【正文】 心也可以叫小組，就像你們叫招聘組和培訓(xùn)組一樣，集團(tuán)人力資源部下面有干部管理中心，有員工職業(yè)發(fā)展中心，還有人事運(yùn)營中心。在這個人力資源部內(nèi)部架構(gòu)里面看不到招聘兩個字看不到培訓(xùn)兩個字，看不到考核兩個字，也看不到薪酬兩個字，很多企業(yè)人力資源部內(nèi)部都會分招聘組、考核組，道理在哪里呢？招聘和培訓(xùn)都是工具，招聘的目的是什么？就是要有一支好的干部隊伍，培訓(xùn)的目的也是打造一支好的干部隊伍，他認(rèn)為招聘、培訓(xùn)都是工具不重要，重要的是什么？重要的是要有一支好的干部和員工隊伍，人事運(yùn)營中心是做那些具體的事的，這兩個中心比如干部中心還有員工管理中心是對人事運(yùn)營中心提要求的，這樣看的話，干部管理中心是要做干部隊伍的規(guī)劃、測試，具體要落實的時候就放到人事運(yùn)營中心，缺一個項目總經(jīng)理你招一下，我給你提要求，從價值的角度來說，人事運(yùn)營中心是沒有價值的，價值不大，價值在哪里？在這兩個中心，這就是人力資源管理的一個體系，簡單做這么一個介紹。這種方式去搭建人力資源管理的企業(yè)很少，大部分還是傳統(tǒng)的分招聘、培訓(xùn)的這些，為什么傳統(tǒng)的做法效果會很差，因為完全是一個一個工具，招聘的目的是什么，沒搞明白，培訓(xùn)的目的是什么，沒搞明白，這種做法好的地方就是根據(jù)目標(biāo)來設(shè)定架構(gòu)，我們的目標(biāo)就是要有一個好的管理隊伍支撐我的企業(yè)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略，我的目標(biāo)就是要有比較好的員工隊伍，是這樣來做的，這個是不一樣的。接下來講一下我對人力資源建設(shè)的一些理解，我自己做人力資源工作10幾年了，這是一些關(guān)鍵性的東西，一談到關(guān)鍵性的東西就沒有對錯之分，只是我的體會而已，你也可以認(rèn)為我說得是錯的，也可以認(rèn)為我說的是錯的，僅僅是把我這么年做人力資源工作的體會總結(jié)出來跟大家聊聊，第一個是我要說做人力資源管理工作的境界和三種狀態(tài)，最低的一個狀態(tài)是什么呢？就是我們是別人的工具而已，老板說我馬上要拿一塊地，缺一套人馬你趕快給我招，給你兩個月時間，這種狀態(tài)是最低的一種做人力資源的境界，為什么說是最低的境界呢你沒有主動性，領(lǐng)導(dǎo)給你任務(wù)你做這個事，領(lǐng)導(dǎo)不給你任務(wù)你干什么去？不做嗎？有一些在這個境界上也有好壞之分，在這個境界上，雖然境界低一點(diǎn)，但是能及時反應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)一說馬上能做到位，這個是不錯的，有的要求兩個月到位，你4個月還沒到位，看領(lǐng)導(dǎo)過來就繞著彎走，可怕的是在食堂里面，你躲不掉，你不吃飯嗎？因為你自己心里清楚，兩個月到期了沒有招到人，你最怕他問人招得怎么樣啊，他一問你就沒話說，你只能臉紅紅的聲音輕輕的說沒招到，那就挨罵了。大部分企業(yè)的人力資源工作還停留在這個層面上，沒有提前的預(yù)見性，等著領(lǐng)導(dǎo)給他發(fā)指令，大部分停留在這個層面上。再往上推一個層面，中間的層面價值就大一些，他會提前做一個判斷，會不斷的跟拿地的部門去溝通，跟做戰(zhàn)略規(guī)劃的部門去溝通，跟財務(wù)部門去溝通，為什么跟財務(wù)部門去溝通，知道我們有多少錢，他們會去溝通這些事，不要等領(lǐng)導(dǎo)給你指令，主動去溝通，比如跟投資部門溝通！就知道未來一兩年投資的策略和規(guī)模大概是什么樣子，你就會提前做一個判斷，大概會增加多少塊地，多少開發(fā)面積，你就要提前跟合作伙伴，比如獵頭公司去溝通，根據(jù)我所掌握的信息，我們接下來會高速拿地期，你要提前給我物色好這些人，你要提前做這些人，你要拿到地知道，你又晚了，老板很著急，拿到地沒有人做閑置著你罪過就大了，要提前溝通，哪怕吃飯閑聊你也要有意識做這些。第二個要做什么呢？我前面也提到，做人力資源一定要懂業(yè)務(wù)，體現(xiàn)在這里，做一個人力資源的從業(yè)者，尤其是人力資源經(jīng)理和總監(jiān)，你一定要懂一件事，就是一塊地開發(fā)從頭到尾人員配置是怎樣的，一塊地拿下來分幾個環(huán)節(jié)開發(fā)，每一個環(huán)節(jié)不是所有的人都要進(jìn)場，不同的環(huán)節(jié)需要不同專業(yè)的人不同的個數(shù)進(jìn)場，這么一個配置你要很清楚，你清楚這個以后，你又了解到未來要多拿幾塊地，你就知道未來某個點(diǎn)上什么樣的專業(yè)和級別的人缺多少，你才能預(yù)測出來，現(xiàn)在很遺憾，許多做人力資源的人不同每個項目每個結(jié)點(diǎn)要多少人進(jìn)來，那么就沒法做，不懂這個就是設(shè)計部門經(jīng)理說要幾個人你就給招幾個人，你能滿足得了嗎？他希望他部門的人越多越好，人多做事也方便，難道你都去滿足他嗎？一兩年以后你發(fā)現(xiàn)你隊伍太龐大了，那個時候領(lǐng)導(dǎo)又罵你了，人力資源部是干什么的，你要懂業(yè)務(wù)就不是這樣，設(shè)計部經(jīng)理提出三個人你可以跟他分析，據(jù)我了解，我跟拿地的部門商量和探討過，未來只會增加一個項目，你現(xiàn)在已經(jīng)有6個設(shè)計師了，你憑什么要增加，你跟我說理由，你有資格跟人家探討，一探討發(fā)現(xiàn)，本來招3個，一探討你發(fā)現(xiàn)招兩個就可以了，這就是你創(chuàng)造的價值，省下一個人就省二三十萬，人越多溝通成本越高，管理成本越高，如果你能做到你基本上在第二個層面。第三種境界就是比較高的，真正是戰(zhàn)略伙伴了，你要去對行業(yè)有一個判斷，去研究，我是做人力資源工作出身的，從來沒有做過業(yè)務(wù)，但是我說一句不客氣的話，我對業(yè)務(wù)滿懂的，如果不懂這個做不了戰(zhàn)略伙伴，包括對行業(yè)、對大勢的判斷，你都去做，你做不到這個你別談伙伴，那都是開玩笑的，所以這三種境界是需要大家去追求的，一點(diǎn)一點(diǎn)來，但是早晚你要去做的，否則你永遠(yuǎn)是別別人利用和使喚的工具而已。這是第一個要跟大家分享的，第二個在前面的基礎(chǔ)上人力資源負(fù)責(zé)人的要求，后面會有老師講這個問題，我就不多說，說幾句話就好，人力資源第一個要求是什么？對行業(yè)和業(yè)務(wù)的理解，對整個房地產(chǎn)行業(yè)還有開發(fā)業(yè)務(wù)的理解程度，熟悉程度這是第一素質(zhì)，第二個素質(zhì)在我看來恐怕是對人力資源市場的理解和了解，就是行業(yè)里面人力資源的市場；第三個恐怕是閱人的能力，人家說有些人閱人無數(shù)，我接觸過很多同行很郁悶的一點(diǎn)是老不知道老板的意圖是什么，老板經(jīng)常找他談一談，談完以后不知道老板的意圖是什么，非要老板說得一清二楚才知道怎么做事，那怎么行，第一老板不是人力資源專家，不要指望他說得一清二楚，第二還有一些老板很怪，他明明能說得清但是他就點(diǎn)到為止，你要做錯了，他說我告訴你這樣做你還做不對，點(diǎn)到為止有這個好處，所以老板有時候有意識不清楚，給你個任務(wù)有意識不交代清楚，理解對了算你小子運(yùn)氣，理解錯了你會死無葬身之地，其實他心里也知道沒講清楚，總得找一個人打板子吧，不能打自己的板子吧，其實這也是領(lǐng)導(dǎo)意識，你從另外一個角度理解他，不完全說清楚，給你自己想象的空間，你有能力可以充分的展示，我要說得太清楚，你怎么辦，你又沒有自主權(quán)，說我不尊重你，我點(diǎn)一點(diǎn)，發(fā)揮你的主觀能動性這也是我對你的信任，我是老板也可以這么想，如果想得壞一點(diǎn)就是故意不說清楚。閱人的能力很重要，閱老板的能力，還包括閱同級的能力，我曾經(jīng)一個同事說，我為什么說要6個人，其實我心里知道4個人就夠，讓你打點(diǎn)折唄，本來4個人就夠，他提6個需求，你跟老板一反應(yīng)，我還是4個，有點(diǎn)像買菜討價還價一樣，你要是閱人能力強(qiáng)會知道他的意思，溝通的時候你會發(fā)現(xiàn)他這個意圖，閱人的能力是做人力資源工作特別重要的一點(diǎn)，還包括閱屬下的能力，上下左右。第四個能力才是人力資源管理的專業(yè)能力，其實我這個人是不太看重人力資源管理的專業(yè)能力，而是看重前面那幾個能力。為什么不重視它？我說的是負(fù)責(zé)人，招聘專業(yè)是招聘經(jīng)理的事，不是你負(fù)責(zé)人的事，專業(yè)能力他們強(qiáng)就好了，你只要提需求，培訓(xùn)是培訓(xùn)經(jīng)理的事，你之給他指明方向就好了，績效管理你有績效管理，薪酬管理薪酬經(jīng)理，他們的專業(yè)能力要強(qiáng)，所以我覺得人力資源管理的專業(yè)能力不重要，我在企業(yè)如果在人力資源部做負(fù)責(zé)人，其實我不太愿意找學(xué)人力資源管理的學(xué)生，他們干不了什么事，學(xué)業(yè)務(wù)的比如學(xué)過工民建又對人士感興趣，這種人能力大。過渡到我談的第三個問題，人力資源隊伍的333制。集團(tuán)總部有人力資源隊伍，下屬公司也有做人力資源的，整個隊伍在我看來最好的結(jié)構(gòu)是什么呢？有三分之一是學(xué)得專業(yè)或者是他曾經(jīng)做過的工作跟業(yè)務(wù)相關(guān)，第一個3是三分之一的人要學(xué)過專業(yè)，比如學(xué)工民建，學(xué)其他的，學(xué)工程，還有就是在業(yè)務(wù)部門做過，從業(yè)務(wù)部門調(diào)過來，這兩種人加起來要占三分之一；另外一個三分之一是什么呢？不要超過一年半工齡的，整個人力資源隊伍都是老員工多好的事，不一定是好事，你自己去理解，我的意思不要超過一年半工齡或者兩年工齡，有三分之一是新員工，如果隊伍這么搭建，會覺得你這個部門戰(zhàn)斗力很強(qiáng)，時間越長強(qiáng)戰(zhàn)斗力越能體現(xiàn)出來，不信你自己回去試試看，但是你要解決一個問題，學(xué)開發(fā)相關(guān)專業(yè)的，包括在業(yè)務(wù)部門做過的，不太愿意到人力資源部門工作，這是個問題，你怎么解決這個問題，如果你這個部門僅僅做招聘和培訓(xùn)的工作他當(dāng)然不愿意來，如果你做的工作是有價值的工作他就愿意來，我舉個例子，我曾經(jīng)呆過的一個企業(yè)，下面的人力資源的主管，人力資源部經(jīng)理下面的一個主管，光輝國際把他挖走了，他就是一個小伙子，挖到國藥集團(tuán)，做人力資源總監(jiān)，立刻薪酬比我高很多，為什么能做到這點(diǎn)，他確實得到很多鍛造，在人力資源部學(xué)到很多東西，他學(xué)到很多東西能力在長進(jìn)，只要有這么一個例子，我讓所有的人到人力資源部來，人家都愿意了，這是正面的例子，你這個部門有沒有吸引力看你這個部門做的什么工作，做大型的招聘會，在后面一坐收簡歷，人家專業(yè)的人肯定不愿意來。你還要爭取一些寬松的環(huán)境，有上海一個企業(yè)也是我一個客戶，很有意思，現(xiàn)在長沙公司的總經(jīng)理就是他原來人力資源部經(jīng)理，理任人力資源部經(jīng)理都會調(diào)到下面做一把手，如果老板看重這塊，這么用這塊的人，人力資源部大家搶著進(jìn)就很良性，這個企業(yè)特別有意思，最近又委托我找人力資源部經(jīng)理，那個又要放下去，放下去做一把手，如果這個做法人力資源部吸引不了人嗎？肯定吸引得了，做職能的人來說，做夢都想去操盤，但是很多企業(yè)不給你這個機(jī)會，做夢都想去接觸業(yè)務(wù)，關(guān)鍵是你準(zhǔn)備好了沒有，你有沒有這個本事讓老板重視你，其實還是跟自己相關(guān)這兩個例子都是真實的，很有意思。所以隊伍為什么要333制，因為一個部門的人經(jīng)常在一起，有公司每周還開例會，帶著懂業(yè)務(wù)的人溝通那很爽，很多業(yè)務(wù)部門不愿意理人力資源部的人，覺得你什么都不懂，我看得出來，但是沒辦法，你級別在那兒，他應(yīng)付一下你，其實在欺負(fù)你，因為你不懂，多郁悶啊，上下在罵你，左右也罵你。那就到第四點(diǎn)，其實一些很老的觀念大家都應(yīng)該知道，比如公司一把手是最大的人力資源經(jīng)理，這話誰都知道，說直線經(jīng)理首要的任務(wù)也是人力資源經(jīng)理，大家也都知道，這個都好理解，設(shè)計經(jīng)理主要的角色是人力資源經(jīng)理，部門的人都是他在管，部門使用也是他的，評價也是他的，管理也是他的，這個道理誰都懂，但是為什么在大部分企業(yè)做不到這一點(diǎn)？人力資源方面一有問題就罵人力資源經(jīng)理，而不是罵別的部門的人，這是很苦悶的事情，這個道理我走訪了很多企業(yè)，跟老板談，都知道這個事，但是一出事就罵人力資源經(jīng)理，大家都知道的道理，為什么執(zhí)行不了？如果你能把這個想好了，能想明白了，怎么樣讓大家既想得到又做得到，那你的工作就成功了一半，人力資源工作不是你們部門幾個人的，大家都在做，道理誰都知道，怎么讓它去落地？這個恐怕在硬的方面和軟的方面都需要努力，硬的方面在績效管理體系上可以體現(xiàn)，其實我看過很多企業(yè)的績效體，其實對人力資源部以外的，納入到績效評價的體系里面去，舉這么一個例子，很多方面都可以做努力，前面我說到軟的方面，最前面說企業(yè)文化也說到，企業(yè)文化要變成用人的標(biāo)準(zhǔn)，這個觀念也可以變成評價人、用人的標(biāo)準(zhǔn)，其實一個人能不能做一把手很重要的就是你對人的管理能力，你可以把它納入到數(shù)字模型里面去，納入到各級總經(jīng)理的數(shù)字模型里面去，那不就行了嗎？有很多辦法，總之你要落地，不要總是抱怨，沒有用，其實創(chuàng)新和抱怨就一墻之隔，要建設(shè)性的抱怨就是創(chuàng)新，什么叫建設(shè)性的抱怨，有解決辦法，你光抱怨沒有解決方案，那就叫抱怨，老板認(rèn)為你心態(tài)不好，一旦認(rèn)為你心態(tài)不好就定性了，能力不行的人可以重用因為可以培養(yǎng)你，所以千萬不要讓你的老板說出一句話來，你心態(tài)不好，一旦說出來了，你就趕快離職。如果能力不行，你可以提升，是不是這個道理一但你心態(tài)不好，再怎么做也沒用，這個大家一定要記得，一定要落地，我前面也說到，你要看人力資源管理的書，直線經(jīng)理是人力資源第一負(fù)責(zé)人，怎么落地，這個至關(guān)重要，別人不會幫你落地，一定要人力資源經(jīng)理自己爭取好的工作環(huán)境，一定要靠自己去爭取，爭取的第一步就是讓領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可你個人，認(rèn)可你的能力和價值，你的話他是愛聽的，作為標(biāo)準(zhǔn)納入進(jìn)去，變成績效管理的一部分，變成數(shù)字模型的一部分等等，然后綜合起來慢慢的氛圍就建立起來了，大家就知道了，沒招到人不完全是人力資源部的責(zé)任，我們自己也有責(zé)任，他才會說這話，但是從現(xiàn)狀來看，很少有企業(yè)能做到這點(diǎn)，或者很少有企業(yè)的人力資源經(jīng)理做過一些努力，連努力都沒做過，最多是說過這些話，拋出這些觀點(diǎn)，其實沒價值，你這么說他會說你推卸責(zé)任，我自己做了10多年，不同的階段這些困惑都面臨過，最后就變成了出氣筒，誰都說你，心里還會看不起，這樣就很痛苦。最后一段話，就是我今天上午課程的結(jié)束語。我們思考一個更深層次的問題，怎么樣讓大家的人力資源管理的工作，這種業(yè)務(wù)能力做到基業(yè)常青？有四個法寶，第一個是吸納，第二個創(chuàng)新，第三個是沉淀，第四個是復(fù)制，也就是說吸納、創(chuàng)新、沉淀、復(fù)制是確保一個企業(yè)的人力資源管理體系持續(xù)提升的四大法寶。吸納是組織和個人要保持對外部環(huán)境和行業(yè)變化的高度敏感，通過研究和標(biāo)桿學(xué)習(xí)的方式，及時應(yīng)對并吸納各種有益元素以確保我們跑贏大勢。創(chuàng)新就是組織和個人，要在吸納外部有益元素的基礎(chǔ)上，通過持續(xù)的反思和醒悟，不斷創(chuàng)新我們的文化、組織、機(jī)制、模式方法和工具，以?；鶚I(yè)常青。沉淀就是將企業(yè)經(jīng)營管理歷史過程中的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)沉淀下來，這是一種生命和歷史的傳承，割裂過去的歷史很難有持續(xù)的未來，知識沉淀可以使我們變得更聰明，少犯同樣的錯誤，提高前進(jìn)的效率，個人的知識沉淀提升個人的人力資本價值，通過共享的機(jī)制將個人的沉淀變成組織的沉淀，以提升組織資本的價值。復(fù)制是共享的一種形式也是繼承的一種形式，通過復(fù)制可以高效地擴(kuò)大個人的影響范圍和組織的外延，最后祝大家工作愉快，今天講到這里，謝謝大家。主持人：讓我們再一次用熱烈的掌聲感謝黃博士今天上午給我們精彩的講課。借這個機(jī)會再說兩個小事，一個是我們今天上午的課結(jié)束之后，請大家再我們樓前面的大門口一起招一張集體照片做個紀(jì)念將來送給大家；第二件事，我是這么想的，我們這次來大家聚在這里，我們不僅僅是為了聽這些專家們經(jīng)驗的分享，還是還有一個很重要的任務(wù)，俗話說讀萬間書不如行萬里路，行萬里路不如閱人無數(shù)，通過我這些年的感覺，中國的口頭禪也好，俗語也好，有道理的，確確實實讀萬卷書不如行萬里路，行萬里路不如閱人無數(shù)，這次我們大家聚在這里，真是有朋自遠(yuǎn)方來不亦樂乎，大家能夠彼此相互了解不僅僅是學(xué)對方企業(yè)的成功經(jīng)驗，我們還可