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2025-04-17 02:45本頁面
【正文】 來改變團隊的目標甚至改變團隊的初衷。團隊大多不去測試他們自身的活力也不查明活力的來源。因此當團隊遇到問題時，團隊成員間傾向于互相責備：“他不稱職”，“她總是與別人意見相左”。他們依據(jù)觀察其他成員的行為（相當高的比例的是通過談話）得出了上述結論。頗有此諷刺意味的是密切關注組織成員所用的語言能使成員們認識到除了個人能動性和工作能力之外，還有更多的因素促成了組織的行為的形成。但是團隊交談不僅提示了團隊活力還創(chuàng)造這種活力。根據(jù)團隊活力的特點我們定義了六種主要的團隊交談：認同感。組織賦予組織成員共同的身份。依照這一共同身份，組織成員逐漸形成了共同的價值觀和行為模式。對多樣的身份進行管理給工作團隊提出了挑戰(zhàn)。團隊成員認為他們的團隊職能是怎樣團隊就是怎樣。要是反復的參考功能團的意見則通常表明該團隊不是真正的團隊。主要語言鑒別形式是包含性的復數(shù)名詞“我們”、“你們”和排斥性“他們”。相互依賴。然而，這種相互依賴通常不被組織成員所察覺。事實上，實際團隊和名義團隊最大的區(qū)別就在于，實際團隊的成員能否都明確他們互相依存。當團隊成員相互依賴的時候，他們不僅在言談中反映出來，也使用它。含有相互依存這種意味的語言提醒著其他的團隊成員他們是相互依賴的。相互利益的認同、反映個人需要、提議聯(lián)合行動、所求他人的觀點需要和偏愛，這些語言都說明了相互依存。相反名義團隊的特征是即缺乏相互依存性質的談話又缺乏談話中能讓人感覺到互相依存意義的字眼。個人的主觀臆斷、威脅他人、對他人問題不予回答，這些形式都說明了彼此獨立。權力劃分。組織中權力差別的顯示產(chǎn)生了不少消極影響，從壓制意見到行為的一致性。實現(xiàn)團隊很可能削弱這種權力的差別，因為組織上的個性沒有團隊的個性重要。名義團隊的成員很可能使用顯見反映權力差別的語言形式。因為他們更適應組織形式而很少關心團隊的目標和所受到的威脅。在說話人和聆聽者之間，強調(diào)權力差別的談話方式包括占支配地位、打斷談話、提問、要求和指示、轉換話題和反對。減弱權力差別的談話方式包括道歉、放棄、避免正面答復、間接的提問和要求以及用語禮貌。社會距離。因為權力差別減低了為團隊目標所作的貢獻，所以必有別的方法能用來互相影響團隊成員。語言顯示出的社會親和力剛好實現(xiàn)了這個功能。依靠語言反映的親和力和互融，在說話者之間引起的共鳴。實際團隊使用有社會親和力的語言方式。這些方式包括不正式的演講、要求共同的組成員資格、要求共同的觀點、表現(xiàn)出對他人需要的關心、表達喜愛和羨慕、使用昵稱、假定的陳述、神入和幽默。名義團隊不愿表現(xiàn)出社會親和力，因為即便某些成員比較親密，那些人不是很親密的人漸漸結成了中立水平的相互關系。關系疏遠能從具體的語言形式表現(xiàn)出來，比如：正式的語言、分歧、不愿了解不愿回應他人的評價。沖突管理策略。團隊沖突是不可避免的也是需要的。沖突的多少不能區(qū)分實際團隊和名義團隊，管理沖突的策略則能區(qū)分。研究者定義了五種類型用來管理沖突的策略：避免沖突、調(diào)節(jié)沖突、強制解決、折中解決、協(xié)作解決。名義團隊使用強制解決、避免沖突、折中解決。著重集思廣益的團隊（亦即實際團隊）使用面對面的交流和合作的策略來聽求所有成員的意見反復思考問題所在。他們明確的征求贊成和反對意見。實際團隊不會委托上級解決問題。磋商過程。當團隊著重解決沖突達成共識之時，他們就是在磋商。磋商理論家定義了兩種不同的解決分歧的過程：勝利失敗和雙贏。前者鄭重磋商競爭性的一面，把它歸結為磋商雙方誰贏誰輸?shù)慕缍?。后者尋求集成雙方的優(yōu)點達到更高層次的互利。輸贏傾向的磋商明顯表明的是各方的立場而不是利益，常用表達下列意思的詞匯：劃分事件、責備、讓步、勝利和失敗。雙贏磋商的過程，特別是在早期可能包括個體利益的陳述，但是很難區(qū)分這種利益是利益還是立場。然而，雙贏傾向的磋商最終通過談話反映出來，談話內(nèi)容包括詳細討論對方的觀點，發(fā)掘對方觀點的暗示意義和站在對方的立場上從新評估自己的利益。為了能更系統(tǒng)的診斷團隊的問題，假想這些問題都是連續(xù)系統(tǒng)，你能夠分析團隊談話并把它定位每個連續(xù)統(tǒng)中（見表）。在問題的一端正是你所期望的實際團隊的談話形式，另一端便是名義團隊的形式。做這種解釋性的工作看上去比它自身更復雜。事實上，我們每天都不停的無意識的做著解釋人們談話的工作。這里采用這種方式是為了更系統(tǒng)的闡述語言的方式導致了不團隊的差異。評價你的團隊談論語言導致團隊的差異。把你的團隊定位到三個不同的團隊談話維中。若你覺得你的團隊兩樣都有或各占一些，那就把X放到坐標的中央。名義團隊 實際團隊功能團隊 團隊同一性 獨立 相互依存相互依存 高 低權力分派 疏遠 親近社會距離強制、折中、避免 面對、合作沖突管理策略輸贏 雙贏磋商方式開始清單 計劃清單 執(zhí)行清單 控制清單 結束清單問題陳述 核心團隊選擇 團隊調(diào)查 變更日記 結束交付者問題背景 股東計劃工具 人員問題分析 結果導向 終止責任問題反映 WSB構建工具 回訪會議計劃 終止計劃者遠見 權責授權工具 交流日記 審核導向價值 預算目標聲明客戶期望里程碑項目優(yōu)先權功能區(qū)域環(huán)境分析可行性分析C/B分析評估標準
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