【正文】 人做自己的工作，就會(huì)造成交流困難、工作氣氛不融洽，工作效率也不會(huì)高。用20分鐘的時(shí)間融洽氣氛并不重要，因?yàn)楹筮吥莻€(gè)很好的工作表現(xiàn)才是更重要的?！敖?jīng)”經(jīng)定得合理，還需要大家形成共識(shí)，一起用心來(lái)加以重視。權(quán)不舍本，權(quán)不損人，而且權(quán)不多用，自然會(huì)減少例外的比重。例外愈少，大家對(duì)經(jīng)就愈有信心，因此愈加尊重，愈能夠做到經(jīng)權(quán)的順利配合?！敖?jīng)”在制定的時(shí)候要高度慎重。事實(shí)上，很多規(guī)定是從其他公司借鑒過(guò)來(lái)的，或者是管理者突發(fā)奇想制定的，往往聽起來(lái)很好，但是一旦作為公司制度用于實(shí)踐，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些制度是不合理的。合理的制度一定是由下而上制定而成，而不是由上而下制定的。公司要讓各部門自己定制度，一家公司不一定要有統(tǒng)一的制度，生產(chǎn)部門與銷售部門可以是不太一樣的。第一，生產(chǎn)部門一定要同進(jìn)同出，銷售部門則沒(méi)有必要同進(jìn)同出。各部門只要把業(yè)績(jī)做出來(lái)，自身內(nèi)部的工作計(jì)劃可以靈活安排。第二，生產(chǎn)部門的員工一定要穿制服，有整齊統(tǒng)一的規(guī)定，這樣大家的步調(diào)才能保證一致。而在營(yíng)業(yè)部門中，每一位銷售人員所面對(duì)的客戶類型是不同的。因此，不一定要統(tǒng)一制服。 【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________第十一講 經(jīng)權(quán)之道五大要領(lǐng)經(jīng)權(quán)之道的五個(gè)階段慎重立經(jīng)決定形態(tài)溝通原則持經(jīng)達(dá)權(quán)追蹤考核經(jīng)權(quán)之道的五個(gè)階段在“經(jīng)權(quán)”這一概念中，“經(jīng)”是不變的原則，“權(quán)”是因時(shí)、因地、因人、因事而變動(dòng)，以求質(zhì)疑的權(quán)變。經(jīng)權(quán)之道可以分成五個(gè)階段，即必須掌握五種要領(lǐng)：慎重立經(jīng)、決定形態(tài)、溝通原則、持經(jīng)達(dá)權(quán)、追蹤考核。中國(guó)人在做事情的開始就講究謹(jǐn)慎，然后合理地決定形態(tài)、進(jìn)行溝通，以便于所有人都按照大原則來(lái)權(quán)宜應(yīng)變并積極配合。管理就是配合，配合的好效率就高，配合的不好效率就低。經(jīng)權(quán)之道的五個(gè)階段使整個(gè)管理都納入了經(jīng)權(quán)配合的系統(tǒng)中，配合應(yīng)該是各成員達(dá)成協(xié)商一致，以此為基礎(chǔ)慎重立經(jīng)、決定形態(tài)、掌握溝通原則、持經(jīng)達(dá)權(quán)、追蹤考核。即使是兩個(gè)人的配合，如果沒(méi)有主次、不分層級(jí)，也無(wú)法形成原則，因而也就無(wú)法配合。所以，一個(gè)團(tuán)隊(duì)不能形成雙頭馬車，一定要有一個(gè)能承擔(dān)70%責(zé)任的最高決策者來(lái)控制大家工作的方向，否則無(wú)法順利開展工作。有些公司的總經(jīng)理與董事長(zhǎng)權(quán)力相當(dāng)，相互之間總是否定對(duì)方，結(jié)果使下屬無(wú)所適從。目標(biāo)的制定、規(guī)定的擬定最好是從約法三章做起，開始時(shí)規(guī)定不宜多，慢慢增加會(huì)比較有效。有一種規(guī)定形成的模式叫做自然孕育，就像人在母體中生長(zhǎng)發(fā)育的過(guò)程，在不具備成文規(guī)定的性質(zhì)時(shí)，慢慢適應(yīng)環(huán)境，也慢慢營(yíng)造一種規(guī)范化的環(huán)境。制度的形成與制定成文是很復(fù)雜的過(guò)程，而不是一次性就可以完成的。就公司而言，公司發(fā)展到何種程度，需要什么樣的規(guī)章制度，應(yīng)該讓部門自己去設(shè)定，并設(shè)定一段時(shí)間自己修改。這種制度形成于部門實(shí)踐的模式就是自然孕育。公司分成幾個(gè)部門，由于成本太高，所以不宜一下把陣勢(shì)拉得很大。中國(guó)人的公司開始都是不分工的，與西方公司創(chuàng)業(yè)之初的情況有很大不同，中國(guó)公司一般都是白手成家的、因人設(shè)事，西方是因事去找人，把工作的需要規(guī)格制定出來(lái)，去找合適的人。由于中國(guó)人才沒(méi)有規(guī)格化，因此，因事找人在中國(guó)是行不通的。【案例】在英國(guó)的大學(xué)里，一門課只能由一個(gè)教授講授，教授講完以后講師才講。講師應(yīng)根據(jù)這個(gè)教授講的去講。老師出題目要寄到別的學(xué)校，讓其他學(xué)校的老師評(píng)估題目的價(jià)值，獲得別校老師認(rèn)可才能成為考試題目。學(xué)期一開始就把本學(xué)期要考的題目寫好，密封起來(lái)寄到別的學(xué)校，讓同領(lǐng)域的老師評(píng)估題目會(huì)不會(huì)太難或者是不是太簡(jiǎn)單了，然后反饋回來(lái)。在這種情況下，一個(gè)英語(yǔ)80分的人一定比一個(gè)英語(yǔ)60分的人水平高。在中國(guó)和美國(guó)完全沒(méi)有這種規(guī)格化，所以美國(guó)現(xiàn)在也不敢相信分?jǐn)?shù)，也不迷信院校，而只注重專業(yè)。慎重立經(jīng)慎重立經(jīng)，務(wù)求要確立中心理念，也就是要求成員要有一個(gè)共同的理念。中國(guó)人講究“鞏固領(lǐng)導(dǎo)中心”，如果每個(gè)人各想各的，那么團(tuán)體就沒(méi)有合力。中國(guó)人有的是力量，但是合起來(lái)非常難?！昂稀倍弧昂汀本褪呛拖∧?，表面合實(shí)質(zhì)上還是各搞各的；“和”而不“合”，也是很嚴(yán)重的問(wèn)題，看起來(lái)大家是在同一條船上，可是各懷鬼胎，最后會(huì)把整條船搞垮。因此，領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)就顯得格外的重要。在西方，如果人換了，只要制度不換就沒(méi)有太大的問(wèn)題；在中國(guó)，即使制度不改，只要人換了，也會(huì)導(dǎo)致整體的變化。立經(jīng)是確立某些經(jīng)權(quán)配合的基本原則，也就是把原則提出來(lái)以后，還要經(jīng)過(guò)大家的討論，匯集大家的思想。所有人都認(rèn)同了，經(jīng)才有用，僅僅是由上級(jí)來(lái)宣布的“經(jīng)”是沒(méi)有用的?！景咐繉?shí)踐證明，公司里貼在墻壁上的規(guī)則及標(biāo)語(yǔ)作用很小。某管理培訓(xùn)專家事先把一家公司貼在墻壁上的東西用投影片做好，然后到公司開講座時(shí)放映。結(jié)果，開講座的時(shí)候該公司干部依然拼命抄投影上的東西，可見這些標(biāo)語(yǔ)平常根本沒(méi)有起到應(yīng)有的作用。務(wù)必讓組織成員對(duì)經(jīng)權(quán)配合的目的、形態(tài)和串聯(lián)有一個(gè)基本的認(rèn)識(shí)，并建立若干共識(shí)。再基于這些共識(shí)，進(jìn)一步分析各種形態(tài)的差異與得失以及串聯(lián)的要點(diǎn)及限制。然后審慎地確立組織成員有關(guān)經(jīng)權(quán)配合的一些中心理念，將這些理念具體化，建立經(jīng)權(quán)配合的一些基本原則。最后經(jīng)過(guò)充分溝通，使組織成員知經(jīng)，而且樂(lè)于持經(jīng)達(dá)權(quán)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有共識(shí)，不能只相信命令，共識(shí)不是僅靠命令就能夠達(dá)到的。任何的發(fā)號(hào)施令都是被動(dòng)的，中國(guó)人最討厭被動(dòng)、最喜歡自動(dòng)?！景咐咳绻疽?guī)定每一個(gè)員工先去登記，然后輪流打麻將，每一次要連續(xù)打三天兩夜，每個(gè)員工都難以忍受；可是當(dāng)員工自己要打的話，即使打五天六夜，任何人都不在乎。因?yàn)榇蚵閷⒁约涸敢獯虿庞袠?lè)趣，按規(guī)定去打，就會(huì)毫無(wú)樂(lè)趣了。如果一個(gè)主管喜歡發(fā)號(hào)施令，往往收效甚微。干部一旦發(fā)命令，接受命令的員工就處于被動(dòng)，處于被動(dòng)就缺乏積極性。所以干部要想辦法讓下屬自動(dòng)，而不是下命令使下屬被動(dòng)，這是一個(gè)很重要的原則。要把需要變成理念，把理念形成原則，然后通過(guò)溝通，變成每一個(gè)人頭腦里的觀念，這樣才有實(shí)際的效果。決定形態(tài)經(jīng)權(quán)的形態(tài)有四種情況，分別是：權(quán)在經(jīng)內(nèi)、權(quán)在經(jīng)外、經(jīng)權(quán)交集以及經(jīng)權(quán)分離。決定形態(tài)是權(quán)在經(jīng)內(nèi)，權(quán)在經(jīng)外和經(jīng)權(quán)交集要詳加分析、審慎抉擇。這需要單位內(nèi)部成員好好商量，然后取得上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的同意，這樣，就可以把經(jīng)權(quán)形態(tài)決定下來(lái)，所以，經(jīng)權(quán)形態(tài)的決定應(yīng)該是由下向上的。經(jīng)權(quán)的形態(tài)也可以分開來(lái)，某些工作采取某種形態(tài)，另一些工作則采取另一種形態(tài)。還有一種方式，就是先由權(quán)在經(jīng)內(nèi)開始，等到熟練了，再變成權(quán)在經(jīng)外。經(jīng)權(quán)配合的形態(tài)，要好好研討，分析得失，再?zèng)Q定如何抉擇?！景咐坑械募议L(zhǎng)很少規(guī)定小孩不能看電視，甚至?xí)?wèn)小孩要不要看電視？這時(shí)小孩會(huì)說(shuō)要。家長(zhǎng)問(wèn)：“要看多久？”如果說(shuō)“看一個(gè)小時(shí)”，家長(zhǎng)就會(huì)問(wèn)：“有那么精彩的節(jié)目嗎？”小孩就會(huì)說(shuō)：“半小時(shí)好了。”可見小孩會(huì)自己把自己約束得很好的，而家長(zhǎng)禁止是沒(méi)有用的。在決定經(jīng)權(quán)形態(tài)時(shí)最好是先從內(nèi)圓外方開始訓(xùn)練，然后慢慢地走上內(nèi)方外圓，使經(jīng)權(quán)具有更大的彈性。人往往是這樣的，開始要求很嚴(yán)格，然后，慢慢放松就會(huì)感到很樂(lè)意，反之則無(wú)法接受?！景咐亢芏嗉议L(zhǎng)太寵小孩，將來(lái)會(huì)很難管教。如果小孩3歲到6歲的時(shí)候管束得緊，然后慢慢放松，小孩就覺得很愉快。如果在家里讓小孩當(dāng)皇帝，出了家門以后，沒(méi)有人把他當(dāng)皇帝，那么小孩就不容易適應(yīng)社會(huì)生活。溝通原則溝通原則，要求組織成員共同把握“權(quán)不舍本”、“權(quán)不損人”、“權(quán)不多用”的原則，以維護(hù)整體的安寧。組織成員對(duì)此三原則必須逐一加以認(rèn)識(shí)、分析和研究，務(wù)求都充分了解，并且樂(lè)于共同遵守這些原則。剛開始難免有無(wú)心犯錯(cuò)或者拿捏不準(zhǔn)的時(shí)候，成員之間必須互相提醒、彼此警惕。逐漸養(yǎng)成習(xí)慣之后，又容易大意而偏離原則，這時(shí)同樣需要時(shí)時(shí)檢討、互相勸勉。組織成員不但要牢記這三個(gè)原則，而且要遇事就拿出來(lái)檢驗(yàn)，務(wù)求確實(shí)遵行。隨著環(huán)境時(shí)空的不斷變化，制度變是必然的，但是不能多變，變的時(shí)候一定要考慮有沒(méi)有傷害到別人，有沒(méi)有違反到原則。如果沒(méi)有的話，就可以放心去變；如果有的話，就要自己去修正、節(jié)制，這樣大家的配合度就會(huì)比較高。員工難免會(huì)犯錯(cuò)誤，作為主管絕不能放過(guò)部屬的任何錯(cuò)誤。但不要給員工當(dāng)場(chǎng)難堪，而應(yīng)在離開現(xiàn)場(chǎng)以后，給該員工一個(gè)主動(dòng)認(rèn)錯(cuò)的機(jī)會(huì)。如果員工不主動(dòng)找領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)錯(cuò)，這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)再去對(duì)該員工講清楚：“早上你做錯(cuò)了，我沒(méi)有當(dāng)場(chǎng)給你難看，我是給你面子了，你事后應(yīng)該來(lái)找我，你沒(méi)有找我，就是沒(méi)有給我面子。所以，我現(xiàn)在也不想給你面子?！鳖I(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該控制自己不在當(dāng)場(chǎng)講，只要員工主動(dòng)認(rèn)錯(cuò)，就沒(méi)有關(guān)系，但是下次不能再犯，否則重罰。一個(gè)人只要肯主動(dòng)認(rèn)錯(cuò)，多半不會(huì)再犯。如果自己講很多理由為自己辯護(hù)，領(lǐng)導(dǎo)就要告訴他：“這些理由我都知道，我是不聽理由的人。”如果員工永遠(yuǎn)有理由，就永遠(yuǎn)不會(huì)改善。之所以不能放過(guò)員工任何的差錯(cuò)，是因?yàn)樾″e(cuò)往往會(huì)慢慢釀成大禍。檢討的時(shí)候，應(yīng)該職位高的人先認(rèn)錯(cuò)，而不是讓職位低的人認(rèn)錯(cuò)?！景咐恳患夜镜念I(lǐng)導(dǎo)自己犯了錯(cuò)誤，召集了一個(gè)檢討會(huì)，第一句話講：“各位，這一次成果不理想，不是各位的錯(cuò)，完全是我的錯(cuò)。因?yàn)槲沂孪葲](méi)有照顧到，所以才會(huì)發(fā)生這樣的差錯(cuò)?！比缓罂创蠹业姆磻?yīng)，結(jié)果大家馬上站起來(lái)，爭(zhēng)相自我檢討。持經(jīng)達(dá)權(quán)管理者放手讓下屬去持經(jīng)達(dá)權(quán)、以求制宜，即放手讓大家去實(shí)踐，從實(shí)踐中去印證到底每一個(gè)人有沒(méi)有能力持經(jīng)達(dá)變。持經(jīng)達(dá)變是知易行難，需要有原則的應(yīng)變。不可以亂變的道理易懂，但是做起來(lái)卻很難。經(jīng)過(guò)立經(jīng)、知經(jīng)、決定形態(tài)、充分溝通經(jīng)權(quán)配合的原則之后，大家可以各自持經(jīng)達(dá)權(quán)。持經(jīng)達(dá)權(quán)的要領(lǐng)是凡事先想，一切遵照規(guī)定，然后再隨機(jī)應(yīng)變。不可以凡事都要求求變，以免流于為變而變，結(jié)果愈變愈糟。持經(jīng)達(dá)權(quán)，還要求同仁之間的配合、上下的串聯(lián)、橫向的聯(lián)系協(xié)調(diào)，都必須用心。大家目標(biāo)一致，各自站在自己的工作崗位上，力求有效分工合作，才是有效的持經(jīng)達(dá)權(quán)?！景咐恳粋€(gè)孩子的爸爸經(jīng)常教導(dǎo)自己的兒子：“要誠(chéng)實(shí)，不能撒謊?！钡钱?dāng)李叔叔來(lái)找他的時(shí)候，他會(huì)跟兒子講，趕快去告訴李叔叔，說(shuō)爸爸不在家。小孩感到很迷惑，然后出去就跟李叔叔講：“我爸爸在里面，叫我出來(lái)告訴你，說(shuō)他不在家?！边@表明小孩的誠(chéng)實(shí)，也表明他不懂得靈活變通。并不是說(shuō)小孩可以騙人，關(guān)鍵是不要死板，要懂得持經(jīng)達(dá)變。企業(yè)文化是看不見的東西，LOGO、制度都不是企業(yè)文化，企業(yè)文化是那種隱隱約約、說(shuō)不清楚的氛圍。公司的經(jīng)營(yíng)里有一個(gè)叫做錯(cuò)誤成本，作為領(lǐng)導(dǎo)如果連部屬犯錯(cuò)誤都不允許的話，那領(lǐng)導(dǎo)自己做事就會(huì)過(guò)于小心、怕犯錯(cuò)誤。一個(gè)怕犯錯(cuò)誤的人是不會(huì)去嘗試的，而一個(gè)不敢嘗試的人就很難有所成就。所以，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該放手讓部屬去做，在可控制的范圍之內(nèi)允許其犯錯(cuò)誤。無(wú)心之過(guò)是可不罰的，允許部屬犯下無(wú)心之過(guò)，只要能夠改正過(guò)來(lái)，那種過(guò)失的經(jīng)驗(yàn)是非常寶貴的。追蹤考核無(wú)論立經(jīng)、知經(jīng)、決定形態(tài)、溝通原則，還是組織成員各自的持經(jīng)達(dá)權(quán)，都要有效果。要效果就需要隨時(shí)追蹤考核，以形成蔚為良好的經(jīng)權(quán)風(fēng)氣?？己说膬?nèi)容包括：經(jīng)立得對(duì)不對(duì)，合適不合適？組織成員掌握到什么樣的程度？形態(tài)確定得正確不正確，大家對(duì)認(rèn)可的形態(tài)是不是真的樂(lè)于施行？經(jīng)權(quán)配合三原則，大家知道得清楚不清楚？有沒(méi)有貫徹實(shí)施的決心和毅力？隨時(shí)追蹤考核、務(wù)求各自持經(jīng)達(dá)權(quán)，能收到整體配合的效果?？己藙?wù)必要追根究底，把所有的弊端統(tǒng)統(tǒng)找出來(lái)，但是不要使現(xiàn)場(chǎng)有任何人難堪，否則很難收拾。追蹤考核有多種方法，其目的是要清清楚楚地找到責(zé)任人。關(guān)于責(zé)任人，西方人是分得很明白的，是誰(shuí)就是誰(shuí)；中國(guó)人則不會(huì)。舉例來(lái)講：一個(gè)美國(guó)人被告知犯了錯(cuò)，美國(guó)人會(huì)很認(rèn)真地去檢查自己的工作，如果錯(cuò)了就認(rèn)錯(cuò)，如果沒(méi)有錯(cuò)就申訴；如果一個(gè)中國(guó)人被告知犯錯(cuò)了，他不會(huì)去檢查工作，而是首先會(huì)問(wèn)：“誰(shuí)說(shuō)的？”如果是總經(jīng)理說(shuō)的，就乖乖改正。一個(gè)讓上級(jí)給自己道歉的下屬是最不明智的人，這樣上級(jí)就會(huì)千方百計(jì)地去找該下屬的錯(cuò)。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________表11 員工經(jīng)權(quán)關(guān)系處理分析表返回 員工情況項(xiàng)目員工1員工2員工3……員工n上級(jí)所給指令承擔(dān)責(zé)任基本原則員工完成任務(wù)的具體方法完成任務(wù)的質(zhì)量綜合評(píng)價(jià)（總分合計(jì)）使用說(shuō)明目的： 核查員工對(duì)上級(jí)指令持經(jīng)達(dá)變的能力。使用方法：請(qǐng)?jiān)摴芾碚咭罁?jù)表中所列項(xiàng)目對(duì)下屬員工進(jìn)行評(píng)價(jià)填寫。表21 公司新老客戶對(duì)公司支持情況調(diào)查表返回 客戶評(píng)價(jià)項(xiàng)目客戶1客戶2客戶3……客戶n客戶名稱客戶類型與公司合作歷史接受的銷售份額合作潛力和前景公司對(duì)客戶的合作計(jì)劃使用說(shuō)明目的：為銷售部經(jīng)理統(tǒng)計(jì)各種客戶對(duì)本部門銷售業(yè)務(wù)的支持情況提供幫助。使用方法：請(qǐng)銷售部經(jīng)理依據(jù)表中所列項(xiàng)目如實(shí)填寫。表31 工作執(zhí)掌表返回 項(xiàng)目工作項(xiàng)目工作項(xiàng)目1工作項(xiàng)目2……工作項(xiàng)目N工作內(nèi)容工作原則工作中可能出現(xiàn)的變數(shù)處理變數(shù)的方法日期及進(jìn)度安排感興趣的程度綜合評(píng)價(jià)使用說(shuō)明目的：為自己設(shè)計(jì)工作執(zhí)掌表以便于工作安排。使用方法：由自己根據(jù)實(shí)際情況按照表中所列項(xiàng)目填寫。表41 部門制度管理評(píng)估表返回評(píng)委項(xiàng)目員工1員工2員工3……員工n制度遵循的原則執(zhí)行現(xiàn)狀