【導(dǎo)讀】房地產(chǎn)項目經(jīng)理培訓(xùn)講義

　　

【正文】 度上促進(jìn)了項目的順利實施和社會資源的合理利用。 (4)咨詢單位 (監(jiān)理公司 )。咨詢單位 (或監(jiān)理公司 )是一種中介服務(wù)組織，一般是在接受業(yè)主或總承包商的委托之后，按咨詢 (監(jiān)理 )合同的規(guī)定，代表業(yè)主或承包商，對項目進(jìn)行 技術(shù)咨詢 (監(jiān)理 )，對相應(yīng)階段的相關(guān)任務(wù)進(jìn)行咨詢 (監(jiān)理 )。其中咨詢 (監(jiān)理 )單位主要是對業(yè)主或承包商直接負(fù)責(zé)。 當(dāng)然，還包括對項目進(jìn)行宏觀調(diào)控的政府主管部門，他們主要調(diào)控項目對整個社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響，控制項目的質(zhì)量關(guān)，促進(jìn)項目與環(huán)境之間的協(xié)調(diào)等宏觀性工作。 上述各項目參與單位的工作任務(wù)都符合“項目”的定義，因此在具體的實施過程，都可設(shè)立自己的相應(yīng)的項目管理組織，以實施相應(yīng)的項目管理任務(wù)或過程。 三、房地產(chǎn)項目管理的目標(biāo)體系 爭取項目的成功實施是項目管理的總目標(biāo)。要取得項目的成功，首先必須做好如下工作： (1)要對具體項目進(jìn)行充分的戰(zhàn)略研究，制定正確的、科學(xué)的、符合實際的、可執(zhí)行的項目目標(biāo)計劃。 (2)要對項目技術(shù)方案進(jìn)行科學(xué)、經(jīng)濟(jì)的設(shè)計。在設(shè)計的過程中，要堅持技術(shù)先進(jìn)與經(jīng)濟(jì)合理相結(jié)合的原則，堅持資源可持續(xù)利用的原則，堅持經(jīng)濟(jì)發(fā)展與人類生存發(fā)展相結(jié)合的原則，加強(qiáng)人居環(huán)境的改善，保證項目實施的安全性和使用的高效性。 (3)要建立一支有力的高素質(zhì)的項目管理隊伍。只有具備高素質(zhì)的項目管理隊伍，才能將上層系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)計劃和復(fù)雜的工程技術(shù)方案同具體項目的實際情況結(jié)合起來，才能把所有的項目參與者調(diào)動起來，融為一個統(tǒng)一的整體 ，才能把項目所有的活動聯(lián)系起來，形成一個有序的整體。因此，高素質(zhì)隊伍的建立是項目成功的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。 上述三個方面的工作是項目取得成功的前提條件和基礎(chǔ)。這里的項目成功是一個相對的概念，是相對于項目所處的具體環(huán)境而言，離開了這個具體環(huán)境，一個成功的項目也可能會轉(zhuǎn)化為不完全成功的項目，相反，一個非成功項目也可能轉(zhuǎn)化為一個基本成功的項目。因此，成功項目在不同時期、不同環(huán)境下的判斷標(biāo)準(zhǔn)是有差別的。但這并不是說沒有判斷標(biāo)準(zhǔn)，一般情況下，作為一個成功的項目應(yīng)滿足下列條件： (1)要在限定的費(fèi)用條件下，盡可能地降低項目的費(fèi) 用消耗，減少資金的占用，達(dá)到項目預(yù)定的使用功能和使用效果，使項目在使用過程中能經(jīng)濟(jì)、安全、高效地運(yùn)行。 (2)要在預(yù)定的時間內(nèi)完成項目的建設(shè)，不拖延，及時地實現(xiàn)投資目的，達(dá)到預(yù)定的項目總目標(biāo)和要求。 (3)要使項目能合理地有效地利用各種資源，使項目具有可持續(xù)發(fā)展的潛力。必須使項目能為使用者 (顧客或用戶 )所接受、認(rèn)可，同時要照顧到社會各方面及各參加者的利益，使各方面都感到滿意 (這可能是一個比較苛刻的條件 )。 (4)必須使項目與環(huán)境協(xié)調(diào)。這是“以人為本”思想在房地產(chǎn)項目的具體體現(xiàn)，包括與自然環(huán)境的協(xié)調(diào)，與人文環(huán) 境的協(xié)調(diào)，與社會環(huán)境的協(xié)調(diào)。 18 (5)必須使項目實施按計劃、有秩序地進(jìn)行，盡可能降低工程變更和事故發(fā)生，較好地解決項目過程中出現(xiàn)的風(fēng)險、困難和干擾，使項目的損失降低到最低限度。 要使項目完全符合上述每一個條件，幾乎是不可能的。因為在一個具體的項目中各個評價指標(biāo)的重要地位不同，常常需要確定它們的優(yōu)先級，如有的指標(biāo)必須保證，有的指標(biāo)盡可能照顧，有的指標(biāo)是不可能完全得到保證，甚至有些指標(biāo)之間是相互矛盾的等。因此，在具體項目中，我們應(yīng)根據(jù)項目的具體特點(diǎn)，確定各個指標(biāo)的優(yōu)先等級，保證項目總體目標(biāo)的實現(xiàn)，這一工作實質(zhì)是屬 于項目目標(biāo)優(yōu)化的工作內(nèi)容。 當(dāng)然，項目是否能夠獲得成功，不僅與項目管理的內(nèi)容和方法手段有較強(qiáng)的相關(guān)性，而且與項目管理的目標(biāo)設(shè)計是緊密相連的，如英國建造學(xué)會在《項目管理實施規(guī)則》中定義項目管理為：“為一個建設(shè)項目進(jìn)行從概念到完成的全方位的計劃、控制與協(xié)調(diào)，以滿足委托人的要求，使項目得以在所要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，在規(guī)定的時間內(nèi)，在批準(zhǔn)的費(fèi)用預(yù)算內(nèi)完成?！痹诜康禺a(chǎn)項目管理的多目標(biāo)體系中，其三大基本目標(biāo)及其關(guān)系的確定是建立項目目標(biāo)體系的主要內(nèi)容。所以房地產(chǎn)項目管理的功能 (質(zhì)量 )目標(biāo)、進(jìn)度 (工期 )目標(biāo)和費(fèi)用 (成本 )目標(biāo)，共同構(gòu)成了房地產(chǎn)項目管理的目標(biāo)體系，項目管理的三大目標(biāo)通常由項目任務(wù)書、技術(shù)設(shè)計和計劃文件、合同文件 (承包合同和咨詢合同等 )具體地定義。這三大基本目標(biāo)在項目生命期中有如下特征： (1)三大基本目標(biāo)共同構(gòu)成項目管理互相聯(lián)系、相互影響的目標(biāo)系統(tǒng)。某一方面的變化必然引起其余兩個方面的變化。如果過于追求縮短工期，必然會損害項目的功能 (質(zhì)量 )，引起成本增加。所以項目管理應(yīng)追求它們?nèi)咧g的優(yōu)化和平衡。 (2)這三個基本目標(biāo)在項目的策劃、設(shè)計、計劃過程中經(jīng)歷由總體到個體，由概念到實施，由簡單到詳細(xì)的過程。項目管理 的三大目標(biāo)必須分解落實到具體的各個項目單元 (子項目、項目活動 )上，這樣才能保證總目標(biāo)的實現(xiàn)，形成一個完整的控制體系，所以項目管理實質(zhì)是目標(biāo)的管理。 (3)三個基本目標(biāo)結(jié)構(gòu)關(guān)系的均衡性和合理性，構(gòu)成項目管理目標(biāo)的基本邏輯關(guān)系，任何只強(qiáng)調(diào)最短工期、最高質(zhì)量、最低成本都是片面的。它們的均衡性和合理性不僅體現(xiàn)在項目總體上，而且體現(xiàn)在項目的各個單元上。 四、房地產(chǎn)項目管理系統(tǒng) 房地產(chǎn)項目不僅是一個相互聯(lián)系、相互影響的多目標(biāo)體系，而且系統(tǒng)內(nèi)各目標(biāo)之間必須保持一定的均衡性和合理性。所以房地產(chǎn)項目管理在各個內(nèi)容之間嚴(yán)密邏輯 性的作用下，共同構(gòu)成一個完整的系統(tǒng)。但是不同的視覺，對項目管理系統(tǒng)有不同的描述： (1)按系統(tǒng)工程理論 ,結(jié)合管理工作的一般流程 可將項目管理系統(tǒng)地描述為： “預(yù)測 —— 決策 —— 計劃 —— 控制 —— 反饋??修正決策 —— 計劃”等職能的結(jié)合體。這一系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，主要通過內(nèi)部的邏輯關(guān)系，不斷地對目標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行修正，營造一種良好的環(huán)境系統(tǒng)，使項目各參與者能高效地完成既定的項目任務(wù)，實現(xiàn)項目的總目標(biāo)。 (2)按項目實施過程，項目管理系統(tǒng)可描述為下列幾個階段： 1)項目的定義、目標(biāo)設(shè)計和可行性研究。 2)項目的系統(tǒng)分析，包括項目的 外部系統(tǒng) (環(huán)境 )調(diào)查分析和內(nèi)部系統(tǒng) (項目結(jié)構(gòu) )分析等。 3)項目的計劃管理，包括項目的實施方案及總體計劃、工期計劃、成本 (投資 )計劃、資源計劃以及它們的優(yōu)化。 4)項目的組織管理，包括項目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員組成、各方面工作與職責(zé)的分配、項 19 目管理規(guī)程的制定。 5)項目的信息管理，包括項目信息系統(tǒng)的建立、文檔管理等。 6)項目的實施控制，包括進(jìn)度控制、成本控制、質(zhì)量控制、風(fēng)險控制、變更管理等。 7)項目的后期管理，包括項目驗收、移交、運(yùn)行準(zhǔn)備、項目后評價與總結(jié)、項目使用管理 (物業(yè)管理 )，以及目標(biāo)實現(xiàn)的程度、存在 的問題分析等。 (3)按照項目管理的工作任務(wù)，項目管理系統(tǒng)可描述為下列幾個方面： 1)成本管理，包括工程估價 (即工程的估算、概算、預(yù)算 )、成本計劃、支付計劃、成本控制 (包括審查監(jiān)督成本支出、成本核算、成本跟蹤和診斷 )、工程款結(jié)算和審核。 2)工期管理，這方面工作是在工程量計算、實施方案選擇、施工準(zhǔn)備等工作基礎(chǔ)上進(jìn)行的，包括工期計劃、資源供應(yīng)計劃和控制、進(jìn)度控制。 3)質(zhì)量控制，包括工程質(zhì)量和管理過程的質(zhì)量等。 4)現(xiàn)場管理，包括現(xiàn)場物流的管理、場地使用管理以及現(xiàn)場安全管理等。 5)組織和信息管理。組織管理包 括組織機(jī)構(gòu)的建立、人事安排、管理班子的選擇、管理工作流程的制定、各方面責(zé)權(quán)利的落實、管理規(guī)范的制定、內(nèi)部與外部關(guān)系的協(xié)調(diào)、爭執(zhí)的解決等，信息管理包括信息系統(tǒng)的建立、信息流的確定、信息處理過程的控制，還有信息形式、內(nèi)容、傳遞方式、存檔時間的確定等。 6)合同管理，包括招標(biāo)投標(biāo)的合同策劃、招標(biāo)工作的準(zhǔn)備、招標(biāo)文件的起草、合同的審查和分析、合同保證體系的建立、合同實施的控制、合同變更的管理、索賠管理等。 7)風(fēng)險管理，包括風(fēng)險識別、風(fēng)險計劃和控制。 五、房地產(chǎn)項目管理方法 房地產(chǎn)項目管理系統(tǒng)的復(fù)雜性和目標(biāo)的多樣 性，使得項目管理方法也具有多樣性。根據(jù)不同的分類標(biāo)志，項目管理方法劃分為下列不同的形式： (1)按管理目標(biāo)劃分，項目管理方法有進(jìn)度管理方法、質(zhì)量管理方法、成本管理方法、安全管理方法、現(xiàn)場管理方法等。 (2)按管理方法的量化程度劃分，項目管理方法有定性方法、定量方法和綜合管理方法。其中定性方法是經(jīng)驗方法，綜合方法是定性方法和定量方法的結(jié)合。 (3)按管理方法的專業(yè)性質(zhì)分，項目管理方法有行政管理方法、經(jīng)濟(jì)管理辦法、管理技術(shù)方法和法律管理方法等，這是最常用的分類方法。 綜上所述，項目管理本身是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)， 它不僅由許多項、分項、工程活動所構(gòu)成，而且是一個完整的工作過程 (包括預(yù)測、決策、計劃、控制、反饋等 )，是項目全部管理任務(wù) (如工期、費(fèi)用、質(zhì)量、合同、資源、組織、信息等 )的結(jié)合體。所以要取得項目的成功，必須對項目管理的整個系統(tǒng)進(jìn)行全面地管理。 作為一個完整的項目管理系統(tǒng)應(yīng)將項目的各職能工作、各參加單位、各個階段、各項目活動融合成一個完整有序的整體。在此結(jié)合房地產(chǎn)項目的工作流程，將房地產(chǎn)項目管理系統(tǒng)描述為下列幾個子系統(tǒng)的結(jié)合體 . 在房地產(chǎn)項目的系統(tǒng)性、高投入性、時效性等復(fù)雜特點(diǎn)影響下，要實現(xiàn)房地產(chǎn)項目的總目標(biāo)， 保證項目組織高效運(yùn)行，必須在組織行為學(xué)的一般原則、項目組織的自身特點(diǎn)和現(xiàn)時條件的基礎(chǔ)上，遵循下列基本原則進(jìn)行項目組織的設(shè)置和運(yùn)行： (1) 目標(biāo)統(tǒng)一原則。要使房地產(chǎn)項目組織有效地運(yùn)行，各參與者必須有明確的統(tǒng)一的目標(biāo)。這是實現(xiàn)項目總目標(biāo)的首要前提條件，但由于項目各參與者隸屬于不同的單位，具有不同的利益目標(biāo)，使項目組織運(yùn)行的障礙較大。因此，在設(shè)置和運(yùn)行項目組織時，采取統(tǒng)一的方針和政策，采用對項目進(jìn)行統(tǒng)一指揮的方式，使中參與者與項目總目標(biāo)達(dá)成一致，使項目 20 的設(shè)計、組織、計劃、合同等規(guī)范性管理文件能貫徹項目的總目標(biāo)， 使項目實施的全過程能顧及各方利益的均衡。只有這樣，才能達(dá)到項目成功的總目標(biāo)。 (2) 責(zé)權(quán)利平衡原則。這是市場經(jīng)濟(jì)活動中必須遵循的基本原則。由于房地產(chǎn)項目組織設(shè)置與運(yùn)行的過程中，應(yīng)明確項目投資者、業(yè)主、其他參加者及其他利益相關(guān)者的職責(zé)和權(quán)限。并通過合同、計劃、組織規(guī)劃等有關(guān)文件嚴(yán)格嚴(yán)格加以限定，以保證各參與者及相關(guān)者的利益。因此，在堅持責(zé)權(quán)利平衡原則的同時，應(yīng)注意如下幾點(diǎn)： 1) 權(quán)責(zé)對等。項目的各參與者的責(zé)任和權(quán)力是一種復(fù)雜的制約關(guān)系，兩者互為前提條件，即對于項目合同中的任何一方，在獲得某種權(quán)力的同時，應(yīng) 承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。 2) 權(quán)力的制約與權(quán)益的保護(hù)。如果項目組成成員有一項權(quán)力，遍體行使會對項目和其他方產(chǎn)生影響，則該應(yīng)受到制約，以防止他濫用這個權(quán)力。這種制約常常表現(xiàn)為一旦他不恰當(dāng)?shù)匦惺沽嗽摍?quán)力就應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。同時，在房地產(chǎn)項目中，都應(yīng)通過合同、管理規(guī)范、資歷政策等形式對項目各參與者的權(quán)益進(jìn)行合理保護(hù)，特別是對承包商及設(shè)備和材料的供應(yīng)商、更要采取積極的激勵機(jī)制和保護(hù)措施，提高他們的積極性。但不能過多地采取保護(hù)措施，否則將會導(dǎo)致項目運(yùn)行效率降低和組織間的摩擦加大，影響項目的實施進(jìn)程。 3) 責(zé)任到位，獎罰 分明。在進(jìn)行權(quán)力制約和權(quán)益保護(hù)的同時，將責(zé)任落實到位，不要因為某些外部因素的影響，減輕或停止追究責(zé)任，這會造成制度、合同等有關(guān)文件難以招待或項目管理制度和方法手段的失效，從而影響整個項目的運(yùn)作機(jī)制，甚至將會導(dǎo)致整個失控。因此，為了嚴(yán)明各項制度、合同的規(guī)定，必須對違反制度和合同規(guī)定的行為，實行追究責(zé)任和懲罰制度，對積極提高項目運(yùn)行效率的組織行為，實行獎勵制度。這樣可以做到獎罰分明，提高整個項目組織的積極性和創(chuàng)造性。 另外，在責(zé)權(quán)利平衡的情況下，還應(yīng)晝注意公平地分配風(fēng)險，通過風(fēng)險分配，加強(qiáng)責(zé)任，更好地進(jìn)行計劃， 發(fā)揮各方管理和技術(shù)革新的積極性。 (3) 適用性和靈活性相結(jié)合的原則。房地產(chǎn)項目組織應(yīng)適應(yīng)項目的結(jié)構(gòu)體系，適應(yīng)項目的大小、環(huán)境條件和業(yè)主的項目另行，適應(yīng)各參與者的利益。所以項目組織形式通常是靈活多樣的，即使在一個企業(yè)內(nèi)部，不同的不同的組織形式，甚至同一項目的不同階段也可能采取不同的組織形式。 除此之外，項目組織機(jī)構(gòu)的建立應(yīng)有利于中參與者方便地交流與合作，有利于適應(yīng)原企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，保證項目組織規(guī)模大小的適宜性和合理性。當(dāng)然，項目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置還應(yīng)考慮與原單位組織的協(xié)調(diào)性，與相關(guān)單位之間的協(xié)調(diào)性。 (4) 組織 制衡原則。所謂組織制衡，是指組織彼此之間相分的權(quán)力應(yīng)形成制約關(guān)系，其中任何一部分權(quán)力都不可能獨(dú)占優(yōu)勢，使組織各部分權(quán)力在運(yùn)行中保持總體平衡。沒有組織制衡，則可能會發(fā)生權(quán)力爭執(zhí)與權(quán)力濫用，甚至?xí)霈F(xiàn)組織摩擦等現(xiàn)象，造成項目動作的低效率。由于項目與項目組織的特殊性，在項目組織設(shè)置和動作過程中，必須建立嚴(yán)密和制衡機(jī)制，保證項目組織的正常運(yùn)行。 在組織制衡的條件下，應(yīng)建立工作過程與工作責(zé)任相結(jié)合機(jī)制，加強(qiáng)工作過程的監(jiān)督，包括各階段工作成果的檢查、評價、審計和監(jiān)督，加強(qiáng)項目組織機(jī)構(gòu)、責(zé)任矩陣、管理規(guī)范、管理信息系統(tǒng)等 方面的設(shè)計，保持項目組織界面的清晰。 當(dāng)然，還可以通過其他手段達(dá)到相互制衡的目的，如彩抵押、擔(dān)保和保險等措施。但是，過于強(qiáng)調(diào)和過多的制衡會使項目組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、程序繁瑣，產(chǎn)生許多相互溝通的障礙，破壞較好的合作氣氛，容易造成“高效的低效率在”（項目組織動作速度很快，但由于許多工作和費(fèi)用在過多的組織制衡中消耗掉了，造成很低的產(chǎn)出效率），造成過多的責(zé)任連環(huán)，造成責(zé)任落實的困難和爭執(zhí)，使管理人員和管理費(fèi)用增加。 (5) 保持項目組成人員和責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性原則。在過去的建設(shè)項目中，建設(shè)單位、承包商和項目對項目的最終 成果所負(fù)的責(zé)任不強(qiáng)，項目完成后直接移交給運(yùn)營單位，這種方 2