房地產(chǎn)案例：績效考核引發(fā)的“戰(zhàn)爭”-資料下載頁
2025-04-16 23:12本頁面
【正文】 首先，核算出該項(xiàng)目整體的績效獎(jiǎng)金基數(shù)，譬如根據(jù)項(xiàng)目的開盤量、開發(fā)周期、銷售收入等初步計(jì)算出該項(xiàng)目的整體績效獎(jiǎng)金基數(shù)。其次，將本項(xiàng)目進(jìn)行分解，分解出若干個(gè)里程碑式的事件，并確定每個(gè)里程碑事件在整體項(xiàng)目中所占的比重。譬如土地及手續(xù)、圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、工程建設(shè)、驗(yàn)收、宣傳與銷售等。再次，將整體的績效獎(jiǎng)金基數(shù)分配到每一個(gè)里程碑事件中去；季度發(fā)放時(shí)按事件所占比重的一定比例進(jìn)行計(jì)算和發(fā)放。最后，在項(xiàng)目結(jié)束后統(tǒng)一結(jié)算。 人力資源部在績效考核中應(yīng)發(fā)揮怎樣的作用？ 戰(zhàn)略合作者：創(chuàng)新管理工具，落實(shí)公司戰(zhàn)略 作為戰(zhàn)略合作者，人力資源部應(yīng)該圍繞戰(zhàn)略全局，充分了解各個(gè)部門的業(yè)務(wù)特點(diǎn)并努力通過創(chuàng)新管理工具幫助公司落實(shí)戰(zhàn)略。從案例來看，J公司出臺的部門考核工具靈活性不夠，對項(xiàng)目依賴性極強(qiáng)的工程部也進(jìn)行刻板的季度性考核，不僅無法有效反映工程部的工作狀態(tài)，也不利于激發(fā)他們的工作積極性。從這一點(diǎn)來看，人力資源部的戰(zhàn)略合作伙伴的作用沒有體現(xiàn)出來。其次，在績效考核的實(shí)施過程中，由于人力資源部無法真正為總經(jīng)理及時(shí)解憂，反而用緩兵之計(jì)“上交”績效考核的矛盾，因此備受爭議。對于李經(jīng)理提出的“依照項(xiàng)目進(jìn)度考核工程部”的想法，張經(jīng)理應(yīng)該給以積極回應(yīng)，并努力從專業(yè)視角，借助深入調(diào)研，為工程部開發(fā)出適用性更好的考評工具來。 變革領(lǐng)導(dǎo)者：四個(gè)“公開”推進(jìn)績效管理變革 作為變革領(lǐng)導(dǎo)者，人力資源部應(yīng)該預(yù)估到管理變革中可能出現(xiàn)的各種困難，并為之做好應(yīng)對策略，從而防患于未然。從J公司工程部李經(jīng)理對考核周期的不滿，從而可以推知J公司的各部門很少參與到方法的制定，他們的意見沒有很好地體現(xiàn)到績效考核辦法中去，從而導(dǎo)致種種質(zhì)疑，并引發(fā)了年度績效考核總結(jié)會(huì)上的“狂轟亂炸”。 其實(shí)，這種情況完全可以通過以下的“四公開”來解決。一是“辦法公開”，績效考核辦法制定時(shí)需要各部門的廣泛參與，方案確定之后需要下發(fā)給各部門，使各部門清楚為什么要績效考核、如何進(jìn)行績效考核、考核結(jié)果如何應(yīng)用等等。二是“任務(wù)公開”，各部門清楚地知道本部門的任務(wù)目標(biāo)是多少、依據(jù)是什么，并有機(jī)會(huì)對上下游部門的任務(wù)目標(biāo)提出建議和要求。三是“算法公開”，應(yīng)該讓各部門掌握考核得分的計(jì)算口徑和計(jì)算公式，從而在考核周期內(nèi)隨時(shí)可以掌握自己的績效完成情況和考核結(jié)果。四是“結(jié)果公開”，各部門的考核結(jié)果經(jīng)公司高層審定后，應(yīng)對各部門進(jìn)行充分溝通和反饋，并在公司內(nèi)部進(jìn)行公布和公開，從而使各部門能夠心服口服，并能從結(jié)果中找到自己的優(yōu)勢和差距。 實(shí)踐指導(dǎo)者：打通“績效考核思想動(dòng)脈”，提供實(shí)際操作輔導(dǎo) 作為實(shí)踐指導(dǎo)者，人力資源部的首要任務(wù)就是要幫助考評責(zé)任人理解考核的內(nèi)容和意義。案例中工程部李經(jīng)理顯然不清楚為什么要考核員工的勝任力，而想當(dāng)然地與員工利益掛鉤，并自覺充當(dāng)了員工利益維護(hù)者的角色，這就需要人力資源部對績效考核方案進(jìn)行反復(fù)的宣講和培訓(xùn)，尤其是在績效管理實(shí)施的初期，打通“績效考核思想動(dòng)脈”尤其重要。 其次，人力資源部要指導(dǎo)考評責(zé)任人正確使用績效考核工具。李經(jīng)理對這種主觀性很強(qiáng)的等級評定法不理解，張經(jīng)理應(yīng)該提供具體的幫助，比如讓李經(jīng)理先形成自己的“優(yōu)秀”標(biāo)準(zhǔn)，然后與之對照形成“良好”、“中等”、“較差”標(biāo)準(zhǔn)，只要李經(jīng)理能夠保持內(nèi)在一致性，就可以評價(jià)了。必要時(shí)，張經(jīng)理可以示范評價(jià)兩個(gè)人，以幫助李經(jīng)理真正掌握這種評價(jià)方法。 此外，人力資源部還應(yīng)該指導(dǎo)考評責(zé)任人將自身發(fā)展和員工發(fā)展結(jié)合起來。比如，李經(jīng)理表現(xiàn)出對自己下屬不了解，而這是作為主管的大忌。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不但對下屬情況了如指掌，而且善于利用考評杠桿激勵(lì)員工。張經(jīng)理應(yīng)抓住機(jī)會(huì)為李經(jīng)理提供領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展方面的指導(dǎo)。比如，傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)理論強(qiáng)調(diào)任務(wù)完成和關(guān)系維系，但是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論開始關(guān)注員工發(fā)展。李經(jīng)理明顯是那種重視與員工的關(guān)系維系而忽視通過勝任力考評推動(dòng)員工發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)，因此，他需要轉(zhuǎn)變觀念、態(tài)度和工作方式。最后，人力資源部還可以通過廣泛調(diào)研，來收集各級管理者在績效考核過程中遇到的常見問題和困難，整理出一本簡單實(shí)用的《績效管理常見問題解決手冊》。 縱觀J公司績效考核實(shí)施一年以來的情況，雖然面臨種種困難，但仍屬于正常現(xiàn)象。只要人力資源部真正做好公司的戰(zhàn)略合作者、變革領(lǐng)導(dǎo)者和實(shí)踐指導(dǎo)者的角色，實(shí)質(zhì)性地提高績效管理效果，最終贏得這場“戰(zhàn)爭”是完全有可能的。作者：李穎 來源：《人力資源HR經(jīng)理人》2009年第3期責(zé)任編輯：俞江月 10 / 10
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