【正文】 來自精神方面，包括培養(yǎng)他們對公司的認(rèn)同感和歸屬感，激發(fā)他們?yōu)樽晕覍崿F(xiàn)而奮斗的信心，尤其是培養(yǎng)公司員工的的敬業(yè)精神。美國企業(yè)在精神激勵方面可謂獨具匠心，其中最典型的是“咖啡時間”。美國每個公司都設(shè)有一個小房間，里面?zhèn)溆袩峥Х?、小點心讓人享用，在這里，一壺香噴噴的熱咖啡下肚，員工心中的緊張情緒一掃而光，這時也成了一天中最有興致的時刻。這間小房子還有許多其他妙用：員工如有話要與上司溝通，假裝在此碰個正著似乎更為自然；想證實誰和誰的羅曼史，這兒也可以捕捉到眉來眼去的影子；咖啡消耗越多，表明情況愈緊張；咖啡的質(zhì)量下降，就是要縮減預(yù)算的前兆。企業(yè)管理顧問威斯坦在其近作《有趣的管理》中，主張建立更人性化、更有人情味、充滿樂趣的工作環(huán)境。而著名企業(yè)家查丁施瓦布在其通過一個數(shù)字“6”改變他下屬工廠工人懶散工作作風(fēng)的杰作中，成功地喚起了工人的競爭意識。所有這些成功的領(lǐng)導(dǎo)者有一個共同的經(jīng)驗：要鼓勵員工邁向更高的目標(biāo)。中國企業(yè)在這些問題上也有相當(dāng)?shù)牟罹?，要么是物質(zhì)上的激勵如住房、福利等，要么是空洞、無聊、令人厭煩的思想工作，對從精神上激發(fā)員工尤其是優(yōu)秀員工缺乏有效辦法，結(jié)果難以做到人盡其用。我們是不是該學(xué)習(xí)他們？人力資源管理的最后一個環(huán)節(jié)是留人。要想留住人才首先還得憑借雄厚的物質(zhì)基礎(chǔ)。高工資是最基本的，不一定要求最高，但至少應(yīng)該不低于同類公司的平均水平，有各種各樣的福利措施和優(yōu)越的工作環(huán)境則更好。畢竟，物質(zhì)條件是人們的基本需要。所以，在制定薪金制度時要加倍小心，必須考慮周全。其中最主要的原則應(yīng)為：個人報酬一定要與他的表現(xiàn)及對公司的貢獻(xiàn)成正比。正如摩托羅拉（中國）電子有限公司人力資源總監(jiān)鄺德佳先生所言：一個成功的酬薪方案不在于花多少錢，而在于怎么分配這些錢。薪水制度的完整性和公正性至關(guān)重要。同時企業(yè)必須明白：要留住優(yōu)秀人才，高薪水是必要條件，但卻不是充分條件。要想留住人才，最有效的措施就是設(shè)計好一個完整的事業(yè)發(fā)展階梯。一個優(yōu)秀人才對于自己在一個企業(yè)的長期發(fā)展是非常重視的。他如果看不到自己職位與責(zé)任的發(fā)展與提高，那么他在這個企業(yè)留下去的可能性是不會很高的。保留人才從最根本上講是要靠尊重人才。這種尊重至少體現(xiàn)在以下六個方面：（1）承認(rèn)每個人的價值；（2）尊重每個人的權(quán)利；（3）把合適的人放在合適的崗位上；（4）滿足人才提升的愿望；（5）為人才發(fā)揮自己才能創(chuàng)造有序、寬松的環(huán)境；（6）給人才充分流動的機(jī)會，尊重員工對去留的選擇。也許，另一個有效的方法是將人力資源管理與企業(yè)文化有機(jī)融合在一起。從吸收、招聘人才、培訓(xùn)人才直至激勵人才，處處注重人力資源開發(fā)與企業(yè)文化的融合，強(qiáng)化企業(yè)人才對企業(yè)文化的理解與認(rèn)同，激發(fā)員工的敬業(yè)精神，最終實現(xiàn)留住人才的目的。留住人才還需要嚴(yán)格控制人才的入口，在吸收人才時盡量招收確實符合企業(yè)需要的人才。另外，保留人才的環(huán)節(jié)包含了兩個方面的意思：將優(yōu)秀人才留在企業(yè)，將不合格的員工淘汰出去。盡管各個公司對淘汰員工尚有不同看法，但如果員工確實不稱職，一般公司都會采取淘汰措施。人才流失，會帶走企業(yè)的商業(yè)機(jī)密、客戶群等，并會降低員工士氣，造成企業(yè)發(fā)展的不穩(wěn)定。同樣，如果該淘汰的淘汰不掉，也會引起員工的抱怨，使企業(yè)不能健康發(fā)展。 第四則材料的主角是摩托羅拉（中國）電子有限公司。這則材料介紹了摩托羅拉人力資源管理多方面情況的。比如摩托羅拉對人才重要性的認(rèn)識，認(rèn)為人才是摩托羅拉最寶貴的資源，是它取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。再如摩托羅拉視教育和培訓(xùn)為一項投資而非消費，從而為教育和培訓(xùn)樹立了正確的位置。這些對于人們轉(zhuǎn)變對人才和人力資源開發(fā)管理行為的認(rèn)識都很有意義。但摩托羅拉對人才的激勵和保留才是真正的一絕。對人持久不變的尊重這是摩托羅拉人力資源管理的核心理念，也是留住人才各種措施的精髓所在。從摩托羅拉的經(jīng)驗看，對人的尊重首先是對每一個人的禮遇，上下班不打卡是對員工自覺性的信任，中外員工包括總經(jīng)理一起用餐是一種平等的表現(xiàn)，并賦予員工知情權(quán)。對人的尊重還表現(xiàn)在上級與下級的及時交流和溝通，摩托羅拉的每月“暢所欲言”制度和每季度懇談制度都是為了這個目的。更為重要的是，這些不能停留在表面上，尤其是只說不做，摩托羅拉的這些制度都是為了鼓勵員工說出自己的目標(biāo)，然后公司設(shè)身處地，兼顧公司和員工利益，切實為員工實現(xiàn)自己的即定目標(biāo)提供幫助。員工正是在不斷發(fā)展、不斷實現(xiàn)目標(biāo)的過程中獲得動力的。公司也因為對員工持久不變的尊重而贏得了員工的尊重和認(rèn)同，對人才產(chǎn)生了強(qiáng)大的凝聚力，留住了人才。摩托羅拉的例子還告訴管理者，薪金和福利并不是吸引人才的關(guān)鍵因素，發(fā)展機(jī)會才是最重要的，這為ＩＢＭ的留人之道所映證。ＩＢＭ大中華區(qū)總裁周偉昆在其所著的《ＩＢＭ留人有道》一文中講述了ＩＢＭ的留人之道。首先，公司十分希望優(yōu)秀人才能夠留下來。一方面，ＩＢＭ認(rèn)為中國計算機(jī)市場真正發(fā)展起來后，競爭力來源于扎實的根基，這一根基首先表現(xiàn)為人才，并且ＩＢＭ為培訓(xùn)這些人才已經(jīng)進(jìn)行了大量的投資，如果這些人才流失，ＩＢＭ的打算就會落空；另一方面，為了業(yè)務(wù)的發(fā)展，ＩＢＭ必須本地化，吸引和保留本地人才也成為其中的關(guān)鍵。在認(rèn)識到必須留住人才后，ＩＢＭ便為實現(xiàn)留住人才的目標(biāo)而不懈努力。主要是三點：（1）招收新人不斷進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們在不斷成長，能力不斷提高的同時，仍然覺得還有好多東西要學(xué)習(xí)，而且似乎沒有止境，讓他們“為了學(xué)習(xí)而留在這里”；（2）讓員工清楚留在ＩＢＭ的前途所在，并以員工的表現(xiàn)和忠誠度來決定員工的前途；（3）給員工一個看得見的希望，并提供實現(xiàn)希望的良好機(jī)制和眾多機(jī)會?！澳壳埃袊行┢髽I(yè)在留住人才方面往往是靠利益驅(qū)動，而外國企業(yè)有時并不是給很高的薪水，而是給一個看得見的希望，一個很規(guī)范的機(jī)制使你的能力得到充分展現(xiàn)。它還可以給你提供很多很多的機(jī)會去實現(xiàn)你的夢想，因為它可以給你提供更多的機(jī)會。你不僅可以在中國發(fā)展，而且可以在國外分支機(jī)構(gòu)發(fā)展自己?！彼?，ＩＢＭ不是靠很高的薪水（當(dāng)然，ＩＢＭ的薪水也不低）和優(yōu)越的物質(zhì)條件，而是提供一個如前面所述的人才發(fā)展階梯，并且提供良好的機(jī)制和眾多的機(jī)會，對于優(yōu)秀人才來說，這往往是最有效的。 在中國開展業(yè)務(wù)的世界500強(qiáng)都是著名的跨國公司，對他們來講人力資源管理中還有一個至關(guān)重要的戰(zhàn)略問題：公司員工和公司管理層是采用母國派駐人員還是在本土招收當(dāng)?shù)厝瞬?？隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，500強(qiáng)大多數(shù)選擇了本土化。ＡＢＢ較為突出，摩托羅拉、麥當(dāng)勞、愛立信的培訓(xùn)無一例外，而且推進(jìn)人才本土化戰(zhàn)略越堅決，公司在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展越順利。畢竟，多國部隊還得依靠熟悉地形的當(dāng)?shù)剀姽俸褪勘?7 / 17