【正文】 的企業(yè)。這是鄭正中在過(guò)去三年深度參與國(guó)內(nèi)企業(yè)供應(yīng)鏈管理實(shí)施的過(guò)程中所觀(guān)察到的。他是明基逐鹿軟件公司的副總經(jīng)理，在臺(tái)灣地區(qū)被譽(yù)為供應(yīng)鏈教父，三年前從臺(tái)灣來(lái)到大陸，幫助內(nèi)地的企業(yè)管理供應(yīng)鏈。 這種以銷(xiāo)售為主的企業(yè)如來(lái)自家電、手機(jī)和汽車(chē)行業(yè)的公司，有著較長(zhǎng)的渠道，使得整條供應(yīng)鏈中的企業(yè)數(shù)目非常多，對(duì)流在渠道中的存貨的管理，成為決定這種公司能否贏利的關(guān)鍵。所以它們應(yīng)該更重視對(duì)供應(yīng)鏈的管理。 這些公司實(shí)施供應(yīng)鏈管理一般又分成兩個(gè)層次。鄭正中解釋說(shuō)，第一個(gè)層次是管好供應(yīng)鏈當(dāng)中的日?；顒?dòng)，如接受訂單、出貨的物流管理、賬款管理、促銷(xiāo)員的考核和管理，等等。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行第二個(gè)層次的管理，就是管理對(duì)市場(chǎng)的計(jì)劃和運(yùn)作，也就是分析和決策，比如應(yīng)該做哪種產(chǎn)品的促銷(xiāo)，價(jià)格下降10%會(huì)提高多少銷(xiāo)量，等等。 在這些企業(yè)進(jìn)行的供應(yīng)鏈管理中，美的集團(tuán)的生活電器事業(yè)部是一個(gè)突出的代表。它的供應(yīng)鏈管理建立在以分銷(xiāo)商帶動(dòng)零售商的銷(xiāo)售模式上。這種銷(xiāo)售模式的特點(diǎn)體現(xiàn)在供貨模式、促銷(xiāo)策略、售后服務(wù)體系以及營(yíng)銷(xiāo)策略等四個(gè)方面。在供貨模式上，它直接向分銷(xiāo)商供貨，再由分銷(xiāo)商向零售商供貨，它不直接向零售商供貨。體現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理上的重點(diǎn)就是建立有效的經(jīng)銷(xiāo)商考核體系，定期處理渠道庫(kù)存，這個(gè)模式使渠道庫(kù)存管理成為一個(gè)非常關(guān)鍵的管理重點(diǎn)。美的生活電器事業(yè)部的供應(yīng)鏈管理項(xiàng)目經(jīng)理陳小兵說(shuō)。 在促銷(xiāo)策略上，該事業(yè)部負(fù)責(zé)整個(gè)市場(chǎng)的促銷(xiāo)，向每個(gè)銷(xiāo)售終端派出促銷(xiāo)員，提供相關(guān)的促銷(xiāo)活動(dòng)。同時(shí)通過(guò)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)把分銷(xiāo)商和終端網(wǎng)點(diǎn)的對(duì)應(yīng)關(guān)系建立起來(lái)，使我們及時(shí)掌握零售數(shù)據(jù)。 在售后服務(wù)體系方面，美的生活電器事業(yè)部基本上是和經(jīng)銷(xiāo)商共同承擔(dān)售后服務(wù)。該事業(yè)部倡導(dǎo)在過(guò)程中解決問(wèn)題，有效地對(duì)售前售后工作進(jìn)行預(yù)見(jiàn)性的控制和處理。其中一個(gè)最大的特點(diǎn)是，對(duì)于投訴的顧客，都是美的直接回訪(fǎng)，并且在服務(wù)和事后過(guò)程中產(chǎn)生的費(fèi)用直接進(jìn)行結(jié)算。經(jīng)銷(xiāo)商在服務(wù)中的工作是幫助美的尋找維修網(wǎng)點(diǎn)，共同組建售后服務(wù)體系。 在營(yíng)銷(xiāo)策略上，美的生活電器事業(yè)部以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以利益為牽引，推行因地制宜的市場(chǎng)定價(jià)策略。定價(jià)權(quán)下放到全國(guó)各地的營(yíng)銷(xiāo)管理中心。零售價(jià)基本上由該事業(yè)部指定，分銷(xiāo)渠道的批發(fā)價(jià)由該事業(yè)部協(xié)調(diào)。 所有這些特點(diǎn)都體現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理中。比如說(shuō)促銷(xiāo)，由于其費(fèi)用占該事業(yè)部總成本的比例較大，所以該事業(yè)部就專(zhuān)門(mén)在供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中做了一個(gè)促銷(xiāo)管理的模塊，強(qiáng)化促銷(xiāo)活動(dòng)過(guò)程中的費(fèi)用監(jiān)控。又比如零售價(jià)格的指定，該事業(yè)部在供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)里指定好零售價(jià)，要求在零售終端（商場(chǎng)）的導(dǎo)購(gòu)員定期把自己的價(jià)格通過(guò)系統(tǒng)上傳到事業(yè)部本部，加上該事業(yè)部主動(dòng)去搜集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)進(jìn)行分析，指引事業(yè)部的價(jià)格決策。 美的生活電器事業(yè)部的供應(yīng)鏈很好地解決了渠道庫(kù)存的決策問(wèn)題。其決策流程是：各個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商把他們的庫(kù)存信息通過(guò)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)上報(bào)給該事業(yè)部，該系統(tǒng)使用庫(kù)存預(yù)測(cè)模型對(duì)這些庫(kù)存信息進(jìn)行分析，從而產(chǎn)生生產(chǎn)計(jì)劃，用來(lái)指導(dǎo)生產(chǎn)。由于經(jīng)銷(xiāo)商在上報(bào)庫(kù)存信息時(shí)，必須報(bào)告到底賣(mài)了多少貨，所以這實(shí)際上就形成一個(gè)主動(dòng)補(bǔ)貨的管理模式，從而提高了供應(yīng)鏈的效率和對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)性。 分析與決策需要以信息和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。為此，供應(yīng)鏈管理追求各企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息共享。這也是供應(yīng)鏈管理中最難的問(wèn)題之一。陳小兵解釋說(shuō)，以前做ERP主要是依靠行政命令，老總一聲令下，在企業(yè)內(nèi)部基本可以實(shí)現(xiàn)。但是推行整個(gè)供應(yīng)鏈，涉及到企業(yè)內(nèi)、外部的資源，推廣應(yīng)用就比較難。所以，我們推行供應(yīng)鏈管理，不再依靠行政命令，而是和商業(yè)運(yùn)作模式掛鉤，比如說(shuō)，我們收集經(jīng)銷(xiāo)商的數(shù)據(jù)或者零售數(shù)據(jù)，以前是要求客戶(hù)上報(bào)，現(xiàn)在則是以返利的形式購(gòu)買(mǎi)數(shù)據(jù)，或者是把商場(chǎng)中促銷(xiāo)員的工資和零售數(shù)據(jù)掛鉤，使他們更積極地提供數(shù)據(jù)。 雖然信息共享是供應(yīng)鏈中各企業(yè)都需要的，但是共享到什么程度，每個(gè)企業(yè)就會(huì)有各自的考慮。比如，經(jīng)銷(xiāo)商可以把庫(kù)存的信息發(fā)給美的生活電器事業(yè)部，因?yàn)橹挥羞@樣，才能獲得該事業(yè)部的返利和補(bǔ)充貨差，但是該事業(yè)部就不會(huì)把自己的庫(kù)存情況和經(jīng)銷(xiāo)商分享，否則就會(huì)在價(jià)格談判中處于不利地位。其實(shí)，整條供應(yīng)鏈還是要有一個(gè)鏈主的。比如在電飯煲的供應(yīng)鏈中，美的是鏈主，它有足夠的實(shí)力來(lái)制訂游戲規(guī)則。陳小兵說(shuō)。10．管理層激勵(lì) 綜合評(píng)定： 創(chuàng)新指數(shù)：6 TCL通過(guò)企業(yè)的增量資產(chǎn)作為管理層股權(quán)激勵(lì)的模式，成為中國(guó)首家合并上市的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了地方政府、企業(yè)及高管團(tuán)隊(duì)的三贏。 價(jià)值指數(shù)：5 雖然TCL的股份激勵(lì)模式是分步驟、有前提、有附加條件的，不容易為其他企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)簡(jiǎn)單照搬，但對(duì)TCL的高管來(lái)說(shuō)的確是一筆豐厚的財(cái)富,激勵(lì)效果大。 今年1月7日，TCL集團(tuán)公開(kāi)發(fā)行股票；1月30日，TCL集團(tuán)股票正式亮相深交所。集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁李東生與他的團(tuán)隊(duì)搖身一變，成為億萬(wàn)富翁。李表示，集團(tuán)整體上市為T(mén)CL進(jìn)一步完善股權(quán)激勵(lì)創(chuàng)造了條件?；仡橳CL股權(quán)激勵(lì)改革的過(guò)程，可以看出政府、企業(yè)、高管團(tuán)隊(duì)的合作以及合理的改革思路至關(guān)重要。 李東生的謀略始于1997年，當(dāng)時(shí)TCL與惠州市政府簽訂了為期5年的授權(quán)經(jīng)營(yíng)協(xié)議。按照協(xié)議規(guī)定，TCL到1996年的3億元資產(chǎn)全部劃歸惠州市政府所有，此后每年的凈資產(chǎn)回報(bào)率不得低于10％；如果增長(zhǎng)1025％，管理層可獲得其中的15％；增長(zhǎng)2540％，管理層可以獲得其中的30％；增長(zhǎng)40％以上，管理層可獲得其中的45％；超出部分獎(jiǎng)勵(lì)給經(jīng)營(yíng)管理層，或者以?xún)?yōu)惠價(jià)購(gòu)買(mǎi)。以企業(yè)的增量資產(chǎn)作為管理層股權(quán)激勵(lì)的指標(biāo)，為今天最終實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)邁出關(guān)鍵的第一步。 有專(zhuān)家指出，TCL模式具有獨(dú)特性，因?yàn)檫@種模式是分步驟、有前提、有附加條件的，不能簡(jiǎn)單照搬，否則非但無(wú)法對(duì)管理層進(jìn)行有效激勵(lì)，而且可能造成企業(yè)資產(chǎn)的流失。 國(guó)家發(fā)改委經(jīng)濟(jì)研究所創(chuàng)業(yè)投資與資本市場(chǎng)研究中心副主任左傳長(zhǎng)，在接受《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》的采訪(fǎng)時(shí)解釋說(shuō)，TCL模式獨(dú)特的東西首先是高管人員的股權(quán)獲得模式獨(dú)特，TCL是有歷史、用一步一步做下來(lái)的，特別是在國(guó)有企業(yè)保值增值的基礎(chǔ)上，用增量部分逐步實(shí)施，用高管人員歷史上的貢獻(xiàn)來(lái)一步一步體現(xiàn)高管價(jià)值，這就決定了其他企業(yè)不可能突擊上馬、簡(jiǎn)單實(shí)施，而是要有一個(gè)歷史過(guò)程。 另一個(gè)獨(dú)特的東西是整體上市，這就既避免國(guó)內(nèi)上市公司的一些不規(guī)范操作，又在資本市場(chǎng)中體現(xiàn)全體高管人員的價(jià)值。 當(dāng)然，高管人員的激勵(lì)因素是多種多樣的，股權(quán)激勵(lì)只是其中的一個(gè)。世界經(jīng)理人網(wǎng)站日前就對(duì)作為企業(yè)高級(jí)經(jīng)理人的你來(lái)說(shuō)，最大的激勵(lì)因素是什么對(duì)中國(guó)經(jīng)理人進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果顯示高管人員的主要激勵(lì)因素有：職業(yè)發(fā)展（%）、管理團(tuán)隊(duì)的和諧關(guān)系（%）、股份/股權(quán)（%）、事業(yè)心（%）。所以，在股權(quán)激勵(lì)方面尚未具備條件的企業(yè)，可以考慮在提供廣闊的職業(yè)發(fā)展空間，創(chuàng)造和諧的管理團(tuán)隊(duì)工作關(guān)系和增強(qiáng)高管事業(yè)心等方面多下工夫。調(diào)查方法和結(jié)果 2004中國(guó)十大管理實(shí)踐的名單是這樣誕生的。我們首先研究過(guò)去一年許多企業(yè)在中國(guó)所采取的重大管理舉措的狀況，初步確定一個(gè)20項(xiàng)管理實(shí)踐的清單。 然后在今年9月1030日向中國(guó)經(jīng)理人發(fā)出這個(gè)清單，邀請(qǐng)他們投票評(píng)選。每人最多可以選擇5項(xiàng)，清單中沒(méi)有的管理實(shí)踐他們也可以推薦，并且就選擇的最佳實(shí)踐，分別推薦最佳實(shí)施企業(yè)。 接著，我們根據(jù)評(píng)選的結(jié)果，剔除一些主觀(guān)因素（比如經(jīng)理人有時(shí)候評(píng)選的并不是已經(jīng)實(shí)施的管理舉措，而是他們想了解的管理舉措），并且針對(duì)每項(xiàng)實(shí)踐設(shè)立創(chuàng)新指數(shù)和價(jià)值指數(shù)，兩者加權(quán)平均，得出綜合評(píng)定的總分。最后總分最高的前10位就是2004中國(guó)十大管理實(shí)踐了，它們按照總分從高到低分別是：發(fā)展組織領(lǐng)導(dǎo)力；并購(gòu)中的文化整合；顧客滿(mǎn)意的價(jià)值；打造執(zhí)行文化；高效采購(gòu)；六西格瑪；產(chǎn)品創(chuàng)新；績(jī)效管理；供應(yīng)鏈管理；管理層激勵(lì)（見(jiàn)表）。 領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐要點(diǎn) ●發(fā)展一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)，而不只是一個(gè)層面上的領(lǐng)導(dǎo)力 ●發(fā)展跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)技能，而不只是一個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)力 ●無(wú)論是集中培訓(xùn)，還是在崗指導(dǎo)，都要結(jié)合實(shí)際工作中的項(xiàng)目來(lái)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力 ●建立起領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，并根據(jù)模型來(lái)開(kāi)發(fā)成序列的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目階梯體系 ●通過(guò)學(xué)習(xí)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力，在學(xué)習(xí)過(guò)程中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力 文化整合實(shí)踐要點(diǎn) ●企業(yè)文化不是用來(lái)固守的，而是隨著經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)模式的變化而變化，并通過(guò)績(jī)效考核和薪資結(jié)構(gòu)來(lái)強(qiáng)化 ●建立正式的機(jī)構(gòu)，挑選雙方的得力人手組成，專(zhuān)職負(fù)責(zé)整合工作 ●文化整合工作從各種細(xì)節(jié)入手，步步深化 ●企業(yè)文化首先體現(xiàn)在公司的人力資源體系中，所以新的人力資源體系要融合雙方的有益因素，不能厚此薄彼 ●高管人員要頻繁地利用非正式的渠道和方式，不談工作，不談業(yè)務(wù)，就是傾聽(tīng)員工的發(fā)泄 執(zhí)行文化實(shí)踐要點(diǎn) ●用正反兩方面的典型案例對(duì)執(zhí)行文化進(jìn)行宣灌 ●用文件化的企業(yè)體系形成共同的做事規(guī)范 ●關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)立和實(shí)際考核更加面向執(zhí)行和執(zhí)行的結(jié)果 ●用差異化分析讓員工十分清楚執(zhí)行不力的危害 ●制訂模板，按最佳方法做事 ●通過(guò)授權(quán)、壓擔(dān)子、輪崗、非正式組織等方法建立快速反應(yīng)、精準(zhǔn)執(zhí)行的中層。 六西格瑪實(shí)踐要點(diǎn) ●先培訓(xùn)出若干個(gè)六西格瑪?shù)捻?xiàng)目骨干 ●把六西格瑪和公司戰(zhàn)略?huà)煦^。包括：成立公司級(jí)別的六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、把公司戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為六西格瑪項(xiàng)目 ●把六西格瑪與精益生產(chǎn)結(jié)合起來(lái)實(shí)施 ●用獎(jiǎng)懲機(jī)制做保障