【正文】 的企業(yè)。這是鄭正中在過去三年深度參與國內企業(yè)供應鏈管理實施的過程中所觀察到的。他是明基逐鹿軟件公司的副總經理，在臺灣地區(qū)被譽為供應鏈教父，三年前從臺灣來到大陸，幫助內地的企業(yè)管理供應鏈。 這種以銷售為主的企業(yè)如來自家電、手機和汽車行業(yè)的公司，有著較長的渠道，使得整條供應鏈中的企業(yè)數目非常多，對流在渠道中的存貨的管理，成為決定這種公司能否贏利的關鍵。所以它們應該更重視對供應鏈的管理。 這些公司實施供應鏈管理一般又分成兩個層次。鄭正中解釋說，第一個層次是管好供應鏈當中的日?；顒樱缃邮苡唵?、出貨的物流管理、賬款管理、促銷員的考核和管理，等等。在此基礎上進行第二個層次的管理，就是管理對市場的計劃和運作，也就是分析和決策，比如應該做哪種產品的促銷，價格下降10%會提高多少銷量，等等。 在這些企業(yè)進行的供應鏈管理中，美的集團的生活電器事業(yè)部是一個突出的代表。它的供應鏈管理建立在以分銷商帶動零售商的銷售模式上。這種銷售模式的特點體現在供貨模式、促銷策略、售后服務體系以及營銷策略等四個方面。在供貨模式上，它直接向分銷商供貨，再由分銷商向零售商供貨，它不直接向零售商供貨。體現在供應鏈管理上的重點就是建立有效的經銷商考核體系，定期處理渠道庫存，這個模式使渠道庫存管理成為一個非常關鍵的管理重點。美的生活電器事業(yè)部的供應鏈管理項目經理陳小兵說。 在促銷策略上，該事業(yè)部負責整個市場的促銷，向每個銷售終端派出促銷員，提供相關的促銷活動。同時通過供應鏈管理系統(tǒng)把分銷商和終端網點的對應關系建立起來，使我們及時掌握零售數據。 在售后服務體系方面，美的生活電器事業(yè)部基本上是和經銷商共同承擔售后服務。該事業(yè)部倡導在過程中解決問題，有效地對售前售后工作進行預見性的控制和處理。其中一個最大的特點是，對于投訴的顧客，都是美的直接回訪，并且在服務和事后過程中產生的費用直接進行結算。經銷商在服務中的工作是幫助美的尋找維修網點，共同組建售后服務體系。 在營銷策略上，美的生活電器事業(yè)部以市場為導向、以利益為牽引，推行因地制宜的市場定價策略。定價權下放到全國各地的營銷管理中心。零售價基本上由該事業(yè)部指定，分銷渠道的批發(fā)價由該事業(yè)部協(xié)調。 所有這些特點都體現在供應鏈管理中。比如說促銷，由于其費用占該事業(yè)部總成本的比例較大，所以該事業(yè)部就專門在供應鏈管理系統(tǒng)中做了一個促銷管理的模塊，強化促銷活動過程中的費用監(jiān)控。又比如零售價格的指定，該事業(yè)部在供應鏈管理系統(tǒng)里指定好零售價，要求在零售終端（商場）的導購員定期把自己的價格通過系統(tǒng)上傳到事業(yè)部本部，加上該事業(yè)部主動去搜集競爭對手，系統(tǒng)就會自動進行分析，指引事業(yè)部的價格決策。 美的生活電器事業(yè)部的供應鏈很好地解決了渠道庫存的決策問題。其決策流程是：各個經銷商把他們的庫存信息通過供應鏈管理系統(tǒng)上報給該事業(yè)部，該系統(tǒng)使用庫存預測模型對這些庫存信息進行分析，從而產生生產計劃，用來指導生產。由于經銷商在上報庫存信息時，必須報告到底賣了多少貨，所以這實際上就形成一個主動補貨的管理模式，從而提高了供應鏈的效率和對市場的適應性。 分析與決策需要以信息和數據為基礎。為此，供應鏈管理追求各企業(yè)實現信息共享。這也是供應鏈管理中最難的問題之一。陳小兵解釋說，以前做ERP主要是依靠行政命令，老總一聲令下，在企業(yè)內部基本可以實現。但是推行整個供應鏈，涉及到企業(yè)內、外部的資源，推廣應用就比較難。所以，我們推行供應鏈管理，不再依靠行政命令，而是和商業(yè)運作模式掛鉤，比如說，我們收集經銷商的數據或者零售數據，以前是要求客戶上報，現在則是以返利的形式購買數據，或者是把商場中促銷員的工資和零售數據掛鉤，使他們更積極地提供數據。 雖然信息共享是供應鏈中各企業(yè)都需要的，但是共享到什么程度，每個企業(yè)就會有各自的考慮。比如，經銷商可以把庫存的信息發(fā)給美的生活電器事業(yè)部，因為只有這樣，才能獲得該事業(yè)部的返利和補充貨差，但是該事業(yè)部就不會把自己的庫存情況和經銷商分享，否則就會在價格談判中處于不利地位。其實，整條供應鏈還是要有一個鏈主的。比如在電飯煲的供應鏈中，美的是鏈主，它有足夠的實力來制訂游戲規(guī)則。陳小兵說。10．管理層激勵 綜合評定： 創(chuàng)新指數：6 TCL通過企業(yè)的增量資產作為管理層股權激勵的模式，成為中國首家合并上市的企業(yè)，實現了地方政府、企業(yè)及高管團隊的三贏。 價值指數：5 雖然TCL的股份激勵模式是分步驟、有前提、有附加條件的，不容易為其他企業(yè)特別是國有企業(yè)簡單照搬，但對TCL的高管來說的確是一筆豐厚的財富,激勵效果大。 今年1月7日，TCL集團公開發(fā)行股票；1月30日，TCL集團股票正式亮相深交所。集團董事長兼總裁李東生與他的團隊搖身一變，成為億萬富翁。李表示，集團整體上市為TCL進一步完善股權激勵創(chuàng)造了條件?；仡橳CL股權激勵改革的過程，可以看出政府、企業(yè)、高管團隊的合作以及合理的改革思路至關重要。 李東生的謀略始于1997年，當時TCL與惠州市政府簽訂了為期5年的授權經營協(xié)議。按照協(xié)議規(guī)定，TCL到1996年的3億元資產全部劃歸惠州市政府所有，此后每年的凈資產回報率不得低于10％；如果增長1025％，管理層可獲得其中的15％；增長2540％，管理層可以獲得其中的30％；增長40％以上，管理層可獲得其中的45％；超出部分獎勵給經營管理層，或者以優(yōu)惠價購買。以企業(yè)的增量資產作為管理層股權激勵的指標，為今天最終實現股權激勵邁出關鍵的第一步。 有專家指出，TCL模式具有獨特性，因為這種模式是分步驟、有前提、有附加條件的，不能簡單照搬，否則非但無法對管理層進行有效激勵，而且可能造成企業(yè)資產的流失。 國家發(fā)改委經濟研究所創(chuàng)業(yè)投資與資本市場研究中心副主任左傳長，在接受《財經時報》的采訪時解釋說，TCL模式獨特的東西首先是高管人員的股權獲得模式獨特，TCL是有歷史、用一步一步做下來的，特別是在國有企業(yè)保值增值的基礎上，用增量部分逐步實施，用高管人員歷史上的貢獻來一步一步體現高管價值，這就決定了其他企業(yè)不可能突擊上馬、簡單實施，而是要有一個歷史過程。 另一個獨特的東西是整體上市，這就既避免國內上市公司的一些不規(guī)范操作，又在資本市場中體現全體高管人員的價值。 當然，高管人員的激勵因素是多種多樣的，股權激勵只是其中的一個。世界經理人網站日前就對作為企業(yè)高級經理人的你來說，最大的激勵因素是什么對中國經理人進行了調查，結果顯示高管人員的主要激勵因素有：職業(yè)發(fā)展（%）、管理團隊的和諧關系（%）、股份/股權（%）、事業(yè)心（%）。所以，在股權激勵方面尚未具備條件的企業(yè)，可以考慮在提供廣闊的職業(yè)發(fā)展空間，創(chuàng)造和諧的管理團隊工作關系和增強高管事業(yè)心等方面多下工夫。調查方法和結果 2004中國十大管理實踐的名單是這樣誕生的。我們首先研究過去一年許多企業(yè)在中國所采取的重大管理舉措的狀況，初步確定一個20項管理實踐的清單。 然后在今年9月1030日向中國經理人發(fā)出這個清單，邀請他們投票評選。每人最多可以選擇5項，清單中沒有的管理實踐他們也可以推薦，并且就選擇的最佳實踐，分別推薦最佳實施企業(yè)。 接著，我們根據評選的結果，剔除一些主觀因素（比如經理人有時候評選的并不是已經實施的管理舉措，而是他們想了解的管理舉措），并且針對每項實踐設立創(chuàng)新指數和價值指數，兩者加權平均，得出綜合評定的總分。最后總分最高的前10位就是2004中國十大管理實踐了，它們按照總分從高到低分別是：發(fā)展組織領導力；并購中的文化整合；顧客滿意的價值；打造執(zhí)行文化；高效采購；六西格瑪；產品創(chuàng)新；績效管理；供應鏈管理；管理層激勵（見表）。 領導力實踐要點 ●發(fā)展一個領導力梯隊，而不只是一個層面上的領導力 ●發(fā)展跨業(yè)務領域的領導技能，而不只是一個領域的領導力 ●無論是集中培訓，還是在崗指導，都要結合實際工作中的項目來發(fā)展領導力 ●建立起領導力素質模型，并根據模型來開發(fā)成序列的領導力發(fā)展項目階梯體系 ●通過學習發(fā)展領導力，在學習過程中發(fā)揮領導力 文化整合實踐要點 ●企業(yè)文化不是用來固守的，而是隨著經營目標、戰(zhàn)略、組織結構、運營模式的變化而變化，并通過績效考核和薪資結構來強化 ●建立正式的機構，挑選雙方的得力人手組成，專職負責整合工作 ●文化整合工作從各種細節(jié)入手，步步深化 ●企業(yè)文化首先體現在公司的人力資源體系中，所以新的人力資源體系要融合雙方的有益因素，不能厚此薄彼 ●高管人員要頻繁地利用非正式的渠道和方式，不談工作，不談業(yè)務，就是傾聽員工的發(fā)泄 執(zhí)行文化實踐要點 ●用正反兩方面的典型案例對執(zhí)行文化進行宣灌 ●用文件化的企業(yè)體系形成共同的做事規(guī)范 ●關鍵績效指標的設立和實際考核更加面向執(zhí)行和執(zhí)行的結果 ●用差異化分析讓員工十分清楚執(zhí)行不力的危害 ●制訂模板，按最佳方法做事 ●通過授權、壓擔子、輪崗、非正式組織等方法建立快速反應、精準執(zhí)行的中層。 六西格瑪實踐要點 ●先培訓出若干個六西格瑪的項目骨干 ●把六西格瑪和公司戰(zhàn)略掛鉤。包括：成立公司級別的六西格瑪領導團隊、把公司戰(zhàn)略目標細化為六西格瑪項目 ●把六西格瑪與精益生產結合起來實施 ●用獎懲機制做保障