【正文】 類公司的平均水平，有各種各樣的福利措施和優(yōu)越的工作環(huán)境則更好。一個優(yōu)秀人才對于自己在一個企業(yè)的長期發(fā)展是非常重視的。盡管各個公司對淘汰員工尚有不同看法，但如果員工確實不稱職，一般公司都會采取淘汰措施。但摩托羅拉對人才的激勵和保留才是真正的一絕。ＩＢＭ大中華區(qū)總裁周偉昆在其所著的《ＩＢＭ留人有道》一文中講述了ＩＢＭ的留人之道?！彼?，ＩＢＭ不是靠很高的薪水（當然，ＩＢＭ的薪水也不低）和優(yōu)越的物質條件，而是提供一個如前面所述的人才發(fā)展階梯，并且提供良好的機制和眾多的機會，對于優(yōu)秀人才來說，這往往是最有效的。它還可以給你提供很多很多的機會去實現(xiàn)你的夢想，因為它可以給你提供更多的機會。公司也因為對員工持久不變的尊重而贏得了員工的尊重和認同，對人才產生了強大的凝聚力，留住了人才。再如摩托羅拉視教育和培訓為一項投資而非消費，從而為教育和培訓樹立了正確的位置。留住人才還需要嚴格控制人才的入口，在吸收人才時盡量招收確實符合企業(yè)需要的人才。同時企業(yè)必須明白：要留住優(yōu)秀人才，高薪水是必要條件，但卻不是充分條件。我們是不是該學習他們？人力資源管理的最后一個環(huán)節(jié)是留人。因此，對于優(yōu)秀人才，激勵應主要來自精神方面，包括培養(yǎng)他們對公司的認同感和歸屬感，激發(fā)他們?yōu)樽晕覍崿F(xiàn)而奮斗的信心，尤其是培養(yǎng)公司員工的的敬業(yè)精神。人最基本的需要是對生存和安全的需要，因此對人最基本的激勵和鞭策措施是物質上的獎勵或處罰。用人應該包含三層意思：（1）將人才安排到適合他的崗位上去；（2）激勵和鞭策，采取措施調動員工的積極性，發(fā)揮他們的才能，促使他們完成公司任務；（3）對員工勞動成果的鑒定和認可，包括給予適當?shù)难a償或獎勵。育人有兩方面，一是能力的培育，一是職位的晉升，能力的培育又可以通過兩個途徑，一個是通過實踐鍛煉和提高，另一個是培訓。另一個例子是ＡＢＢ泰國公司的，ＡＢＢ在泰國實施ＭＬＰ計劃已經9年了，現(xiàn)任ＡＢＢ泰國有限公司的總經理就是一個泰國人，ＡＢＢ在中國實施ＭＬＰ僅4年時間，隨著這一計劃的推行，ＡＢＢ中國公司將由中國人來經營和管理?！叭绻麤]有優(yōu)秀本土人才的源源不斷加入，我們在中國的業(yè)務將會一事無成”，博思達先生說，“ＡＢＢ在中國推行人才本土化的成就和它在中國的業(yè)務發(fā)展一樣，令我們自豪不已。ＡＢＢ有一個十分重要的戰(zhàn)略計劃，即ＭＬＰ（ＭanagerLocalizationPlan）——經理人員本地化計劃。兩家母公司分別控制50％的股份，因此可以說，ＡＢＢ是一家國家背景淡化的“真正的”跨國公司。摩托羅拉公司在薪金分配方面主張使員工真正感到他的所得與他的付出是相匹配的，這種平等待人、公平至上的觀念和做法也反映出摩托羅拉對員工勞動的尊重。公司盡力為員工創(chuàng)造條件，使其正當要求得到滿足，從而讓每一位員工獲得源源不斷的動力。 （三）對人持久不變的尊重 摩托羅拉大學校長Bill Wiggemhorn說過：“我們把我們當中的每一個人都看作有見解、對組織有建樹和對社會有貢獻的一分子。在過去幾年間，公司每年都抽派600多名中國員工到美國去參加技術會議、工程師設計會議以及其他一些技術培訓。目前摩托羅拉（中國）電子有限公司中，經理主管層已有100多名由中國人擔任，占該管理層人員總數(shù)的51％。 （一）摩托羅拉最寶貴的資源是人才 “摩托羅拉在中國短短時間取得巨大成就的關鍵因素是人才。 當前瑞典有不少公司實行利潤分成制度，即公司效益好時，雇員可以拿獎金，獎金額依利潤大小而定，但即使企業(yè)虧損，雇員的基本工資也不變，沒有被倒扣工資的風險。 愛立信的浮動工資制 瑞典愛立信電訊公司準備在其10多萬雇員中實行浮動工資制：公司經濟效益比預計好，雇員就多拿工資，反之就少拿工資。一個企業(yè)在發(fā)展之初，還要記住維護你的社會地位。這15年來，包括我本人在內，都感覺麥當勞是陪我們一起成長的。 不同之處在于，除了培訓中的細節(jié)，如前面提到的強制培訓、行動計劃等外，主要是麥當勞比較注重讓員工在實踐中學習和提高，即平常的“Learning by doing（干中學）”。因此人才發(fā)展系統(tǒng)也包括兩個方面，一個是個人能力發(fā)展系統(tǒng)，另一個是個人職位發(fā)展系統(tǒng)。另外，為了避免某一課程因為人少無法開設，培訓中心在課程開始前一個月如果發(fā)現(xiàn)有課程報名人數(shù)還不夠，行政組將在Intranet上發(fā)布培訓公告，請大家盡快報名，這樣作一般都會收到很好的效果。愛立信培訓中心放在Intranet上的培訓計劃每月更新一次，更新的主要內容有：哪個課程已經報滿，哪個課還有席位，又增加哪些新課等，所以愛立信的員工每月都十分關注更新的培訓計劃，以安排自己的時間，力爭在一年內完成自己的培訓計劃。課程發(fā)展部共有26名教師，負責講授培訓課程；1名設備支持人員，負責調試所有教學實驗設備。 愛立信中國公司設立了對公司員工和客戶進行培訓的專門機構，即愛立信北京培訓中心。人才是摩托羅拉最寶貴的資源，也是摩托羅拉在競爭中取得優(yōu)勢的最重要因素。愛立信北京培訓中心正是在這種情況下于1994年成立的，它負責對公司的培訓工作進行統(tǒng)一授課、協(xié)調和管理。市場部包括經理在內共4人，按地域劃分為南、北、中三區(qū)，覆蓋了中國所有區(qū)域。也就是說，愛立信員工個人能力的培養(yǎng)，50％的責任在公司，50％的責任在員工自己。 “金字塔”與“圣誕樹” 世界快餐之王——麥當勞公司不僅經營藝術十分高超，在人力資源管理方面也很有獨到之處。麥當勞北京公司總裁賴林勝先生說：“麥當勞北京公司每年都在培訓方面有很大的投入”，他還介紹了詳細情況。一般企業(yè)的職位設置，高高在上的是公司最高管理層，如老板，或者是董事長、董事、總裁等；然后是高層經理人員，主要是全球職能部門總經理、產品部門總經理、地區(qū)總經理等；下面還有中層管理人員；最下面是廣大員工，活脫脫一個“金字塔”。我常跟同事們說：每個人面前都有個梯子，不用去想我會不會被別人壓下來。你給一千兩千，別人也許會更高一些。新工資制把公司的全部雇員分為三組。對人持久不變的尊重 作為世界上最大的通訊、電子業(yè)跨國公司，摩托羅拉最初是以銷售產品（如無線對講系統(tǒng)、蜂窩電話系統(tǒng)）等方式進入中國市場的。摩托羅拉亞太區(qū)人力資源總監(jiān)JerryCline先生解釋說，在摩托羅拉，每個員工都被寄予厚望，把具備不同知識與技能的人才安排到恰當?shù)膷徫簧?，使他們的聰明才智得到充分發(fā)揮。這是什么意思？摩托羅拉公司又是如何貫徹這一思想的？摩托羅拉意識到，人才是一種及其寶貴的資