【正文】 不 明 顯：有少數(shù)新產(chǎn)品和制造過程做成書面資料，但文件并未能善加控制。管理階層十分支持推廣此種工具的使用。這個(gè)處理方法廣泛地使用于整個(gè)組織里，由于在程序能力和新產(chǎn)品需求之間很少或是根本沒有中斷，所以縮短了很多新產(chǎn)品 /技術(shù) /服務(wù)的作業(yè)時(shí)間，顧客也參與了相關(guān)的整個(gè)設(shè)計(jì)和研究過程。 舉例來說：規(guī)格（ Specification）訂定、設(shè)計(jì)、預(yù)生產(chǎn)、合格鑒定及市場(chǎng)導(dǎo)入。 ，在設(shè)計(jì)和發(fā)展技術(shù)區(qū)域內(nèi)對(duì)這些規(guī)范有高度的訓(xùn)練。由于根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示某些作業(yè)并未發(fā)生作用，所以會(huì)進(jìn)行一些程序改進(jìn)活動(dòng)。 28 0 每個(gè)控制新產(chǎn)品關(guān)鍵特性的作業(yè)能力是否合格？ 考慮事項(xiàng)： （ CP）、準(zhǔn)度（ CPK）或錯(cuò)誤率在大量生產(chǎn)之前均已完全合格。 、技術(shù)和服務(wù)程序進(jìn)行檢測(cè)以確保符合顧客的需求。 合格邊緣：包括管理部門，大部分的業(yè)務(wù)部門均具有良好的行動(dòng)計(jì)劃。 、技術(shù)、服務(wù)和管理功能等各方面的 6個(gè)西格瑪水平的行動(dòng)計(jì)劃（或是摩托羅拉以外的公司所訂出的類似的質(zhì)量計(jì)劃），并定期檢測(cè)這些行動(dòng)計(jì)劃的進(jìn)度。 合格邊緣：很多業(yè)務(wù)部門制訂同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)的程序均已正規(guī)化，大部分主要的部門已針對(duì)同業(yè)之冠訂定的標(biāo)桿來為他們的新產(chǎn)品、技術(shù)或服務(wù)訂定一些標(biāo)桿，許多新產(chǎn)品或服務(wù)的功能可借助與同業(yè)之冠的新產(chǎn)品或服務(wù)的比較來決定。 考慮事項(xiàng)： 、功能、特性對(duì)同業(yè)之冠的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)進(jìn)行評(píng)估。管理階層的認(rèn)可是完善策略的必備條件，大部分主要的業(yè)務(wù)部門均能遵循現(xiàn)存的策略及流程。 、技術(shù)、服務(wù)策略及流程中的所有規(guī)定。 一 般：在一些主要的業(yè)務(wù)區(qū)域中已建立一程序，并已有某些創(chuàng)意被提出及實(shí)施。管理階層定期檢查進(jìn)展的情形。所有的產(chǎn)品均達(dá)到 6個(gè)西格碼的水平，產(chǎn)品 /服務(wù)的質(zhì)量均為同業(yè)之冠 管理階層是否對(duì)管理的質(zhì)量系統(tǒng)如同對(duì)產(chǎn)品 /服務(wù)質(zhì)量系統(tǒng)一般地重視？ 考慮事項(xiàng)： a. 特別專注于工程、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、人事、訂單登記以及其它的管理部門以便能客觀地監(jiān)視和改善 質(zhì)量。 b. 根據(jù) 6個(gè)西格碼的原理， 整個(gè)組織受到適當(dāng)?shù)挠?xùn)練。某些經(jīng)理人具有對(duì)業(yè) 務(wù) /質(zhì)量訓(xùn)練的認(rèn)識(shí)。所提出的生產(chǎn)改善方案均已試行成功，管理階層定期地檢查質(zhì)量數(shù)據(jù)以判定改進(jìn)的趨勢(shì)以及推動(dòng)改進(jìn)活動(dòng)，例如營(yíng)運(yùn)檢查、質(zhì)量?jī)?yōu)良性檢查、顧客之上會(huì)議等。 ，并針對(duì)這些目標(biāo)予以定期 檢查并呈報(bào)成果。改善行動(dòng)也成為例行性的規(guī)定并加以實(shí)施，但總是未能找出根本的原因所在，以致改善行動(dòng)的質(zhì)量無法一致。 17 顯 著：大家都具有方針及程序是為達(dá)成顧客完全滿意而設(shè)定的認(rèn)識(shí)，管理階層經(jīng)常與內(nèi)部 /外部的相關(guān)人員溝通關(guān)于方針與全面質(zhì)量系統(tǒng)需一致的重要性。對(duì)質(zhì)量方針的相關(guān)知識(shí)未具有一貫性。 ，并嚴(yán)格控制以防止外流。很多產(chǎn)品及服務(wù)均已將同業(yè)之冠訂為基準(zhǔn)。 。有證據(jù)顯示其它的部門在許多方面也已開始建立或計(jì)劃建立以每季為單位的六種測(cè)定標(biāo)準(zhǔn)以及西格瑪?shù)乃健? 。在許多狀況中，管理階層均給予了相當(dāng)明確的支持。 包括管理及非制造部門的組織是否具有詳細(xì)的目標(biāo)、策略、方法和工具能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)達(dá)到 6個(gè)西格瑪（ 6 б ）的標(biāo)準(zhǔn)，這些計(jì)劃和結(jié)果是常加以檢查？ 考慮事項(xiàng)： ，并將成果予以數(shù)量化以便成為一條可測(cè)量的路徑，以確保 6個(gè)西格瑪目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。有證據(jù)顯示在某些區(qū)域中。一流的成果 證明付出的努力是成功的 大部分主要的業(yè)務(wù)區(qū)域 系統(tǒng) /程序已確定 無效 不明顯 這種評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表可以應(yīng)用在全部的子系統(tǒng)上，做為一般性結(jié)構(gòu)化的評(píng)分方法，在建立評(píng)分指南方面非常具有連貫性，由此，標(biāo)準(zhǔn)表導(dǎo)出的標(biāo)準(zhǔn)可以對(duì)完美的質(zhì)量系統(tǒng)提供一套測(cè)定標(biāo)準(zhǔn)，它們?cè)谖覀兊拿看紊a(chǎn)中都可促使績(jī)效 的測(cè)量程度接近完美的目標(biāo)。這些考慮因素并不會(huì)被個(gè)別加以評(píng)分或在原先的要素上（問題）使用，而基本要素才應(yīng)該是評(píng)分的主要焦點(diǎn)所在。 Ⅵ． QSR標(biāo)準(zhǔn)的目的與適用范圍 本 QSR標(biāo)準(zhǔn)所載的內(nèi)容采用以訓(xùn)練檢測(cè)人員，讓檢測(cè)小組能了解每個(gè)子系統(tǒng)要素（問題）的基本內(nèi)容并在每一個(gè)要素的評(píng)分過程中給予檢測(cè)小組協(xié)助。 9. 預(yù)先安排足夠的文書支援以供小組人員打印所有的評(píng)估報(bào)告，概要事項(xiàng)以及子系統(tǒng)工作圖。 a. 為所有受訪者預(yù)先排定面談的日程表，部門生產(chǎn)線的檢測(cè)次數(shù)以及受訪地點(diǎn)。對(duì)于供應(yīng)商的 QSR，則分送 QSR報(bào)告影本給摩托羅拉材料管理部門的主管、供應(yīng)商管理階層、供應(yīng)商的 QSR小組成員以及適當(dāng)?shù)哪ν辛_拉管理階層。 7. 確定所有的小組成員在執(zhí)行 QSR之前均持有最新出版的 QSR子系統(tǒng)工作表和標(biāo)準(zhǔn)的影本。QA經(jīng)理確認(rèn)檢 測(cè)日期，務(wù)必要在預(yù)定的檢測(cè)工期之前完成。 Ⅳ．小組長(zhǎng)扮演的角色 QSR小組長(zhǎng)在整個(gè)檢測(cè)過程中扮演十分重要的角色，他不僅要熟知 QSR程序，并需完全了解 QSR子系統(tǒng)要素及標(biāo)準(zhǔn)（ QSR Subsystem Elements and Guidelines），他必須負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)全部過程。供應(yīng)商被要求使用 QSR來執(zhí)行“自我評(píng)定”，這使得供應(yīng)商能預(yù)先準(zhǔn)備摩托羅拉的檢測(cè)，并有足夠的時(shí)間實(shí)施一些適當(dāng)?shù)某C正措施以便在摩托羅拉進(jìn)行檢測(cè)之前先做好改進(jìn)。 質(zhì)量系統(tǒng)必須從業(yè)務(wù)單位的最上層到最基層加以整體化，因此，公司的高級(jí)主管也需參加最初期的 QSR會(huì)議和聯(lián)合會(huì)議，這些干部有責(zé)任實(shí)施必要的改變并代表業(yè)務(wù)單位接受適當(dāng)?shù)馁澷p。因?yàn)闆]有兩種業(yè)務(wù)是完全相同的，所以其質(zhì)量管理系統(tǒng)也大相徑庭，然而兩種系統(tǒng)都可能被接受。 II．內(nèi)部 QSR程序 摩托羅拉質(zhì)量系統(tǒng)檢測(cè)是以兩年一次的方式進(jìn)行，檢測(cè)小組由 4到 5位來自公司不同部門的高級(jí)管理專家所組成的跨部門小組，檢測(cè)工作一般需耗時(shí)一周。子系統(tǒng)中的每一個(gè)組成要素都緊跟著一組“考慮事項(xiàng)”，它可通過澄清、舉例或者是延伸來說明此組成要素，以及一組六分類的各項(xiàng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。這項(xiàng)修正已被列為摩托羅拉的“供應(yīng)商質(zhì)量保證計(jì)劃一般規(guī)范， 12S11055A”中的標(biāo)準(zhǔn) 規(guī)格。 為了讓公司能有一個(gè)明確的努力方向，摩托羅拉總部質(zhì)量評(píng)議委員會(huì)（ MCQC）于 1982年起開始了兩年一度的質(zhì)量系統(tǒng)檢測(cè)（ QSR）以評(píng)估公司中每一個(gè)事業(yè)部及各事業(yè)集團(tuán)的質(zhì)量系統(tǒng)成熟度。本標(biāo)準(zhǔn)中包括有一個(gè)具有將所有的要素予以數(shù)據(jù)化而加以評(píng)分的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)架，此一矩陣系數(shù)模擬麥考爾鮑羅斯基國(guó)家 質(zhì)量獎(jiǎng)（ Malcol Baldrrge National Award）的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，將評(píng)分重點(diǎn)放在執(zhí)行及成果上。這些檢測(cè)也使得人們的創(chuàng)意有相互刺激提高的機(jī)會(huì)，使組織得以日復(fù)一日 持續(xù)地專注于質(zhì)量之上。 在檢測(cè)程序中，檢測(cè)人員會(huì)將該業(yè)務(wù)單位目前的系統(tǒng)和 QSR標(biāo)準(zhǔn)（ QSR GUIDELINE）以及卡普蘭（ CAPLAN）書中所描述的理想質(zhì)量系統(tǒng)相互比較。 在此程序之中，檢測(cè)小組希望能“反映”出業(yè) 務(wù)單位的自我認(rèn)知。對(duì)供應(yīng)商所做的 QSR可以協(xié)助采購(gòu)決定、解決問題及將此作為標(biāo)桿。這也讓供應(yīng)商有機(jī)會(huì)提出關(guān)于該組織成果的報(bào)告或問題。QA）工程師、供應(yīng)商的質(zhì)量工程師或商品經(jīng)理。 6. 在進(jìn)行 QSR之前，先向該部門或工作組的 Ramp。 6 12. 寫一封給予現(xiàn)場(chǎng)小組管理階層的密封信以做為 QSR報(bào)告。然而，我們并不鼓勵(lì)變更檢測(cè)的日期，因此只有在檢測(cè)日程發(fā)生嚴(yán)重的沖突時(shí)，才會(huì)接受變更檢測(cè)日期的要求。 6. 在 QSR小組抵達(dá)的第一天需提供 QSR小組下列各項(xiàng)資料。 B．供應(yīng)商 QSR 執(zhí)行供應(yīng)商的 QSR時(shí)，供應(yīng)商的協(xié)調(diào)代表具有下列的責(zé)任 1. 與摩托羅拉負(fù)責(zé)材料供應(yīng)的管理人員協(xié)商有關(guān)先前預(yù)訂的檢測(cè)日期的變動(dòng)。 2. 一組考慮事項(xiàng)。 在這個(gè)構(gòu)架中，“合格” （ Qualified）具有一個(gè)有效的質(zhì)量系統(tǒng)，而“顯著”（ Qutstanding）則達(dá)到顧客完全滿意所設(shè)定了的標(biāo)準(zhǔn)。沒有明顯的系統(tǒng) /程序 在某些業(yè)務(wù)區(qū)域內(nèi)展開 具有預(yù)防活動(dòng)的適當(dāng)?shù)慕∪到y(tǒng) /程序 大部分的管理階層均十分積極主動(dòng) 認(rèn)識(shí)到公司以外的狀況 例： 800熱線（免費(fèi)電話）或其他程序 要素 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 極 差： 未具備質(zhì)量功能或確定的組織來提供質(zhì)量指導(dǎo)。質(zhì)量功能明確地扮演顧客導(dǎo)向 的角色，每個(gè)管理階層都親自參與實(shí)現(xiàn)顧客滿意的程序。 要素 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 極 差：目標(biāo)未執(zhí)行，未設(shè)定達(dá)到 6個(gè)西格瑪?shù)男袆?dòng)計(jì)劃，管理階層不了解質(zhì)量責(zé)任。 合 格：所有部門均制訂了詳細(xì)的目標(biāo)、策略、方法并明文規(guī)定做成書面資料，所有的部門都已標(biāo)示出或正在進(jìn)行標(biāo)示功能的程序，達(dá)到 6個(gè)西格瑪?shù)男袆?dòng)計(jì)劃已制訂，管理階層主動(dòng) 地參與目標(biāo)制訂以及例行性地檢測(cè)朝向目標(biāo)努力的時(shí)展?fàn)顩r，成果將可顯示出該組織在目標(biāo)達(dá)到方面是相當(dāng)成功的 14 顯 著：所有業(yè)務(wù)單位均已制訂達(dá)成 6個(gè)西格瑪?shù)哪繕?biāo)，綜合所有的目標(biāo)，就是要達(dá)到顧客完全滿意，目標(biāo)是為了使整個(gè)組織的績(jī)效達(dá)到世界級(jí)的水平，管理階層將持續(xù)評(píng)估目標(biāo)與績(jī)效對(duì)預(yù)期的顧客需求實(shí)現(xiàn)程度間的關(guān)系。在某些區(qū)域中，管理階層均給予明確的支持。 15 0 是否訂有或執(zhí)行使產(chǎn)品，服務(wù)及管理部門功能均達(dá)到同業(yè)之冠的標(biāo)桿或顧客滿意的研究調(diào)查，目標(biāo)是否設(shè)定為“使質(zhì)量成為競(jìng)爭(zhēng)武器”？ 考慮事項(xiàng)： ，這些標(biāo)桿研究均會(huì)做成書面資料并用以來推動(dòng)產(chǎn)品，服務(wù)及管理的改進(jìn)。 一 般：已進(jìn)行好幾個(gè)顧客滿意度和標(biāo)桿研究，組織也已經(jīng) 針對(duì)某部分產(chǎn)品 /服務(wù)制訂同業(yè)之冠的范例，并定期地拜訪某些高階層顧客，有證據(jù)顯示已開始進(jìn)行顧客滿意度的調(diào)查。 ，當(dāng)做參考指引使用。 一 般：具有某些方針手冊(cè)。 合 格：所有的管理人員人手一本方針手冊(cè)，并經(jīng)常翻閱以做 為日?；顒?dòng)的指導(dǎo)。 一 般：具有某 一些預(yù)防計(jì)劃，但對(duì)顧客的影響有限。改善行動(dòng)的程度具有高度的結(jié)構(gòu)性，并將重點(diǎn)放在根本的原因上。 合格邊緣：在整個(gè)組織中包括管理部門展開具有連貫性的質(zhì)量改善小組部署，但 是大都僅由個(gè)別的經(jīng)理人負(fù)責(zé)，管理階層以定期業(yè)務(wù)檢查的方式來檢查目標(biāo)及進(jìn)步的情況。 要素 極 差：未具備訓(xùn)練計(jì)劃，管理階層也無意支持發(fā)展一個(gè)訓(xùn)練計(jì)劃。 顯 著： 對(duì)所有階層進(jìn)行的訓(xùn)練是由策略性目標(biāo)和個(gè)別發(fā)展的需要所推動(dòng)，并與顧客滿意的需求以及期望一致。然而，主要的重點(diǎn)仍只限于制造區(qū)域，許多經(jīng)理人 對(duì)他們區(qū)域的西格碼水平進(jìn)行檢測(cè)和追蹤并偏重在改善西格碼水平以及制 造過程中的精度上（ CP， CPK） 合 格： 所有人員已受過 6個(gè)西格碼訓(xùn)練，各大業(yè)務(wù)范圍無論制造技術(shù)及行政，都施行 6個(gè)西格碼原理，在制造作業(yè)上已充分證明可連續(xù)減 少制造過程的變 21 化，管理階層在設(shè)定 6個(gè)西格碼以實(shí)現(xiàn)成效的期望標(biāo)準(zhǔn)上扮演主導(dǎo)角色。有好幾個(gè)主要的管理部門已建立起績(jī)效的測(cè)定基準(zhǔn)并定 期追蹤及檢查進(jìn)展?fàn)顩r。 ，來表現(xiàn)對(duì)參與行為的支持與鼓勵(lì)。 考慮事項(xiàng)： 、技術(shù)和服務(wù)最起碼條件及期望的方針與流程。管理階層對(duì)策略的認(rèn)識(shí)和許可不能持續(xù)執(zhí)行，只有少數(shù)有完善計(jì)劃及成功的新產(chǎn)品、技術(shù)或服務(wù)的發(fā)展計(jì) 劃的例子。 顯