【正文】 你不僅可以在中國發(fā)展，而且可以在國外分支機(jī)構(gòu)發(fā)展自己。摩托羅拉的例子還告訴管理者，薪金和福利并不是吸引人才的關(guān)鍵因素，發(fā)展機(jī)會才是最重要的，這為ＩＢＭ的留人之道所映證。這些對于人們轉(zhuǎn)變對人才和人力資源開發(fā)管理行為的認(rèn)識都很有意義。另外，保留人才的環(huán)節(jié)包含了兩個(gè)方面的意思：將優(yōu)秀人才留在企業(yè)，將不合格的員工淘汰出去。要想留住人才，最有效的措施就是設(shè)計(jì)好一個(gè)完整的事業(yè)發(fā)展階梯。要想留住人才首先還得憑借雄厚的物質(zhì)基礎(chǔ)。美國企業(yè)在精神激勵方面可謂獨(dú)具匠心，其中最典型的是“咖啡時(shí)間”。愛立信的浮動工資制首先是從物質(zhì)上激起了員工的干勁。這里主要解釋后兩點(diǎn)。我們從以上幾個(gè)案例中可以看出，幾乎所有的企業(yè)都比較重視培訓(xùn)，無論是認(rèn)識上還是行動上。 點(diǎn)評 從世界范圍看，人力資源管理已經(jīng)不是一個(gè)新課題，但對于我國企業(yè)卻多少有點(diǎn)陌生，對它的認(rèn)識也很有限?！? ＡＢＢ公司稱，隨著公司在中國業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，ＡＢＢ計(jì)劃將本土員工的人數(shù)增加到1萬人，而外籍員工的人數(shù)則會在現(xiàn)有基礎(chǔ)上減少。ＡＢＢ的業(yè)務(wù)發(fā)展到哪里，這一計(jì)劃就會擴(kuò)展到哪里，中國也不例外。它自誕生之日起就被稱為歐洲乃至世界經(jīng)濟(jì)版圖“變化”的代名詞?！岸鄧筷?duì)”，當(dāng)?shù)毓俦? ＡＢＢ（AseaＢrownBoveri）是一家國際性大型工程集團(tuán)公司。 摩托羅拉不認(rèn)為工資高才是他們吸引人才的最重要因素。因此，每一個(gè)走進(jìn)摩托羅拉大家庭的人，都會得到應(yīng)有的禮遇。1995年5月，摩托羅拉大學(xué)在北京建立分校，年底又在天津建立第二所分校。他們已經(jīng)成為摩托羅拉業(yè)務(wù)發(fā)展的中堅(jiān)力量。人才是摩托羅拉最寶貴的資源，也是摩托羅拉在競爭中取得優(yōu)勢的最重要因素”，鄺德佳先生說。愛立信即將實(shí)行的浮動工資制度在瑞典大企業(yè)中尚屬首例，此前只有較小的新創(chuàng)辦的信息技術(shù)企業(yè)實(shí)行這樣的工資制度。 按照這一新工資制度，雇員的工資由標(biāo)準(zhǔn)工資、最低固定工資和最高工資三部分構(gòu)成。在發(fā)展員工的時(shí)候，你不要總是說：我發(fā)給他工資。因此對于連鎖經(jīng)營來講，它的結(jié)構(gòu)是很重要的，生產(chǎn)系統(tǒng)、采購系統(tǒng)重要，人力系統(tǒng)更重要，光有好的人永遠(yuǎn)都做不成事。員工進(jìn)入麥當(dāng)勞之初，就會有年長者專門輔導(dǎo)，告訴他工作經(jīng)驗(yàn)，并帶領(lǐng)他從事實(shí)際工作，麥當(dāng)勞的管理人員95％以上要從員工做起，在實(shí)踐中得到提高和提升，賴林勝先生就是這樣。 麥當(dāng)勞的個(gè)人能力發(fā)展系統(tǒng)跟其他公司既有相似之處，又有很大的差別。 培訓(xùn)課程結(jié)束后，行政部根據(jù)考勤和考試情況，給每個(gè)學(xué)員發(fā)一個(gè)愛立信專用證書。 在查閱有關(guān)信息后，各分公司及各個(gè)部門根據(jù)自己的預(yù)算及員工培訓(xùn)計(jì)劃安排全年的培訓(xùn)計(jì)劃。市場部的主要工作是開發(fā)培訓(xùn)市場，組織和協(xié)調(diào)培訓(xùn)。通訊產(chǎn)品是高技術(shù)產(chǎn)品，我們平常見到的手機(jī)只是其中的一個(gè)終端產(chǎn)品，要實(shí)現(xiàn)它的成功通話，還需要一系列大型交換機(jī)、小型交換機(jī)及計(jì)算機(jī)管理設(shè)備等。 摩托羅拉在中國的短短時(shí)間內(nèi)取得巨大成就的關(guān)鍵因素是人才。每一套設(shè)備投入運(yùn)營、每一個(gè)話局的開通，都要有相應(yīng)的技術(shù)維護(hù)人員，因而隨著愛立信在中國業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，公司員工和公司客戶對公司培訓(xùn)的要求也越來越迫切。簡單說，就是把愛立信的培訓(xùn)課程賣出去，并反饋用戶信息，使課程設(shè)置更加適應(yīng)中國市場情況，相當(dāng)于公司的營銷部門。在愛立信，每年每個(gè)員工和部門經(jīng)理有1～2次“個(gè)人發(fā)展計(jì)劃”談話，部門經(jīng)理根據(jù)員工的個(gè)人發(fā)展要求和本部門的情況安排員工的培訓(xùn)計(jì)劃。按照規(guī)定，出勤率在90％以上才有資格領(lǐng)到證書。相似之處在于，麥當(dāng)勞的個(gè)人能力發(fā)展系統(tǒng)也同大多數(shù)公司一樣，主要靠培訓(xùn)。 尤為特別的是麥當(dāng)勞的個(gè)人職位發(fā)展系統(tǒng)。因?yàn)橹灰B鎖經(jīng)營，你的機(jī)會就永遠(yuǎn)存在。工資不代表什么，人家還有給更高工資的。工資浮動部分按照當(dāng)?shù)毓蛦T的工作成績計(jì)算，主要由公司的利潤增長率、產(chǎn)品銷售情況和所占市場份額的增減決定。 據(jù)悉，這一制度也將同時(shí)在愛立信中國公司的所有員工中推行。 “摩托羅拉是一個(gè)向員工提供均等發(fā)展機(jī)會的公司”，這句話已深深地融入了摩托羅拉文化之中，并成為摩托羅拉人力資源管理方面一條始終不渝的準(zhǔn)則。 （二）視教育和培訓(xùn)為一項(xiàng)投資 摩托羅拉中國公司的小冊子上有這樣一句話：“摩托羅拉視教育和培訓(xùn)為一項(xiàng)投資而不是消費(fèi)”。這兩所學(xué)校專門培訓(xùn)摩托羅拉（中國）電子有限公司的員工?！? 當(dāng)你走進(jìn)摩托羅拉（中國）電子有限公司的每一個(gè)分公司和每一座工廠，你會發(fā)現(xiàn)那里不像大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)那樣記考勤，或像一般外資企業(yè)那樣打卡。認(rèn)為福利和薪金無疑是重要的，但它并不是唯一能使員工感到滿意的東西，工資高的公司不一定是最好的公司，工資低的公司也不一定是最差的公司。目前，它已經(jīng)在全球140多個(gè)國家和地區(qū)深深扎根，雇員總數(shù)超過21萬，業(yè)務(wù)范圍涉及發(fā)電、輸電、配電、工業(yè)自動化、石油自動化和金融服務(wù)等領(lǐng)域，1997年全球銷售收入為312．65億美元，居“財(cái)富世界500強(qiáng)”第83位。從1987年上述兩家百年老廠的合并，到1998年10月新任總裁林道（Lindahl）收購ElsayBailey公司的全部股票，同時(shí)出售Adtranz的全部股份，ＡＢＢ一直致力于建立以下經(jīng)營模式：沒有地域中心，沒有國界限制，一個(gè)具有全球性的協(xié)調(diào)中心，同時(shí)在經(jīng)營與服務(wù)上，具有深厚地方根基的全球規(guī)模的組織。ＡＢＢ于1979年在北京設(shè)立第一個(gè)辦事處，1992年在中國建立第一個(gè)合資企業(yè)，1994年ＡＢＢ將中國總部從香港移至北京，1995年在北京注冊成立ＡＢＢ（中國）投資有限公司，負(fù)責(zé)其在華投資管理業(yè)務(wù)。作為在中國實(shí)施ＭＬＰ計(jì)劃的一部分，ＡＢＢ公司還專門準(zhǔn)備了一份高潛能員工的名單，這個(gè)名單包含100多人，由人力資源部和各部門經(jīng)理共同商定。 人力資源管理包括兩個(gè)方面、五個(gè)環(huán)節(jié)：兩個(gè)方面是指人力資源的開發(fā)和人力資源的管理，五個(gè)環(huán)節(jié)是指識人、選人、育人、用人、留人。但是，如果我們只是看到世界500強(qiáng)對培訓(xùn)的重視，而沒看到他們是如何進(jìn)行培訓(xùn)的，那就學(xué)不到他們的精髓，也看不出中國企業(yè)和外企的差距。根據(jù)馬斯洛的理論，人的欲望可以分為五個(gè)層次：生存的需要、安全的需要、對歸屬感和情感的需要、發(fā)展的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。因?yàn)樵诟庸べY制下，如果工作業(yè)績出眾，最多將可以享受到標(biāo)準(zhǔn)工資20％～50％的獎勵，而如果工作業(yè)績較差，最多又將遭到10～25％的處罰。美國每個(gè)公司都設(shè)有一個(gè)小房間，里面?zhèn)溆袩峥Х?、小點(diǎn)心讓人享用，在這里，一壺香噴噴的熱咖啡下肚，員工心中的緊張情緒一掃而光，這時(shí)也成了一天中最有興致的時(shí)刻。高工資是最基本的，不一定要求最高，但至少應(yīng)該不低于同