世界級重大賽事或中國唯一性賽事。2016年，在國內(nèi)至少落地三類賽事，達到世界級標準。（3）做大旅游業(yè)。逐漸完善旅游產(chǎn)業(yè)鏈，大力發(fā)展大型旅游目的地、線下旅行社、線上網(wǎng)絡(luò)平臺，實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)+，收購或組建一家航空公司。2016年萬達主題娛樂與旅游控股須提升效益，完成兩家旅游企業(yè)并購，做強西雙版納、南昌、合肥三個項目。（4）文化品牌國際化。（四）電商戰(zhàn)略堅定互聯(lián)網(wǎng)思維、以技術(shù)研發(fā)、快錢支付、大數(shù)據(jù)為支撐，打造開發(fā)時的平臺級電商。O2O萬達萬匯網(wǎng)上線，涵納萬達商業(yè)所有業(yè)態(tài)，以團購、優(yōu)惠券、積分、打折組合、活動通知等多重方式推出，實現(xiàn)誘導(dǎo)性消費；幫助萬達實現(xiàn)客流量導(dǎo)入，同時亦有可能將準備去其他商場的消費者從中途截流。大數(shù)據(jù)通過大數(shù)據(jù)，可進行有針對性的營銷，更加個性化的服務(wù)，結(jié)合萬匯網(wǎng)、手機APP打造全新的消費場景，在商場空閑期還可以將萬達商業(yè)均效達到最大。積分聯(lián)盟2014年，萬達、百度、騰訊宣布共同出資成立萬達電子商務(wù)公司。一期總投資50億元。萬達集團持有70%股權(quán)，5年內(nèi)總投資將達到200億元。盈利模式萬達的電商模式將商業(yè)行為徹底數(shù)據(jù)化、智能化，讓用戶的數(shù)據(jù)能夠在線上線下自由流動，從而為用戶創(chuàng)造出一種端到端、無縫的良好用戶體驗。（五）國際化戰(zhàn)略萬達的國際化戰(zhàn)略目標即成為世界一流的跨國企業(yè)，到2020年，海外收入占比超過20%，堅持并購為主、投資為輔的方針，加強海外人才儲備，大力增加海外投資，其中，到2020年，超五星萬達文化酒店至少要在全球15個主要城市完成布局。（六）金融戰(zhàn)略萬達金融通過網(wǎng)絡(luò)金融、投資、保險等業(yè)務(wù)，為商家和消費者提供一站式創(chuàng)新金融服務(wù)，目前尚在起步階段。2014年，萬達集團與快錢公司在北京簽署戰(zhàn)略投資協(xié)議，萬達獲得快錢控股權(quán)，這是萬達在互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域首樁并購，為萬達電子商務(wù)及金融產(chǎn)業(yè)獲得重要的支付平臺。2015年，萬達集團的互聯(lián)網(wǎng)金融試刀之作——眾籌產(chǎn)品“穩(wěn)賺1號”推出，上市3日內(nèi)被一搶而光，順利完成50億元資金的發(fā)行計劃，創(chuàng)造了全球眾籌行業(yè)的新紀錄。2015年，萬達集團和浦發(fā)銀行在上海浦發(fā)銀行總行簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。縱觀萬達集團近三十年的發(fā)展歷程，萬達的起步階段帶有很強的時代烙印，萬達商業(yè)的發(fā)展與壯大也很難復(fù)制，但從另一個角度可以看出其對政策導(dǎo)向及社會走勢的高度前瞻性和對戰(zhàn)略定位的準確細致性，正是因為萬達集團的這種高度領(lǐng)跑時代需要的重要戰(zhàn)略優(yōu)勢，才使得萬達集團短短二十余年便能從普通房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展成現(xiàn)在的集地產(chǎn)、酒店、文化旅游和百貨商貿(mào)的大型多元化集團公司。因此，我公司可從自身的資源優(yōu)勢與環(huán)境特征出發(fā)，探索自己的發(fā)展之路。38 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