【正文】 不 明 顯：有少數(shù)新產(chǎn)品和制造過程做成書面資料，但文件并未能善加控制。管理階層十分支持推廣此種工具的使用。這個處理方法廣泛地使用于整個組織里，由于在程序能力和新產(chǎn)品需求之間很少或是根本沒有中斷，所以縮短了很多新產(chǎn)品 /技術(shù) /服務(wù)的作業(yè)時間，顧客也參與了相關(guān)的整個設(shè)計和研究過程。 舉例來說：規(guī)格（ Specification）訂定、設(shè)計、預(yù)生產(chǎn)、合格鑒定及市場導(dǎo)入。 ，在設(shè)計和發(fā)展技術(shù)區(qū)域內(nèi)對這些規(guī)范有高度的訓(xùn)練。由于根據(jù)統(tǒng)計數(shù)字顯示某些作業(yè)并未發(fā)生作用，所以會進(jìn)行一些程序改進(jìn)活動。 28 0 每個控制新產(chǎn)品關(guān)鍵特性的作業(yè)能力是否合格？ 考慮事項： （ CP）、準(zhǔn)度（ CPK）或錯誤率在大量生產(chǎn)之前均已完全合格。 、技術(shù)和服務(wù)程序進(jìn)行檢測以確保符合顧客的需求。 合格邊緣：包括管理部門，大部分的業(yè)務(wù)部門均具有良好的行動計劃。 、技術(shù)、服務(wù)和管理功能等各方面的 6個西格瑪水平的行動計劃（或是摩托羅拉以外的公司所訂出的類似的質(zhì)量計劃），并定期檢測這些行動計劃的進(jìn)度。 合格邊緣：很多業(yè)務(wù)部門制訂同業(yè)競爭指標(biāo)的程序均已正規(guī)化，大部分主要的部門已針對同業(yè)之冠訂定的標(biāo)桿來為他們的新產(chǎn)品、技術(shù)或服務(wù)訂定一些標(biāo)桿，許多新產(chǎn)品或服務(wù)的功能可借助與同業(yè)之冠的新產(chǎn)品或服務(wù)的比較來決定。 考慮事項： 、功能、特性對同業(yè)之冠的競爭產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)進(jìn)行評估。管理階層的認(rèn)可是完善策略的必備條件，大部分主要的業(yè)務(wù)部門均能遵循現(xiàn)存的策略及流程。 、技術(shù)、服務(wù)策略及流程中的所有規(guī)定。 一 般：在一些主要的業(yè)務(wù)區(qū)域中已建立一程序，并已有某些創(chuàng)意被提出及實(shí)施。管理階層定期檢查進(jìn)展的情形。所有的產(chǎn)品均達(dá)到 6個西格碼的水平，產(chǎn)品 /服務(wù)的質(zhì)量均為同業(yè)之冠 管理階層是否對管理的質(zhì)量系統(tǒng)如同對產(chǎn)品 /服務(wù)質(zhì)量系統(tǒng)一般地重視？ 考慮事項： a. 特別專注于工程、設(shè)計、財務(wù)、人事、訂單登記以及其它的管理部門以便能客觀地監(jiān)視和改善 質(zhì)量。 b. 根據(jù) 6個西格碼的原理， 整個組織受到適當(dāng)?shù)挠?xùn)練。某些經(jīng)理人具有對業(yè) 務(wù) /質(zhì)量訓(xùn)練的認(rèn)識。所提出的生產(chǎn)改善方案均已試行成功，管理階層定期地檢查質(zhì)量數(shù)據(jù)以判定改進(jìn)的趨勢以及推動改進(jìn)活動，例如營運(yùn)檢查、質(zhì)量優(yōu)良性檢查、顧客之上會議等。 ，并針對這些目標(biāo)予以定期 檢查并呈報成果。改善行動也成為例行性的規(guī)定并加以實(shí)施，但總是未能找出根本的原因所在，以致改善行動的質(zhì)量無法一致。 17 顯 著：大家都具有方針及程序是為達(dá)成顧客完全滿意而設(shè)定的認(rèn)識，管理階層經(jīng)常與內(nèi)部 /外部的相關(guān)人員溝通關(guān)于方針與全面質(zhì)量系統(tǒng)需一致的重要性。對質(zhì)量方針的相關(guān)知識未具有一貫性。 ，并嚴(yán)格控制以防止外流。很多產(chǎn)品及服務(wù)均已將同業(yè)之冠訂為基準(zhǔn)。 。有證據(jù)顯示其它的部門在許多方面也已開始建立或計劃建立以每季為單位的六種測定標(biāo)準(zhǔn)以及西格瑪?shù)乃健? 。在許多狀況中，管理階層均給予了相當(dāng)明確的支持。 包括管理及非制造部門的組織是否具有詳細(xì)的目標(biāo)、策略、方法和工具能在規(guī)定的時間內(nèi)達(dá)到 6個西格瑪（ 6 б ）的標(biāo)準(zhǔn)，這些計劃和結(jié)果是常加以檢查？ 考慮事項： ，并將成果予以數(shù)量化以便成為一條可測量的路徑，以確保 6個西格瑪目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。有證據(jù)顯示在某些區(qū)域中。一流的成果 證明付出的努力是成功的 大部分主要的業(yè)務(wù)區(qū)域 系統(tǒng) /程序已確定 無效 不明顯 這種評分標(biāo)準(zhǔn)表可以應(yīng)用在全部的子系統(tǒng)上，做為一般性結(jié)構(gòu)化的評分方法，在建立評分指南方面非常具有連貫性，由此，標(biāo)準(zhǔn)表導(dǎo)出的標(biāo)準(zhǔn)可以對完美的質(zhì)量系統(tǒng)提供一套測定標(biāo)準(zhǔn)，它們在我們的每次生產(chǎn)中都可促使績效 的測量程度接近完美的目標(biāo)。這些考慮因素并不會被個別加以評分或在原先的要素上（問題）使用，而基本要素才應(yīng)該是評分的主要焦點(diǎn)所在。 Ⅵ． QSR標(biāo)準(zhǔn)的目的與適用范圍 本 QSR標(biāo)準(zhǔn)所載的內(nèi)容采用以訓(xùn)練檢測人員，讓檢測小組能了解每個子系統(tǒng)要素（問題）的基本內(nèi)容并在每一個要素的評分過程中給予檢測小組協(xié)助。 9. 預(yù)先安排足夠的文書支援以供小組人員打印所有的評估報告，概要事項以及子系統(tǒng)工作圖。 a. 為所有受訪者預(yù)先排定面談的日程表，部門生產(chǎn)線的檢測次數(shù)以及受訪地點(diǎn)。對于供應(yīng)商的 QSR，則分送 QSR報告影本給摩托羅拉材料管理部門的主管、供應(yīng)商管理階層、供應(yīng)商的 QSR小組成員以及適當(dāng)?shù)哪ν辛_拉管理階層。 7. 確定所有的小組成員在執(zhí)行 QSR之前均持有最新出版的 QSR子系統(tǒng)工作表和標(biāo)準(zhǔn)的影本。QA經(jīng)理確認(rèn)檢 測日期，務(wù)必要在預(yù)定的檢測工期之前完成。 Ⅳ．小組長扮演的角色 QSR小組長在整個檢測過程中扮演十分重要的角色，他不僅要熟知 QSR程序，并需完全了解 QSR子系統(tǒng)要素及標(biāo)準(zhǔn)（ QSR Subsystem Elements and Guidelines），他必須負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)全部過程。供應(yīng)商被要求使用 QSR來執(zhí)行“自我評定”，這使得供應(yīng)商能預(yù)先準(zhǔn)備摩托羅拉的檢測，并有足夠的時間實(shí)施一些適當(dāng)?shù)某C正措施以便在摩托羅拉進(jìn)行檢測之前先做好改進(jìn)。 質(zhì)量系統(tǒng)必須從業(yè)務(wù)單位的最上層到最基層加以整體化，因此，公司的高級主管也需參加最初期的 QSR會議和聯(lián)合會議，這些干部有責(zé)任實(shí)施必要的改變并代表業(yè)務(wù)單位接受適當(dāng)?shù)馁澷p。因?yàn)闆]有兩種業(yè)務(wù)是完全相同的，所以其質(zhì)量管理系統(tǒng)也大相徑庭，然而兩種系統(tǒng)都可能被接受。 II．內(nèi)部 QSR程序 摩托羅拉質(zhì)量系統(tǒng)檢測是以兩年一次的方式進(jìn)行，檢測小組由 4到 5位來自公司不同部門的高級管理專家所組成的跨部門小組，檢測工作一般需耗時一周。子系統(tǒng)中的每一個組成要素都緊跟著一組“考慮事項”，它可通過澄清、舉例或者是延伸來說明此組成要素，以及一組六分類的各項評分標(biāo)準(zhǔn)。這項修正已被列為摩托羅拉的“供應(yīng)商質(zhì)量保證計劃一般規(guī)范， 12S11055A”中的標(biāo)準(zhǔn) 規(guī)格。 為了讓公司能有一個明確的努力方向，摩托羅拉總部質(zhì)量評議委員會（ MCQC）于 1982年起開始了兩年一度的質(zhì)量系統(tǒng)檢測（ QSR）以評估公司中每一個事業(yè)部及各事業(yè)集團(tuán)的質(zhì)量系統(tǒng)成熟度。本標(biāo)準(zhǔn)中包括有一個具有將所有的要素予以數(shù)據(jù)化而加以評分的評分標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)架，此一矩陣系數(shù)模擬麥考爾鮑羅斯基國家 質(zhì)量獎（ Malcol Baldrrge National Award）的評分標(biāo)準(zhǔn)，將評分重點(diǎn)放在執(zhí)行及成果上。這些檢測也使得人們的創(chuàng)意有相互刺激提高的機(jī)會，使組織得以日復(fù)一日 持續(xù)地專注于質(zhì)量之上。 在檢測程序中，檢測人員會將該業(yè)務(wù)單位目前的系統(tǒng)和 QSR標(biāo)準(zhǔn)（ QSR GUIDELINE）以及卡普蘭（ CAPLAN）書中所描述的理想質(zhì)量系統(tǒng)相互比較。 在此程序之中，檢測小組希望能“反映”出業(yè) 務(wù)單位的自我認(rèn)知。對供應(yīng)商所做的 QSR可以協(xié)助采購決定、解決問題及將此作為標(biāo)桿。這也讓供應(yīng)商有機(jī)會提出關(guān)于該組織成果的報告或問題。QA）工程師、供應(yīng)商的質(zhì)量工程師或商品經(jīng)理。 6. 在進(jìn)行 QSR之前，先向該部門或工作組的 Ramp。 6 12. 寫一封給予現(xiàn)場小組管理階層的密封信以做為 QSR報告。然而，我們并不鼓勵變更檢測的日期，因此只有在檢測日程發(fā)生嚴(yán)重的沖突時，才會接受變更檢測日期的要求。 6. 在 QSR小組抵達(dá)的第一天需提供 QSR小組下列各項資料。 B．供應(yīng)商 QSR 執(zhí)行供應(yīng)商的 QSR時，供應(yīng)商的協(xié)調(diào)代表具有下列的責(zé)任 1. 與摩托羅拉負(fù)責(zé)材料供應(yīng)的管理人員協(xié)商有關(guān)先前預(yù)訂的檢測日期的變動。 2. 一組考慮事項。 在這個構(gòu)架中，“合格” （ Qualified）具有一個有效的質(zhì)量系統(tǒng)，而“顯著”（ Qutstanding）則達(dá)到顧客完全滿意所設(shè)定了的標(biāo)準(zhǔn)。沒有明顯的系統(tǒng) /程序 在某些業(yè)務(wù)區(qū)域內(nèi)展開 具有預(yù)防活動的適當(dāng)?shù)慕∪到y(tǒng) /程序 大部分的管理階層均十分積極主動 認(rèn)識到公司以外的狀況 例： 800熱線（免費(fèi)電話）或其他程序 要素 評分標(biāo)準(zhǔn) 極 差： 未具備質(zhì)量功能或確定的組織來提供質(zhì)量指導(dǎo)。質(zhì)量功能明確地扮演顧客導(dǎo)向 的角色，每個管理階層都親自參與實(shí)現(xiàn)顧客滿意的程序。 要素 評分標(biāo)準(zhǔn) 極 差：目標(biāo)未執(zhí)行，未設(shè)定達(dá)到 6個西格瑪?shù)男袆佑媱?，管理階層不了解質(zhì)量責(zé)任。 合 格：所有部門均制訂了詳細(xì)的目標(biāo)、策略、方法并明文規(guī)定做成書面資料，所有的部門都已標(biāo)示出或正在進(jìn)行標(biāo)示功能的程序，達(dá)到 6個西格瑪?shù)男袆佑媱澮阎朴?，管理階層主動 地參與目標(biāo)制訂以及例行性地檢測朝向目標(biāo)努力的時展?fàn)顩r，成果將可顯示出該組織在目標(biāo)達(dá)到方面是相當(dāng)成功的 14 顯 著：所有業(yè)務(wù)單位均已制訂達(dá)成 6個西格瑪?shù)哪繕?biāo)，綜合所有的目標(biāo)，就是要達(dá)到顧客完全滿意，目標(biāo)是為了使整個組織的績效達(dá)到世界級的水平，管理階層將持續(xù)評估目標(biāo)與績效對預(yù)期的顧客需求實(shí)現(xiàn)程度間的關(guān)系。在某些區(qū)域中，管理階層均給予明確的支持。 15 0 是否訂有或執(zhí)行使產(chǎn)品，服務(wù)及管理部門功能均達(dá)到同業(yè)之冠的標(biāo)桿或顧客滿意的研究調(diào)查，目標(biāo)是否設(shè)定為“使質(zhì)量成為競爭武器”？ 考慮事項： ，這些標(biāo)桿研究均會做成書面資料并用以來推動產(chǎn)品，服務(wù)及管理的改進(jìn)。 一 般：已進(jìn)行好幾個顧客滿意度和標(biāo)桿研究，組織也已經(jīng) 針對某部分產(chǎn)品 /服務(wù)制訂同業(yè)之冠的范例，并定期地拜訪某些高階層顧客，有證據(jù)顯示已開始進(jìn)行顧客滿意度的調(diào)查。 ，當(dāng)做參考指引使用。 一 般：具有某些方針手冊。 合 格：所有的管理人員人手一本方針手冊，并經(jīng)常翻閱以做 為日?；顒拥闹笇?dǎo)。 一 般：具有某 一些預(yù)防計劃，但對顧客的影響有限。改善行動的程度具有高度的結(jié)構(gòu)性，并將重點(diǎn)放在根本的原因上。 合格邊緣：在整個組織中包括管理部門展開具有連貫性的質(zhì)量改善小組部署，但 是大都僅由個別的經(jīng)理人負(fù)責(zé)，管理階層以定期業(yè)務(wù)檢查的方式來檢查目標(biāo)及進(jìn)步的情況。 要素 極 差：未具備訓(xùn)練計劃，管理階層也無意支持發(fā)展一個訓(xùn)練計劃。 顯 著： 對所有階層進(jìn)行的訓(xùn)練是由策略性目標(biāo)和個別發(fā)展的需要所推動，并與顧客滿意的需求以及期望一致。然而，主要的重點(diǎn)仍只限于制造區(qū)域，許多經(jīng)理人 對他們區(qū)域的西格碼水平進(jìn)行檢測和追蹤并偏重在改善西格碼水平以及制 造過程中的精度上（ CP， CPK） 合 格： 所有人員已受過 6個西格碼訓(xùn)練，各大業(yè)務(wù)范圍無論制造技術(shù)及行政，都施行 6個西格碼原理，在制造作業(yè)上已充分證明可連續(xù)減 少制造過程的變 21 化，管理階層在設(shè)定 6個西格碼以實(shí)現(xiàn)成效的期望標(biāo)準(zhǔn)上扮演主導(dǎo)角色。有好幾個主要的管理部門已建立起績效的測定基準(zhǔn)并定 期追蹤及檢查進(jìn)展?fàn)顩r。 ，來表現(xiàn)對參與行為的支持與鼓勵。 考慮事項： 、技術(shù)和服務(wù)最起碼條件及期望的方針與流程。管理階層對策略的認(rèn)識和許可不能持續(xù)執(zhí)行，只有少數(shù)有完善計劃及成功的新產(chǎn)品、技術(shù)或服務(wù)的發(fā)展計 劃的例子。 顯