【正文】 的就是要留有一定的余地，嚴(yán)格保證達(dá)到我們向用戶承諾的指標(biāo)。那么到底什么是質(zhì)量呢？惠普認(rèn)為好的質(zhì)量并不代表最全的功能，而是最好的滿足用戶的需求，既最適用的?；萜諏?duì)質(zhì)量的定義?用戶對(duì)整體產(chǎn)品的感受，不少用戶買了產(chǎn)品后只注意產(chǎn)品的有形實(shí)體，而整體產(chǎn)品意味著什么呢？整體產(chǎn)品包括三個(gè)部分：首先是核心產(chǎn)品、即產(chǎn)品的功能，它有什么樣的性能，能滿足怎樣的需求；其次是有形的產(chǎn)品，即產(chǎn)品的式樣、品牌、包裝等；還有很重要的一部分是附加產(chǎn)品，是用戶購買有形產(chǎn)品時(shí)的全部附加服務(wù)和利益。整體產(chǎn)品給顧客提供一個(gè)完整?環(huán)，從想購買，到市場(chǎng)選擇、采購、安裝培訓(xùn)、直到最后的使用，整體產(chǎn)品給用戶提供一套完整的服務(wù)，使用戶能夠最有效的使用好產(chǎn)品，產(chǎn)品能最大限度的發(fā)揮價(jià)值，以電腦產(chǎn)品為例，用戶所花全部費(fèi)用只?1%是花在有形產(chǎn)品和核心產(chǎn)品上，其余79%則花在有關(guān)服務(wù)與支持、產(chǎn)品維護(hù)與升級(jí)和培訓(xùn)等附加產(chǎn)品上。由此可見附加產(chǎn)品實(shí)際上是一個(gè)重要的組成部分?；萜展緝?nèi)部有一個(gè)價(jià)值傳遞系統(tǒng)，它由市場(chǎng)部、銷售部、內(nèi)部問題處理部門、銷售與維修渠道管理機(jī)構(gòu)和提供支持服務(wù)部門等機(jī)構(gòu)構(gòu)成，分別向用戶提供售前支持（如產(chǎn)品咨詢、資料傳真服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品信息查詢等）、售中支持（隨時(shí)了解訂貨情況、貨物信息和按時(shí)發(fā)貨等）及售后支持（系統(tǒng)安排培訓(xùn)、技術(shù)支持熱線、維修中心、用戶意見反饋等）。這樣公司不僅能向用戶提供全面的服務(wù)，而且能使各個(gè)職能機(jī)構(gòu)明確自己的價(jià)值定位，本部門給用戶帶來了什么利益，用戶提出了什么新的要求。這種價(jià)值傳遞系統(tǒng)將我們的產(chǎn)品及其帶給用戶的利益一個(gè)環(huán)節(jié)一個(gè)環(huán)節(jié)地傳遞到用戶，每一個(gè)環(huán)節(jié)都認(rèn)真地了解用戶的期望值，努力滿足并超過期望值，使用戶感到物有所值，物超所值。 滿意的用戶是每一個(gè)企業(yè)追求的目標(biāo)，但滿意的員工與滿意的用戶有著密切的聯(lián)系?？梢哉f，沒有滿意的員工就沒有滿意的用戶，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)無論如何宣傳，用戶對(duì)企業(yè)的印象更多的來自于企業(yè)的第一次接觸。這種接觸可能是和銷售人員、工程師的直接接觸，也可能僅僅是一個(gè)電話。第一次和用戶的接觸我們稱之?真實(shí)的一剎那。因此，每一個(gè)員工都必須清醒的認(rèn)識(shí)到每一個(gè)人所扮演的角色，在與用戶接觸時(shí)，盡可能留下最美好的一剎那，惠普公司每一年半實(shí)施一次員工滿意度調(diào)查，調(diào)查結(jié)果直接匯至總部。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，惠普每年投入大量人力進(jìn)行員工培訓(xùn)，并制定員工發(fā)展計(jì)劃，制定完善的獎(jiǎng)懲制度和接班人計(jì)劃，其目的就是提高員工素質(zhì)，支持員工的自我發(fā)展。惠普員工的自我發(fā)展有四個(gè)階段：自我約束階段，定義為嚴(yán)于律己，不做違法亂紀(jì)的事情；自我管理階段，是指兢兢業(yè)業(yè)，認(rèn)真做好份內(nèi)工作；自我激勵(lì)階段，員工應(yīng)積極向上，在做好本職工作的基礎(chǔ)上，幫助別人做好工作；最后是自我學(xué)習(xí)階段，員工要不斷追求新知，充實(shí)自己，在所有的資源中，人是最寶貴的，教育好自己的員工，一個(gè)企業(yè)就能從無到有，從小到大。 應(yīng)該說惠普的質(zhì)量觀念，整體產(chǎn)品概念、價(jià)值傳遞系統(tǒng)和滿意的員工培訓(xùn)計(jì)劃都是基于惠普的企業(yè)文化發(fā)展起來的，現(xiàn)已根植于惠普每個(gè)員工的觀念之中，構(gòu)成了惠普企業(yè)文化最根本的部分。什么是惠普之道？正如Bill Hewlett在《惠普之道》中指出的：這是由一種信念衍生出來的政策和行動(dòng)，這種信念是：相信任何人在工作中追求完美的創(chuàng)造性，只要賦予他們適宜的環(huán)境，他們一定能成功。所以惠普總是盡力營(yíng)造寬松的氛圍，管理層人員給每一個(gè)員工輕松、自我發(fā)展的機(jī)會(huì)使他們?cè)诠芾眍I(lǐng)域里做出最大的成績(jī)，這是一種與人為善的價(jià)值觀，她期望員工能在工作中發(fā)揮創(chuàng)造性和靈活性，不斷的追求，鼓勵(lì)他們做出卓越的奉獻(xiàn)和成就。任何一個(gè)大企業(yè)都不能靠個(gè)人的努力獲得成功，因此要有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)精神?；萜諆r(jià)值觀還包括最重要的兩點(diǎn)：一是信任和尊重人，給員工自我做出決定的權(quán)力，還有一點(diǎn)是員工首先要成為誠實(shí)和正直的人，惠普公司在商業(yè)活動(dòng)中始終遵循商業(yè)道德。每個(gè)員工進(jìn)入公司都要接受企業(yè)道德的宣傳教育，若在工作中出現(xiàn)了違反商業(yè)道德的行為，會(huì)受到除名的處罰?；萜展境闪⒔?0年來，不斷的向目標(biāo)努力著?；萜盏哪繕?biāo)首先是創(chuàng)造利潤(rùn)，只有不斷的創(chuàng)造利潤(rùn)，公司才能得以生存和發(fā)展，接下來是在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，贏得用戶不斷成長(zhǎng)，腳踏實(shí)地的向前邁進(jìn)。當(dāng)然還有創(chuàng)造企業(yè)有特色的管理方式，惠普的經(jīng)營(yíng)策略和管理方式：惠普特色的管理包括走動(dòng)式的管理，即領(lǐng)導(dǎo)不斷的與下級(jí)員工接觸，了解他們的想法，及時(shí)的鼓勵(lì)他們，也鼓勵(lì)員工加強(qiáng)橫向的交流和聯(lián)系；目標(biāo)管理，經(jīng)理先設(shè)立一個(gè)目標(biāo)，由員工充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；開放式管理，任何員工都可以隨時(shí)向最高級(jí)主管陳述，不會(huì)出現(xiàn)有話沒處說的情況；全面質(zhì)量管理是一個(gè)重要的組成部分，前面已經(jīng)詳細(xì)介紹過；最后是公開交流，惠普提倡與用戶之間開誠不公的交流方式，相互溝通，相互了解。在幾十年的成長(zhǎng)過程中，惠普公司逐漸形成了有特色的企業(yè)文化?；萜詹粌H向用戶提供好的產(chǎn)品和服務(wù)，其獨(dú)特的企業(yè)文化和管理也受到了世人的認(rèn)同。企業(yè)只有創(chuàng)造了共同的價(jià)值觀，并在這種共同價(jià)值觀指導(dǎo)下，企業(yè)才能長(zhǎng)久發(fā)展，任何企業(yè)都不愿看到：企業(yè)的員工是一盤散沙，員工的目標(biāo)不在市場(chǎng)，而在互相爭(zhēng)斗，既然不愿意看到，就要反思企業(yè)的文化，首先考慮的是企業(yè)的文化統(tǒng)一了嗎？（二） 企業(yè)文化是蕭何，成也他，敗也他本節(jié)回答如下問題：一個(gè)企業(yè)的成功的基礎(chǔ)是企業(yè)文化？企業(yè)文化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)？對(duì)成功企業(yè)的思索？企業(yè)家與企業(yè)文化的建立？中國可能是目前世界上惟一能夠保持其文化自始至終不變的國家，多少年來一直秉承著儒家思想，而世界上的各類宗教都經(jīng)歷了自己的興盛和衰落，自從創(chuàng)制漢字以來，世界上各種各樣的語言在成長(zhǎng)在消亡，有的即使留存下來也面目全非，而惟有中國始終保持它的傳統(tǒng)文化。所以中國的文化讓不知道多少代中國人感覺驕傲和自豪，更多的還有沾沾自喜。這種優(yōu)越感一直持續(xù)到19世紀(jì)中葉的鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)，從這以后我們一直處在被動(dòng)挨打的局面，而我們的歷史教科書也記載著中國被動(dòng)挨打的一段痛，挨打是因?yàn)槲幕湮榱?，是文化的失敗，可見文化?duì)于一個(gè)國家的影響是非常大的。企業(yè)文化：成也蕭何，敗也蕭何，一個(gè)企業(yè)成功的基礎(chǔ)是企業(yè)文化，企業(yè)文化體現(xiàn)著企業(yè)與別的企業(yè)不同的哲學(xué)體系，是一個(gè)企業(yè)智慧的結(jié)晶，企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)被越來越多的企業(yè)所重視，文化力是企業(yè)巨大的精神力量，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。從管理角度講，能人管理將逐步讓位于制度管理，制度管理則將讓位于企業(yè)文化管理，企業(yè)文化管理發(fā)展到一定程度，實(shí)現(xiàn)了文化認(rèn)同之后，上升到自覺?無級(jí)別的管理。但企業(yè)文化建設(shè)只能采用小雨潤(rùn)物的方式，是細(xì)無聲的，是連續(xù)持久的。試圖采用急風(fēng)暴雨式、強(qiáng)制式的運(yùn)動(dòng)是無補(bǔ)于事的，相反還會(huì)適得其反。我們的企業(yè)家如果解不開運(yùn)動(dòng)情節(jié)，不僅是企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)的其它的各項(xiàng)建設(shè)也都會(huì)難以有效推進(jìn)。企業(yè)文化在企業(yè)推進(jìn)的過程中也是依據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來制定，比如一個(gè)剛剛進(jìn)入市場(chǎng)的企業(yè)，產(chǎn)品的質(zhì)量是非常重要的，所以企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品的質(zhì)量文化，在信息時(shí)代，企業(yè)要在管理、產(chǎn)品改進(jìn)、創(chuàng)新等方面要過多的給予重視，這就形成了企業(yè)的管理文化、創(chuàng)新文化等。那么何謂企業(yè)的創(chuàng)新文化？如果認(rèn)為創(chuàng)新是少數(shù)人的事情，有些企業(yè)確實(shí)如此，但在優(yōu)秀的企業(yè)中，就不是那么回事。優(yōu)秀的創(chuàng)新企業(yè)，把創(chuàng)新當(dāng)作企業(yè)的靈魂，把創(chuàng)新作為企業(yè)文化的核心，企業(yè)的全體員工，從上到下，都關(guān)心創(chuàng)新、支持創(chuàng)新、主動(dòng)創(chuàng)新。從企業(yè)精神、組織制度、人事管理到各個(gè)部門的管理，都體現(xiàn)出了一種創(chuàng)新的意識(shí)，鼓勵(lì)探索、輕視失敗、獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新成為企業(yè)的基本觀念和行為準(zhǔn)則。如果說，創(chuàng)新企業(yè)是全面創(chuàng)新管理，那么，創(chuàng)新文化就是全員創(chuàng)新管理。 美國明尼蘇達(dá)礦業(yè)和制造公司（3M公司）以創(chuàng)新文化聞名于世，被認(rèn)為是美國最具創(chuàng)新活力的公司，公司成立于1902年，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域廣泛，包括辦公用品、衛(wèi)生保健、電力、運(yùn)輸、通訊、教育和航空航天等。1992年，在《財(cái)富》雜志500強(qiáng)中名列第28位，銷售額達(dá)到139億美元，利潤(rùn)12億美元。幾十年來，公司始終保持銳意創(chuàng)新的企業(yè)精神，比其它公司更快更多的開發(fā)新產(chǎn)品，公司產(chǎn)品多達(dá)6萬多種，公司營(yíng)業(yè)收入的30%來自最近5年內(nèi)開發(fā)的新產(chǎn)品。公司的第十一律是：你不可扼殺對(duì)新產(chǎn)品的構(gòu)想。公司的管理特點(diǎn)是：不過度計(jì)劃，文牘從簡(jiǎn)，視錯(cuò)誤為正?，F(xiàn)象予以接受，定期打破常規(guī)，鼓勵(lì)采取行動(dòng)，使來自下層的構(gòu)想源源不斷，使來自上層的干擾少而又少，最高層不扼殺任何新構(gòu)想，保持一個(gè)小而扁平的組織結(jié)構(gòu)。通過一系列組織和管理保證，3M公司成為創(chuàng)新的沃土。3M創(chuàng)新文化的管理創(chuàng)新有： 設(shè)立創(chuàng)新時(shí)間和創(chuàng)新基金。公司認(rèn)為，創(chuàng)新不是刻意追求的結(jié)果，而是自由思想的火花。公司規(guī)定，如果某個(gè)雇員有了新構(gòu)想，但是得不到任何部門的支持，那么，他可利用15%的規(guī)定來做他想做的事。公司規(guī)定員工有15%的自由工作時(shí)間從事他愿意做的工作。1983年公司設(shè)立了創(chuàng)新基金，為15%的自由工作時(shí)間提供經(jīng)費(fèi)支持，每年支持90多項(xiàng)，每項(xiàng)支持5萬美元。確立寬容精神。創(chuàng)新是高風(fēng)險(xiǎn)的，如果沒有寬容精神，就會(huì)抑制創(chuàng)新沖動(dòng)。3M公司對(duì)創(chuàng)新能手進(jìn)行保護(hù)，保護(hù)者被稱為創(chuàng)新闖將的后臺(tái)。他們?yōu)閯?chuàng)新者撐腰，使其不受干涉。公司總裁麥克納指出：只有容忍錯(cuò)誤，才能夠進(jìn)行創(chuàng)新。創(chuàng)新組織保證。3M公司成立了新事業(yè)開拓組，從組織上保證新產(chǎn)品開發(fā)。這個(gè)開拓組具有三個(gè)特點(diǎn)：其一、成員來自不同部門，不定期；其二、組員采用自愿原則，通過招聘任用；其三、一旦成立，堅(jiān)持到底。這個(gè)組織是自愿組織的、自我管理的。新事業(yè)開拓組的成員，包括工程技術(shù)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷等方面的專職人員。因?yàn)槭亲栽附M織，他們具有創(chuàng)新熱情和獻(xiàn)身精神。公司賦予開拓組高度自主權(quán)，而且成功后與個(gè)人利益掛鉤。創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)制度，參加創(chuàng)新制度的人，他的職務(wù)和報(bào)酬，會(huì)隨著他發(fā)明的產(chǎn)品的銷售額的增加而自動(dòng)變化。如果創(chuàng)新失敗，他可以恢復(fù)原來的職位和工資。限制官僚作風(fēng)。官僚作風(fēng)是創(chuàng)新的大敵，3M對(duì)官僚作風(fēng)深惡痛絕。公司規(guī)定；如果某人有新想法，他可以向上級(jí)求助，如果上司不支持，他可以找本產(chǎn)品部的另一個(gè)分部，如果被拒絕，他還可以再找一個(gè)分部，如果還不行，他可以找新事業(yè)開拓部求助。公司的主旋律是：隨心所欲去追求你的夢(mèng)想。公司的創(chuàng)新文化，深深扎根在全體員工心里，3M公司的成功是企業(yè)文化的成功，更準(zhǔn)確的說是企業(yè)核心文化，創(chuàng)新文化的成功。同樣企業(yè)文化的塑造是和企業(yè)家密不可分的，像沃森父子和藍(lán)色巨人IBM，松下性之助和SONY，韋爾奇與GE等等，他們創(chuàng)造了企業(yè)帝國的神話，更主要的是他們將他們的經(jīng)營(yíng)思想深深的融入到企業(yè)中去，是企業(yè)成功真正的精髓。1978年，世界著名發(fā)明家愛迪生在他科學(xué)實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上創(chuàng)辦了愛迪生燈泡公司，這就是通用電氣公司的前身。1892年，愛迪生燈泡公司與美國一家主要電氣公司合并，正式命名為通用電氣公司（GE）。100多年以來，通用公司現(xiàn)已成為一個(gè)跨五大高科技產(chǎn)業(yè)、三大服務(wù)業(yè)、六大傳統(tǒng)制造業(yè)、五大支持服務(wù)業(yè)的綜合性巨型公司，其規(guī)模之大，勢(shì)力之強(qiáng)令匹敵者寥寥無幾，這是和它的企業(yè)文化密不可分的。通用電氣公司這個(gè)百歲老人到今天仍能煥發(fā)如此耀眼的光彩，很大程度上歸功于現(xiàn)任總裁韋爾奇的獨(dú)到策略。自80年代出上任以來，韋爾奇進(jìn)行了脫胎換骨的改革，他銳意創(chuàng)新、打破傳統(tǒng)的官僚型階層式的組織結(jié)構(gòu)，倡導(dǎo)以人為中心的管理,讓員工積極發(fā)揮創(chuàng)意,以適應(yīng)迅速變化的世界。他果斷調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，更新人事,培訓(xùn)干部,對(duì)通用電氣這個(gè)百歲老人進(jìn)行了革命性的大整治，使之成為當(dāng)今世界上最具競(jìng)爭(zhēng)力的大公司之一。他的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要由兩部分組成：一是改革企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制以提高工作效率的組織戰(zhàn)略；二是力求在全球競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先地位的市場(chǎng)戰(zhàn)略。韋爾奇認(rèn)為，一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)必須有不斷增長(zhǎng)的收益和利潤(rùn)。收益的增加來自源源不斷的新主意和產(chǎn)品的創(chuàng)新；利潤(rùn)的增加則是通過生產(chǎn)率的不斷提高。二者缺一不可。而上述工作的完成一個(gè)要靠?jī)?nèi)部的員工，一個(gè)就要得到顧客對(duì)企業(yè)的青睞。所以韋爾奇非常強(qiáng)調(diào)顧客。在他的心目中理想的組織是能夠系統(tǒng)的培育新的創(chuàng)意，必須能為顧客提供快速而周到的服務(wù)，而官僚制度只重視內(nèi)部事物、疏忽顧客的錯(cuò)誤心態(tài)，必須一并鏟除。他說，企業(yè)文化的改革必須從改變態(tài)度開始。韋爾奇上任后裁員的數(shù)目相當(dāng)驚人，不論是自愿離職或是被遣散，約有30萬人離開了GE。1982年《新聞周刊》稱韋爾奇中子杰克，表示他像中子彈一樣，可以使建筑物的人消失，但不毀損建筑物本身。首先他對(duì)GE的理念進(jìn)行了改革，觀念是GE的核心，在80年代末，企業(yè)管理者談?wù)摰脑掝}是整合性多樣化，它的原則是GE的事業(yè)在以團(tuán)隊(duì)的方式密切合作的同時(shí)，也能保持經(jīng)營(yíng)的自主性。GE人現(xiàn)在討論的是不分彼此，它建立在GE越來越柔軟的組織風(fēng)格上。一個(gè)不分彼此的組織，在和供應(yīng)者及顧客建立更密切的合作關(guān)系的同時(shí)，更應(yīng)該打破層級(jí)、地域和功能等內(nèi)部障礙。GE人講究速度、簡(jiǎn)潔和自信，韋爾奇認(rèn)為自信可以使復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化。而簡(jiǎn)單的程序，是使GE在市場(chǎng)上贏得勝利所需速度的先決條件。在發(fā)放紅利時(shí)，GE人發(fā)揮速度、簡(jiǎn)潔和自信的能力就會(huì)得到實(shí)際的金錢報(bào)酬。其實(shí)它具革命性的地方，是GE將這些指導(dǎo)原則納入企業(yè)文化的方法。GE的價(jià)值不再是抽象的理念，而是使這些理念作為公司組織的基礎(chǔ)。公司主管對(duì)于員工有相當(dāng)大的權(quán)力，但他們無法強(qiáng)迫員工相信什么。要?jiǎng)?chuàng)造出韋爾奇心目中機(jī)警靈活、精力充沛的理想員工，需要上司與部屬之間開誠布公的交流與對(duì)話，而且必須站在平等的地位。韋爾奇認(rèn)為真正的溝通是一種態(tài)度、一種環(huán)境。韋爾奇希望他的員工能夠確實(shí)認(rèn)識(shí)公司的目標(biāo)。他要員工不僅了解GE的目標(biāo)，還要他們真誠信仰公司的目標(biāo)。韋爾奇經(jīng)常談到贏得部屬的心和腦。要贏得部屬的心和腦就要正確處理情感的問題，在處理與人有關(guān)的事物時(shí)則需要將心比心。任何組織的目的都是控制。舊的GE結(jié)構(gòu)是靠蠻橫的權(quán)力達(dá)到控制的目的。在組織的每個(gè)階層，主管的主要責(zé)任就是發(fā)布和執(zhí)行命令，但它的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)潔，但它缺點(diǎn)也是顯而易見的，因?yàn)檫@會(huì)影響員工的態(tài)度和行為，人們只做交代做的事情，不會(huì)主動(dòng)的多做，這樣自然限制了企業(yè)的創(chuàng)新能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。韋爾奇決定對(duì)組織進(jìn)行根本性的改革，使組織能夠有效地聯(lián)合眾人的能力，并能夠分享各種信息，使GE成為21世紀(jì)最有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。21世紀(jì)最具競(jìng)爭(zhēng)力的應(yīng)該學(xué)會(huì)如何使用共享價(jià)值觀驅(qū)策員工情感動(dòng)力的組織。在速度、品質(zhì)和生產(chǎn)力益發(fā)重要的時(shí)代，企業(yè)的員工能夠?qū)⑺麄冏詈玫闹饕夂推髽I(yè)分享。韋爾奇通過人員精簡(jiǎn)，理念的變革，企業(yè)組織的變革，強(qiáng)調(diào)顧客是員工的生命，給員工新的自由和責(zé)任，建立GE人的共識(shí)等改革，使韋爾奇的思想融入