【正文】 領軍企業(yè)戰(zhàn)略梳理資金和土地是地產(chǎn)企業(yè)的兩大命門，戰(zhàn)略直接影響企業(yè)在未來一段時期對兩大關鍵性資源的配置決策。目前房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進入下半場，領軍企業(yè)的戰(zhàn)略有共同點，例如多元化布局、聚焦一二線城市的區(qū)域深耕、國際化探索等，也有差異化，體現(xiàn)在具體的商業(yè)模式選擇上。這跟一把手決策、整體發(fā)展路徑、資源稟賦等密切相關?？傮w上，民營企業(yè)的特色會更加鮮明一些，通過在某些方面做到或者趨向極致，從而構(gòu)建起護城河，例如華夏幸福的造城、融創(chuàng)的并購、正在崛起的閩系房企的高杠桿。央企在土地、資金、政府關系等關鍵資源上具備更為強大的天然優(yōu)勢，因此它們的經(jīng)營會更四平八穩(wěn)，只要把資源的利用效率盡可能提高一些，就能把業(yè)績提升一些，而這背后，需要突破國有企業(yè)所有者缺位的制度性缺陷。一、龍湖 Slogan：善待你一生。經(jīng)營理念：“善待你一生”善待自己；善待同事；善待客戶；善待同路人 公司使命：為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務并影響他們的行為，在此過程中，成為卓越的企業(yè)并創(chuàng)造機會。 核心價值觀：追求卓越 人文精神　研究精神　信任/共贏　企業(yè)家精神，形成了“志存高遠、堅韌踏實”的獨特氣質(zhì)。 2.“區(qū)域聚焦、多業(yè)態(tài)”戰(zhàn)略從2005年起，龍湖秉承“區(qū)域聚焦、多業(yè)態(tài)”戰(zhàn)略，開啟全國化發(fā)展——由西向東、由北向南，從核心經(jīng)濟圈的中心城市輻射到周邊城市，利用業(yè)態(tài)和區(qū)域的雙重平衡來實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。定位城市領導者——在每個進入的城市成為新鴻基。在同等規(guī)模下,比競爭對手進入的城市少。追求在進入城市中的領先地位及市場份額。而產(chǎn)品集中于中高端市場,尋求多業(yè)態(tài)的發(fā)展。在每個城市，龍湖都堅持進行多項目、多業(yè)態(tài)的開發(fā)思路。252。 .252。 可售物業(yè)梳理維持在高水平并快速周轉(zhuǎn)（尤其是城市化的前期和中期）252。 適時發(fā)展具備高升值潛力的地標投資物業(yè)。252。 集中于中高端市場，在城市內(nèi)進行多業(yè)態(tài)布局。252。 人才、土地市場的供給壓力和客戶對產(chǎn)品的需求是龍湖選擇區(qū)域戰(zhàn)略的本源。戰(zhàn)略擴張路徑——核心發(fā)展戰(zhàn)略：區(qū)域聚焦、多業(yè)態(tài)發(fā)展（住商并進）。戰(zhàn)略擴張路徑：先產(chǎn)品擴張，后區(qū)域擴張。利用重慶、成都向西南地區(qū)輻射，利用北京向環(huán)渤海輻射，利用上海向長三角地區(qū)輻射，而西安則是西北地區(qū)的輻射點。在95年，龍湖成立之初，就確立“5年后成為重慶最好的房地產(chǎn)企業(yè)之一，10年后成為全國最好的企業(yè)之一”的偉大目標。在1995年2000年的時候，國內(nèi)房地產(chǎn)市場還在培育之后的發(fā)展期，龍湖先在重慶苦練10年基本功，做到了產(chǎn)品的標準化、業(yè)態(tài)的標準化、公司管理的標準化。在2003年全國房地產(chǎn)市場進入高速增長和發(fā)展的情況先，龍湖按照既定戰(zhàn)略，穩(wěn)而準地外拓成都、北京、上海和西安等市場，獲得了快速的爆發(fā)式增長。252。 運用業(yè)態(tài)與區(qū)域的雙重平衡實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，分散產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不均衡和區(qū)域經(jīng)濟周期不均衡的風險。252。 不同的業(yè)態(tài)是有周期性的，多業(yè)態(tài)布局就可以保證企業(yè)在每個城市的業(yè)務發(fā)展都是平穩(wěn)、可持續(xù)的。252。 在少于競爭對手城市布點的情況下運用多業(yè)態(tài)布局實現(xiàn)領先業(yè)務規(guī)模。252。 城市領先與形成是進入產(chǎn)生沖突時，城市領先由于新城市進入。在市場的低潮期，利用多業(yè)態(tài)的布局和很好的市場口碑，守住在這個市場上的份額，緩些進入新城市；市場好的時候，就抓住大好時機擴張。自2011年以來，集團開始了以“優(yōu)土儲、強運營、控成本、持商業(yè)、精團隊”為關鍵詞的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，標志著全國化發(fā)展邁入新階段。2012年以來龍湖開始實施高周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略，企業(yè)提出控規(guī)模策略。龍湖地產(chǎn)一直在努力從開發(fā)商向綜合性運營商轉(zhuǎn)變，把每年銷售回款的10%以內(nèi)投入到商業(yè)地產(chǎn)，計劃每年開12個購物中心，用15年的時間加大商業(yè)地產(chǎn)份額。2013年，龍湖地產(chǎn)進一步強調(diào)“擴縱深、近城區(qū)、控規(guī)模、持商業(yè)”的戰(zhàn)略，在既有城市深耕發(fā)展，審慎進入年銷售額超過400億元城市，項目向一、二線城市近城區(qū)域聚焦。龍湖轉(zhuǎn)型的過程體現(xiàn)了很強的戰(zhàn)略定力，保持穩(wěn)定而克制的增長。龍湖認為戰(zhàn)略必須在高周轉(zhuǎn)和高利潤之間進行抉擇，龍湖更傾向于選擇高利潤，但也不放棄對周轉(zhuǎn)速度的追求。龍湖是在主動減緩擴張。以穩(wěn)健著稱的龍湖，甚至被冠以“怕死”的稱號，但是這卻是龍湖的戰(zhàn)略規(guī)劃。龍湖在克制增長速度，但從長期來看，增長速度并不緩慢。龍湖并沒有把規(guī)模當做高優(yōu)先級的發(fā)展要素，在發(fā)展規(guī)模之前，龍湖更注重產(chǎn)品和服務的質(zhì)量。對資產(chǎn)負債表的管理以及財務的治理，讓龍湖贏得了資本市場的認可。戰(zhàn)略定力：在正確的時間點，制定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并能夠抵制誘惑，嚴格的執(zhí)行既定發(fā)展戰(zhàn)略，是龍湖成功的關鍵。1）高周轉(zhuǎn)、復合性地產(chǎn)開發(fā)能力\產(chǎn)品開發(fā)能力：累計已銷售別墅、洋房、高層、公寓、寫字樓、商鋪等各業(yè)態(tài)產(chǎn)品超20萬套，發(fā)展出了“香醍”、“原著”、“滟瀾”等經(jīng)典產(chǎn)品品牌。龍湖本著“品質(zhì)第一、管理精細”的理念，致力于打造客戶心中的好產(chǎn)品，在國內(nèi)外屢獲業(yè)界殊榮。 清晰的、風格鮮明的、富有創(chuàng)新力的產(chǎn)品庫。對產(chǎn)品精細態(tài)度以及對園林執(zhí)著癡迷的追求，造就精品之后不斷的對精品進行更新?lián)Q代，以滿足市場需求。龍湖贏得市場最終靠的是產(chǎn)品（包含園林、細節(jié)、物業(yè)等）。龍湖對產(chǎn)品的更新和改善使產(chǎn)品保持龍湖特色的同時具有了旺盛的生命力。2）精細化商業(yè)運營能力：作為中國最早的購物中心開發(fā)商之一，龍湖從事商業(yè)地產(chǎn)運營已超過16年，先后發(fā)展出都市型購物中心“天街”、社區(qū)型購物中心“星悅薈”和中高端家居生活購物中心“家悅薈”三個業(yè)態(tài)品牌。目前集團已開業(yè)商場達21個，開業(yè)建筑面積約194萬平方米，建立合作的商戶品牌超過3,700家。龍湖將地產(chǎn)開發(fā)“精細化”的基因移植于商業(yè)運營，致力于打造家和辦公室外的好去處。龍湖未來將穩(wěn)步增持商業(yè)，并計劃用510年的時間，使商業(yè)成為集團新的業(yè)務增長極。 3）受認可的物業(yè)服務。擁有物業(yè)管理企業(yè)國家一級資質(zhì)，并通過香港品質(zhì)保障局ISO9001認證，業(yè)務涉及社區(qū)管理、公用設施養(yǎng)護、家政服務、綠化石材養(yǎng)護、房地產(chǎn)經(jīng)紀等領域。2016年，目前管理位于26個城市的174個物業(yè)項目，服務面積達4066萬平方米。龍湖物業(yè)秉承“滿意+驚喜”的服務理念，致力于打造客戶心中的好服務，業(yè)主滿意度連續(xù)八年保持在90%以上，3次取得中國質(zhì)量協(xié)會“全國住宅用戶滿意度指數(shù)測評”評分第一，并被國務院發(fā)展研究中心等機構(gòu)評定為“中國優(yōu)秀物業(yè)服務企業(yè)服務質(zhì)量十強”、“中國物業(yè)行業(yè)十大品牌”。 4）體現(xiàn)客戶感知的品牌。不吝成本地搭建人才高地。建立起具有行業(yè)標桿地位、全面職業(yè)經(jīng)理人化的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。配合公司的快速成長，龍湖通過提供完善的個人發(fā)展計劃、具有競爭力的薪酬激勵和企業(yè)文化吸引來自各行業(yè)的優(yōu)秀人才，充實管理團隊，目前已形成“仕官生”、“綻放”、“點將”、“商業(yè)CS” 等多層次人才招聘和發(fā)展體系，為行業(yè)培養(yǎng)了大批具有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人。 二、萬科 Slogan：為普通人蓋好房子，蓋有人用的房子。公司定位城市配套服務商，堅持為普通人蓋好房子，蓋有人用的房子，堅持與城市同步發(fā)展、與客戶同步發(fā)展的兩條發(fā)展主線。公司核心業(yè)務包括房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)服務。近年來，在鞏固核心業(yè)務優(yōu)勢的基礎上，圍繞城市配套服務商的定位，積極拓展業(yè)務版圖，進入商業(yè)地產(chǎn)、物流地產(chǎn)、長租公寓、冰雪運動、養(yǎng)老、教育等行業(yè)。面對住宅市場不斷下滑的盈利挑戰(zhàn)，萬科未來的業(yè)務藍圖，主要將圍繞兩方面進行：一是“三好住宅”，好房子、好服務、好社區(qū)，是萬科對理想居住方式的全面表達，闡釋了萬科致力于好房子的設計與營造、好服務的提供與維護、好社區(qū)的倡導與堅持。 二是城市配套服務商，主要是拓展新業(yè)務。開拓新業(yè)務的兩個準則是和城市共同發(fā)展以及順應移動互聯(lián)網(wǎng)+時代。252。 產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)方面，進軍河北廊坊開發(fā)物流地產(chǎn)項目252。 旅游地產(chǎn)方面，在吉林投建松花湖滑雪度假區(qū)252。 在消費地產(chǎn)方面，基于體驗和展示的新型商業(yè)中心、社區(qū)商業(yè)、度假物業(yè)、出租公寓等萬科的終極愿望是積極轉(zhuǎn)型，成為一個有多業(yè)態(tài)上市平臺的控股集團，進而實現(xiàn)萬億市值。對此，郁亮曾提出萬科的“三年轉(zhuǎn)型”計劃，指的是2012012017三年失控式轉(zhuǎn)型。郁亮曾在接受媒體采訪時稱：“萬億大市值住宅只占50%，另外50%都來自于新業(yè)務，轉(zhuǎn)型期內(nèi)各大區(qū)域公司都要積極去創(chuàng)新，去改變，去有方向的混亂?！比f科“八爪魚戰(zhàn)略”是由萬科家、萬科驛、萬科派、萬科云、萬科塾、萬科廣場、萬科里和萬科悅這“八大觸角”組合而成，而萬科驛和萬科派指的是長租公寓，專門致力于為漂泊在外的“奮青”們營造公寓式的“家”。（外部資料）（1）專業(yè)化開發(fā)能力：業(yè)務高度聚焦于主流住宅產(chǎn)品的開發(fā)，通過深入研究客戶需求，不斷細分市場。同時，持續(xù)進行產(chǎn)品技術投入，在住宅產(chǎn)業(yè)化技術方面具有明顯優(yōu)勢。 （2）整體營銷能力：以策略為先導，項目產(chǎn)品為核心，整合推廣為輔助手段進行整體營銷，不斷鞏固企業(yè)品牌，鑄造企業(yè)形象，企業(yè)領導人也具有很強的公眾營銷能力。 （3）治理能力：倡導職業(yè)經(jīng)理人理念和透明的企業(yè)文化，搭建市場經(jīng)濟條件下