【正文】 潛力。 ——摩托羅拉（中國）電子有限公司人力資源總監(jiān)鄺德佳最寶貴的資源是人才——著名跨國公司在中國人力資源管理案例集萃 Intranet的妙用 瑞典愛立信公司主要生產(chǎn)通訊產(chǎn)品及相關(guān)設(shè)備，提供電訊問題的解決方案。愛立信北京培訓(xùn)中心何以能保證公司的培訓(xùn)公平、高效、有序？最基本的一點(diǎn)在于：它采取商業(yè)運(yùn)作與管理的形式，具有獨(dú)立而健全的組織機(jī)構(gòu)（如下圖）。行政部按照職能進(jìn)一步劃分為3個(gè)小組：行政組負(fù)責(zé)培訓(xùn)課程的所有行政工作，包括在公司內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)出培訓(xùn)計(jì)劃、提供學(xué)員名單、發(fā)結(jié)業(yè)證等；顧客服務(wù)組的主要工作是提供住宿、飲食、禮品等，由1個(gè)人負(fù)責(zé)；另外行政部還有1名司機(jī)，2名清潔工。愛立信中國培訓(xùn)中心一旦發(fā)出新的培訓(xùn)計(jì)劃，員工就可以根據(jù)與經(jīng)理一起討論的培訓(xùn)安排去培訓(xùn)中心報(bào)名。在麥當(dāng)勞公司有一本人力資源管理手冊(cè)，將人力資源管理的所有內(nèi)容都標(biāo)準(zhǔn)化了。首先，麥當(dāng)勞是強(qiáng)行對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，麥當(dāng)勞在中國有三個(gè)培訓(xùn)中心，培訓(xùn)的老師全部都是公司里有經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)運(yùn)人員；其次，麥當(dāng)勞餐廳部經(jīng)理層以上人員一般要派往國外去學(xué)習(xí)，在北京的50多家麥當(dāng)勞里，就有100多人到美國的漢堡大學(xué)學(xué)習(xí)過。結(jié)果是越往上越小，路越窄，許多優(yōu)秀人才為了爭(zhēng)奪一個(gè)職位費(fèi)勁心機(jī)，不能成功者多數(shù)選擇了自起爐灶或另謀高就，很不利于公司和人才的進(jìn)一步發(fā)展。你爬你的梯子，你爭(zhēng)取你的目標(biāo)。沒有錢是萬萬不能的，但錢也不是萬能的。第一組為300～400名公司主要負(fù)責(zé)人，他們的工資在經(jīng)濟(jì)效益好時(shí)可增長(zhǎng)50％，效益差時(shí)可減少25％。1992年3月，摩托羅拉在天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)投資1．2億美元，成立摩托羅拉（中國）電子有限公司，拉開了它對(duì)華投資的序幕。 摩托羅拉的迅速發(fā)展歸功于它在人力資源管理方面的遠(yuǎn)見卓識(shí)。因而摩托羅拉堅(jiān)持不懈地致力于發(fā)展自己的人才資源，并將它看作是對(duì)公司未來至關(guān)重要的生命線。 摩托羅拉一位專門從事員工培訓(xùn)工作的管理人員曾說過這樣一段話：“每一位摩托羅拉的員工，請(qǐng)您記住，你能夠而且確實(shí)會(huì)影響摩托羅拉的成功。此外，公司還通過發(fā)布信息的方式，讓員工隨時(shí)了解公司的有關(guān)情況和重大決策，公司每年都要舉行的總經(jīng)理座談會(huì)和“暢所欲言”制度，使公司高層和所有員工保持直接溝通，所有這些都確保了摩托羅拉人力資源管理中“對(duì)員工持久不變的尊重”這一核心思想落到實(shí)處。摩托羅拉的薪金計(jì)劃重點(diǎn)是把給員工的報(bào)酬納入員工的整體發(fā)展中去考慮。 提到ＩＢＭ或是ＨＰ，你會(huì)立即說這是美國公司；提起西門子或奔馳，你馬上會(huì)想到這是德國公司?！币部梢哉f，ＡＢＢ是一個(gè)立足本地市場(chǎng)，融合全球規(guī)模和世界一流技術(shù)為一體的“多國部隊(duì)”。預(yù)計(jì)在未來三四年內(nèi)，ＡＢＢ在中國的累計(jì)投資將達(dá)到10億美元。當(dāng)然，公司認(rèn)為這也需要這些員工的配合，需要耐心，因?yàn)橐粋€(gè)人的晉升不可能是很快的，尤其是在一個(gè)比較成熟的大公司中。 本案例集萃中涉及的企業(yè)有一個(gè)共同點(diǎn)：除了麥當(dāng)勞以外，它們?cè)凇敦?cái)富》雜志的世界500強(qiáng)中都被歸在電子電器設(shè)備行業(yè)，其中ＡＢＢ、摩托羅拉、愛立信分別位居行業(yè)第115位，在世界500強(qiáng)中分別位列第89159位。愛立信中國公司培訓(xùn)的組織和管理、麥當(dāng)勞和摩托羅拉的做法都值得我國企業(yè)去學(xué)習(xí)，其中尤為重要的是培訓(xùn)要有組織、有目的，與公司的業(yè)務(wù)、制度、文化和中國實(shí)情緊密結(jié)合。另外，在激勵(lì)的同時(shí)，相應(yīng)的敦促措施也是必不可少的，這就是鞭策。而且愛立信在制定工資制度時(shí)還根據(jù)員工的實(shí)際劃分了不同的等級(jí)，級(jí)別越高可能得到的獎(jiǎng)勵(lì)和可能遭受的處罰也越高，這就激勵(lì)和鞭策他們?yōu)槠渌麊T工作出表率。企業(yè)管理顧問威斯坦在其近作《有趣的管理》中，主張建立更人性化、更有人情味、充滿樂趣的工作環(huán)境。所以，在制定薪金制度時(shí)要加倍小心，必須考慮周全。保留人才從最根本上講是要靠尊重人才。同樣，如果該淘汰的淘汰不掉，也會(huì)引起員工的抱怨，使企業(yè)不能健康發(fā)展。從摩托羅拉的經(jīng)驗(yàn)看，對(duì)人的尊重首先是對(duì)每一個(gè)人的禮遇，上下班不打卡是對(duì)員工自覺性的信任，中外員工包括總經(jīng)理一起用餐是一種平等的表現(xiàn)，并賦予員工知情權(quán)。一方面，ＩＢＭ認(rèn)為中國計(jì)算機(jī)市場(chǎng)真正發(fā)展起來后，競(jìng)爭(zhēng)力來源于扎實(shí)的根基，這一根基首先表現(xiàn)為人才，并且ＩＢＭ為培訓(xùn)這些人才已經(jīng)進(jìn)行了大量的投資，如果這些人才流失，ＩＢＭ的打算就會(huì)落空；另一方面，為了業(yè)務(wù)的發(fā)展，ＩＢＭ必須本地化，吸引和保留本地人才也成為其中的關(guān)鍵。ＡＢＢ較為突出，摩托羅拉、麥當(dāng)勞、愛立信的培訓(xùn)無一例外，而且推進(jìn)人才本土化戰(zhàn)略越堅(jiān)決，公司在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展越順利。主要是三點(diǎn)：（1）招收新人不斷進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們?cè)诓粩喑砷L(zhǎng)，能力不斷提高的同時(shí)，仍然覺得還有好多東西要學(xué)習(xí)，而且似乎沒有止境，讓他們“為了學(xué)習(xí)而留在這里”；（2）讓員工清楚留在ＩＢＭ的前途所在，并以員工的表現(xiàn)和忠誠度來決定員工的前途；（3）給員工一個(gè)看得見的希望，并提供實(shí)現(xiàn)希望的良好機(jī)制和眾多機(jī)會(huì)。更為重要的是，這些不能停留在表面上，尤其是只說不做，摩托羅拉的這些制度都是為了鼓勵(lì)員工說出自己的目標(biāo)，然后公司設(shè)身處地，兼顧公司和員工利益，切實(shí)為員工實(shí)現(xiàn)自己的即定目標(biāo)提供幫助。這則材料介紹了摩托羅拉人力資源管理多方面情況的。也許，另一個(gè)有效的方法是將人力資源管理與企業(yè)文化有機(jī)融合在一起。正如摩托羅拉（中國）電子有限公司人力資源總監(jiān)鄺德佳先生所言：一個(gè)成功的酬薪方案不在于花多少錢，而在于怎么分配這些錢。所有這些成功的領(lǐng)導(dǎo)者有一個(gè)共同的經(jīng)驗(yàn)：要鼓勵(lì)員工邁向更高的目標(biāo)。由于浮動(dòng)是根據(jù)各地區(qū)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分別決定的，被處罰還是受獎(jiǎng)勵(lì)還涉及到榮辱問題，它還可以激起各地區(qū)公司員工榮辱與共的決心和相互競(jìng)賽的雄心。因此在世界500強(qiáng)對(duì)員工多采取激勵(lì)措施。例如，麥當(dāng)勞的員工要從頭做起，各大公司很少依賴購買專利、技術(shù)而多依靠自己研究，主要也是因?yàn)檠芯窟^程中的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)研究人員的鍛煉是一筆龐大的財(cái)富。 先說育人，用更正式一點(diǎn)的表述，應(yīng)該是發(fā)展人才。他舉了兩個(gè)例子來證明?！敝袊就寥瞬艙?dān)任ＡＢＢ中國有限公司（包括合資企業(yè)）部門經(jīng)理以上高級(jí)職務(wù)的人數(shù)，已經(jīng)從1995年的27人，增加到1998年底的81人，占這一層次高級(jí)管理人員總數(shù)的一半以上。也就是說，這支“多國部隊(duì)”的軍官和士兵都盡可能地由當(dāng)?shù)厝藫?dān)任。ＡＢＢ本是瑞典阿西亞公司（ＡＳＥＡ ＡＢ，現(xiàn)在是ＡＢＢＡＢ）與瑞士的布郎當(dāng)然，薪金也是很重要的。交談內(nèi)容圍繞以下6個(gè)問題展開： （1）您是否擁有一份對(duì)摩托羅拉的成功有意義的工作？ （2）您是否了解能使您勝任本職工作的行為，并且具備使工作成功的知識(shí)？