【正文】 不回答問題。 堅持事實。如果你的被談話人是愛挑釁的，或想以種種借口進行抵賴，堅持事實就尤其重要。只要不斷回到事實上來：“上周有3次發(fā)貨延誤，不是嗎？而這遠超過平均水平，不是嗎？”要請他們確認這些不可辯駁的事實，迫使他們同意你的看法。 不要因淚水而分心。如果一個雇員在你面前突然哭起來，不要讓這影響你。給他們一片紙巾并表同情，但是，不要讓它改變談話的主旨或結(jié)果。 針對問題，不針對人。如果你想使事情保持輕松，不要總是說他們懶惰；或者說問題在于他們的工作是不可救藥的；或者他們顯然只是怕麻煩。記住問題不是他們，比如問題是大量的發(fā)貨延誤。還要記住你是在試圖改變?nèi)说男袨?，而不是他們的個性。不要希望或要求一個懶散的人變成團隊中一個充滿活力的成員。你只能要求懶散的人工作能更加專心一點而已。 保守秘密。不要與當時不在場的任何人討論在一次紀律談話中談過的任何事情。如果你的員工知道上一次你對某人進行紀律談話，而整個部門最后都知道所談的內(nèi)容，那么，除非確實存在不公正的情況，否則，你的員工就不會敞開心扉。即使談話是由于另一個人的意見或抱怨而引起的，那個人只需知道你已經(jīng)處理了那件事情，他不需要知道詳情。然而，要記住雇員有權(quán)利與他們喜歡的任何人討論他們愿意談?wù)摰娜魏问虑椤阏f的或做的任何事情。 要始終如一。如果你為相同的事處罰兩個人，而你采取不同的方式對待他們，即使事情是相隔大約幾個月，他們會注意到——其他人也會注意到你的處理方式。如果你聽任一個人幾個月來表現(xiàn)不佳而不受處罰，你卻為同樣的事情在另一個人只是出現(xiàn)一周的低標準之后就收拾他，你將會被指責在偏袒某人和做事不公。這種指責也是相當確切的。所以，要保證你對每一個人始終使用同一標準。 采取進一步行動 要保證你們雙方都同意你為解決問題將要采取的行動。如果你認為可能存在任何疑慮或爭執(zhí)，要把它寫下來。你也應(yīng)該說明，如果在商定的期限內(nèi)他們沒有表現(xiàn)出任何改進的話，將有什么后果。這也許是指從正式的紀律程序到改變他們的職務(wù)說明書等措施——也許去掉一項他們喜歡但似乎不能妥善處理的工作任務(wù)。 然后，要確定一個日期來檢查事情的進展。理想地說，這應(yīng)該是在幾周以后，但是，有時可能需要更長一些時間。如果事情是有關(guān)遵守季度預(yù)算的問題，或者是沒有適當?shù)販蕚溲葜v的問題，你就得等到下一季度或者下一次演講。比如，你也許同意兩周后召開一個會，雇員在會上將拿出一個遵守季度預(yù)算的計劃，然后在七月初再開一次會，檢查他們實施的成效如何。 在檢查階段，如果員工請求與你談一談事情的進展情況，你有必要采取支持和鼓勵的態(tài)度并騰出時間給他們。他們應(yīng)該知道你想使問題得到解決，你希望他們成功。 練就你的絕招：紀律談話不是一件愉快的工作，但是在經(jīng)理們業(yè)務(wù)中它是一種必不可少的技能。只要保持始終如一和客觀，要保證你始終處理小問題而不是要推倒大山。紀律與評價(2)評價談話 評價談話是干什么用的？對許多人來說，它只是年度或兩年一次鼓勵或責備你員工的一個機會，并且取決于你所采用的方法。它不值得花費時間，但是當進行年度評價是公司策略的時候，你就不得不參與這個游戲。 上述說法是不正確的。評價談話是你能夠以一對一的方式去激勵你每個員工的絕好機會。它是年度激勵的助推器。但是你必須承認，評價談話是為了他們的利益而不是你的利益。這是為他們而進行的談話。他們從中獲益越多，以后他們的業(yè)績也將越好——那就是對你的回報。 一次有效的評價談話是給雇員一次機會去發(fā)現(xiàn)他們做得如何好，討論現(xiàn)有的問題和不滿，談?wù)剬ξ磥淼慕ㄗh和抱負，表達他們有關(guān)工作方面的——正面的和負面的——觀點。同時，評價談話也是雇員的一個機會，可以讓你知道你是否能更多地幫助或支持他們，所以，你可能要接受一些批評。 應(yīng)該清楚，除非氣氛合適，不然，什么都不會發(fā)生。你需要被談話人盡可能地放松。所以，早一些采取我們前面提到的所有措施，創(chuàng)造一種輕松的氣氛——一種不拘禮節(jié)的、舒服的座位安排，一種從容不迫的語調(diào)和一種友善的方式。 還須注意一件事：不要有出人意料的事。雇員必須確信他們不會因某事受到責備。如果你覺得會有不愉快的、出人意料的事在等著你，你就不能放松。所以，要有一條鐵定的規(guī)則，即你決不利用評價談話去處罰任何人——即使紀律談話需要在同一天進行，你也要分別地舉行。這也應(yīng)該使你明白，在一年中一有問題發(fā)生，你就必須討論它們——否則，你就不能有一個放松的、從容的和沒有意外的評價談話。 我不是說，在評價談話中你不能討論雇員業(yè)績方面的任何負面情況——你可能很需要談?wù)撍?，你?yīng)該只討論他們雖非常努力卻仍沒有達到標準的錯誤或領(lǐng)域。這些不是屬于紀律方面的問題，雇員會希望在談話中提出這些問題。 準 備 是的，對于談話始終是這樣，第一規(guī)則就是準備。準備確實能防止以后出現(xiàn)問題并從長遠講能節(jié)省時間。員工能清楚地知道你是否做過你的功課，這對他們很不一樣。不僅你的準備工作會使談話更加有效，而且它還告訴員工，你認為他們是值得你去費心的。那是非常激勵人的。同樣道理，沒做準備則告訴他們，他們是不值得你用心的——一旦你給他們這種信息，動員他們?nèi)A全力工作會讓你非常費勁。 出于同樣的理由，準備評價談話包括至少提前一至二周為談話確定日期和時間，這樣，雇員也有時間做準備，然后，要保證談話按計劃如期進行。如果，在談話時間臨近時，你因為必須處理積壓的工作而取消了談話，你這是在告訴雇員他們的事不那么重要。相反地，如果告訴總經(jīng)理或一位重要客戶，你確實不能騰出那個下午跟他們開會，你的雇員就會激動。 在評價談話之前，你應(yīng)該收集（并充分地閱讀）去年的評價記錄以及雇員的職務(wù)說明書。對照去年的評價表格記下已經(jīng)改進的地方——或者要不然——記下當時討論過的事情。想一想是否雇員仍在做職務(wù)說明書規(guī)定的事情，如果沒有，那么考慮一下是否他們應(yīng)該做。然后，看看職務(wù)說明書是否仍舊是恰當?shù)?，或者你是否覺得你們倆應(yīng)該制訂一個新的職務(wù)說明書。 在全年中，你應(yīng)該在每個員工的檔案中做記錄，你在評價談話中應(yīng)該引用這些記錄。你應(yīng)該記錄下所有的成功或失敗，或者他們業(yè)績中所有顯著的方面。你不應(yīng)該將所有的表揚留到這次談話時再做——在他們做得好的時候就表揚他們——而且，提及去年他們業(yè)績中好的方面將表明你注意到并記住了。不要只是記下明顯的大成績——也要記下每一個小的進步。 表揚要具體；一百次表揚比一次籠統(tǒng)的表揚意義更大。換句話說，不要只說“去年你做得很好”，或者甚至說“你組織展臺非常棒”。表揚要具體：“每件展品都擺放在那里，所有的東西都恰到好處，這是第一次這樣組合在一起而完全沒有一點零亂的感覺，我印象非常深——謝謝你。” 讓雇員做準備 你也需要讓雇員為評價談話做準備——特別是如果他們不習慣接受評價——或者如果他們在接受你將要進行的職業(yè)的和正規(guī)的評價方面缺乏經(jīng)驗。要準確地告訴他們——你可以向整個部門一起作簡要介紹，然后，向新員工分別介紹——評價談話是為了什么：評價談話可以給員工提供機會去討論他們過去和將來的工作情況，說出所有的疑惑或焦慮，表達他們的觀點和抱負。你的角色就是去聽、去指導(dǎo)和提供建設(shè)性的支持。 在評價談話之前，一個好想法是給雇員一個問題清單，讓他們思考。你甚至可以把問題記錄下來作為問卷讓雇員去填寫，談話時把它帶來。這里有一個可供雇員使用的準備要點方面的范例。 評價談話準備你工作中最喜歡的是什么？你工作中最不喜歡的是什么？你認為你工作中最擅長的是什么？而最不擅長的又是什么？去年你最大的成就是什么？你認為他們?yōu)槭裁慈绱顺晒?？你最大的失敗或錯誤是什么？你認為如何才能避免它們發(fā)生？有沒有什么你不清楚的工作領(lǐng)域？有沒有你不滿意的領(lǐng)域？有沒有你覺得需要更多指導(dǎo)或支持的什么方面？你覺得你與共同工作的團隊成員相處得如何？你希望下一年度你的職業(yè)如何發(fā)展？你希望未來3～5年你的職業(yè)如何發(fā)展？你的評價方法 你的態(tài)度對于評價談話的成功是至關(guān)重要的，所以，你需要確保你使用恰當?shù)恼Z氣。我們已經(jīng)談到了關(guān)于創(chuàng)造一種輕松氣氛的問題；你需要保證這種氣氛能得以保持。如果這次你把氣氛弄得一團糟，雇員在下一年的評價談話中或者在未來的所有其他評價談話中將不能徹底地放松。 鼓勵誠實和坦率 要始終牢記，這次談話不是為你的利益，而是為了雇員。你在那里是要指導(dǎo)談話并使之行駛在軌道上，幫助他們找到他們需要談?wù)摰念I(lǐng)域。鼓勵他們要誠實，要利用每一個機會向他們表明誠實是安全的。如果他們告訴你，他們發(fā)現(xiàn)一個同事難于和別人共事，即使你認為那個評論是不恰當?shù)?，也不要立即就為那位同事辯護。接受這個意見，協(xié)助尋找緩和沖突的辦法。 我不是建議你贊同同事的批評——但是，現(xiàn)在不是開始對它進行辯論的時機。不要接受對整個人品的詆毀；要尋找具體的情況。如果被談話人說“我不能與曼迪一起工作；她是一頭瘋?！?，請他們給你舉出例子。要說“你為什么這樣說？給我舉一個你覺得難以共事方面的例子”。你不認為曼迪瘋了，你要將討論集中在被談話人身上，但是允許他說出曼迪的真正問題。 如果你讓人覺得誠實是安全的，被談話人甚至可能——如果你很幸運的話——鼓起勇氣來批評你。如果你發(fā)現(xiàn)這很難處理，要記住，他們的誠實對你是一筆財富，它可能抵消批評本身的影響。你必須能夠接受這種批評而不采取反擊。如果他們說“我有時發(fā)現(xiàn)你很忙，我不能得到我所需要的支持”，你的正確回答不是“你知道我應(yīng)該做多少嗎？” 要接受他們所說的，如果必要，要他們說得更加具體一些。比如，要說“當你需要的時候，你當然可以獲得我的支持。你是否能給我舉個例子，說明當你需要我的時候而我又正好無暇顧及？”然后，要客觀地看待那個問題。問題的答案也許能使你更好地確定工作重點。另一方面，如果事情是以不同的方式來組織的話，雇員就不需要如此經(jīng)常地請求你的支持。也許，如果他們在某個領(lǐng)域能獲得更多培訓的話，他們自己會管理得更好。也許你確實不能用別的方法來處理，但是你仍然可以感謝他們指出問題，答應(yīng)會好好考慮的，會尋找其他解決方案。如果他們一開始就不覺得能夠與你坦誠對話，那種情形就完全不會出現(xiàn)。 征求雇員意見 要征求雇員的意見和看法——要讓他們知道他們所想的事情是重要的。要征求他們的想法。當你在討論問題或成績的時候，在你開始發(fā)表你的看法之前，要征求他們的意見，問一問什么做對了，什么做錯了。要問他們大量開放型問題，讓他們開口說話。然后，要征求他們的看法和建議：“你認為我們怎樣才能讓更多人參加我們的展示會？”“你想到了什么辦法可以提高系統(tǒng)速度來處理付款通知嗎？”“對重新起草生產(chǎn)計劃來提高生產(chǎn)效率你有沒有什么建議？” 引用雇員業(yè)績的實例 讓雇員看到你在關(guān)注他們并且記住他們的業(yè)績。對于他們做得漂亮的事情要給予表揚，特別是他們想不到你能記住的事情：“是的，你的確觀察入微。我能記得我們圣誕節(jié)前發(fā)給所有重要客戶的信，你是惟一發(fā)現(xiàn)信中`shift39。一詞漏掉字母`f39。的人?！?在你準備談話的時候，你要搜集有關(guān)業(yè)績的記錄，特別是，如果需要說服雇員承認負面的觀點的話，你應(yīng)該保證能夠用事例來佐證它。你并不是給他羅列罪狀，僅僅是用事例來武裝你自己以備不時之需。你不能因某事批評某人而無法給他們提供實例——或者當你只想到一個例子的時候，就說雇員總是這么做。 謹慎地批評 如果雇員存在業(yè)績沒有達標這方面弱點，你應(yīng)該討論這個問題。我們已經(jīng)知道紀律問題不應(yīng)當在評價談話的時間處理，但是業(yè)績差的問題則應(yīng)該在評價談話中進行討論。然而，這個問題的處理方式必須不會讓被談話人覺得受到不公正的批評,或讓他覺得受到了壓制、斥責或受到了羞辱。 做到這一點最好的方法就是讓他們進行自我批評。問他們自己認為自身的弱點在哪里。如果你覺得有問題的事情而他們沒有講出來，要給他們提示：“你能勝任文案工作嗎? 你覺得你處理得怎樣？”他們幾乎肯定會接著話題往下談。如果他們無動于衷，就舉出一兩個例子：“你是否記得上個月，我們差點要錯過一個很特別的定貨，因為定單在你的文件格里躺了好幾天？”如果他們試圖辯解，再給他們舉個例子：“是的，但是，幾個星期前在ABC公司的定貨中也出現(xiàn)了同樣的情況，不是嗎？你認為這種情況出現(xiàn)得有些過于頻繁嗎？” 繼續(xù)和緩地步步推進，直到他們承認。不要無休止地舉例——你只需要運用能使他們認識到問題所在的那樣數(shù)目的例子。你不是在指責他們——你是在請他們自責。你不要說：“你文案工作無可救藥了”，你只要給他們提供足夠的證據(jù)，讓他們自己說出來。 批評事，贊美人 如果某人在某些方面工作表現(xiàn)差，要把注意力集中在事情上，而不要集中在那個人身上。絕不說“你在這方面糟透了”，而要說“你在這方面的業(yè)績欠佳”。然而，在表揚人的時候，要告訴他們“你是一個天生的推銷員”或者“我對你如此迅速地學會使用新軟件印象深刻”。 解決需要解決的問題 如果你營造了一個合適的氣氛，評價談話就會在激勵雇員方面發(fā)揮良好的效果。然而，除非你指出需要改進的地方，并且制定行動方案，不然，評價談話就不會改善他們的業(yè)績。每次你指出他們工作中的薄弱方面,或者比如系統(tǒng)、與同事難相處的工作關(guān)系、甚或缺乏支持等妨礙工作的其他問題——你們必須決定雙方將要采取什么措施。 開始時要問一問他們，他們認為可以采取什么措施來改善工作。要以一種和緩的語調(diào)來說。不要說：“你對此會采取什么措施呢？”要說：“讓我們想辦法幫助你熟練掌握文案工作?！彼麄兓蛟S會說，他們計劃每周兩次、每次花一個小時來處理文案工作，認為這樣可以解決文案工作中的問題?；蛘呷绻闩嘤査麄儯屗麄兡軌蚋幼孕诺刈珜戜N售介紹，他們需要求助你支持的情形就會更少。人們往往會提出比你意想的更好的主意。 你們可能也會一起決定應(yīng)該采取一些行動。要給他們更多的時間，或者要答應(yīng)在某些特定時間你會有空。也許你能保證你始終能待到早晨九點半，這樣他們可以在一天工作開始的時候總能找到你。 要找到你們雙方都滿意的解決辦法。不僅僅是找到問題的解決方法——你還可以商定如何去利用機會，如何更有效地發(fā)揮雇員的技能，或者如何開拓他們的職業(yè)生涯。你的工作就是要保證，假使沒有首先確定是否需要采取行動、因而沒有商定應(yīng)該采取的措施，你就決不會放棄對某個問題的討論。 結(jié) 構(gòu) 你應(yīng)該給評價談話留出充足的時間；通常大約是一個小時，但是對于一個高級雇員，同時也是你關(guān)系密切的同事，也許甚至要花兩個小時。被談話人需要知道談話的時