【正文】 產品采購中僅僅通過一些產品的參數就可以斷定你的好壞，他們需要一個對公司的整體印象，這個印象由品牌來提供。　　在這項原則中，有一點很重要，就是追求創(chuàng)新似乎與中興與生俱來的穩(wěn)健發(fā)展觀相矛盾。企業(yè)在穩(wěn)健和創(chuàng)新之間找到平衡是一件困難的事情，惠普是在這方面做得最為優(yōu)秀的公司了，是中興學習的目標。中興的穩(wěn)健集中體現在其一直奉行的低成本嘗試策略中，而創(chuàng)新又集中體現在差異化戰(zhàn)略上。　　　　科學管理，提高企業(yè)效益　　這項原則包括效率、執(zhí)行、領導(領導必須以身作則)和利潤等關鍵詞。　　效益是企業(yè)經營管理的目的，中興通過經濟責任制和事業(yè)部制，使效益的評估變得更加容易。同時，職能部門努力為每個部門、每個人提供一種簡單的考核規(guī)則和方案。值得一提的是，中興的這項原則中還強調建立管理信譽，比如在工資的定級和員工晉升上保持穩(wěn)定，說到做到。　　中興在考核時并不追求方案的完美，而是強調效益的可測量性，因此，短期導向比較明顯。　　　　50%原則和15%原則　　　　 中興的15%原則將學習上升到制度層面，它指的是每個中興人都應該將15％的工作日用在學習上。這項原則最初是針對研發(fā)人員的。　　1999年，公司在市場上遇到了前所未有的困難，部分原因是由于開發(fā)人員缺乏經驗，從而導致設計的產品與用戶需求脫節(jié)。于是，公司在做過大量的考察后，責令質量企劃中心、技術中心與各事業(yè)部要緊密配合，或在公司內部選拔、或從外聘請專家給中興的開發(fā)人員進行軟件和硬件工程、產品可行性、可生產性、商品化設計要求等的系統(tǒng)培訓和研討，要求集中學習的時間要保證15％的工作日，每周一個晚上和周六下午，長期堅持不懈。后來，這項原則逐步成為公司轟轟烈烈的學習運動的“借口”?，F在，“學習”可能是中興最流行的詞匯之一，定期學習某本書并展開大討論，幾乎成為中興人日常學習生活的一個重要組成部分。 提出“50%原則”的出發(fā)點是讓“精誠服務，凝聚顧客身上”的觀念深入人心，并且時時提醒每個人。具體來說，50％規(guī)則指的是必須了解客戶需求，無論是市場人員，還是系統(tǒng)設計人員，都必須將50％的工作日用到深入市場第一線。　　在這一點上，侯為貴等人從自己開始就身體力行，他每年都要花大量的時間去拜訪客戶，從他們那里了解技術發(fā)展信息、競爭對手產品信息、用戶需求和潛在需求等信息，這就是他為什么能夠一旦認準便堅持到底的原因——因為他的這些決策是以市場為依據的。他的這種作風從一定程度上也影響了其他管理層。據說職能部門請侯為貴開一次會很難，但如果是銷售部門需要他出面拜訪客戶，即使再忙他也會抽出時間。　　另外，50％還有一層意思，就是干部必須將很大一部分精力用在了解基層員工實際情況上。侯為貴自己常年多半時間，不是在客戶那里，就是在辦事處。另外，隔一段時間他還會組織一次大型的基層調研，比較著名的就有1999年和2001年的基層大調研，在這些調研中，他了解了大量的真實信息，并立刻制定出相應的對策?！　‖F在，50％原則和15％原則，已經成為中興人所周知的概念?！　　　≈信d“高壓線”　　故意虛假報賬；　　收受回扣；　　泄漏公司商業(yè)機密；　　從事與公司有商業(yè)競爭的行為；　　包庇違法亂紀行為。　　五條“高壓線”的加入，是對中興核心價值觀的補充，在中興強調包容的文化下，顯得很是觸目驚心，這是員工絕對不能觸碰的天條，是中興開除員工的主要依據?！　　　〉?章 “子文化”　　　　包容性　　　　溫情文化在中興的存在是一個不爭的事實，而且是相當一部分中興人提起中興文化時的第一感覺。這種文化強調對員工的尊重和寬容，不虧待員工，據說，中興的分配制度中就有這樣一條：“先員工，后股東，最后社會”，還提倡用感情、待遇、事業(yè)留住人才；當員工沒有達到規(guī)定要求時，一般中興也不會“動真格”，除非你觸碰了“高壓線”。　　中興每年都要評出表現較差的員工，也就是“C”級，盡管各個管理干部都在要不要打“C”以及給誰打“C”上非常為難，但即便打了“C”，也最多就是收入減少一些，其他方面沒有大的影響。據說，中興從來沒有真正裁過員，總裁侯為貴寧愿帶頭降薪或采取其他方式，也不愿用裁員來解決經營中的難題。有時候，中興對于員工的關注與重視讓人有點懷疑這是否是一個公司的理性行為。中興曾經兩次通過政府部門緊急動用軍用飛機去搶救出差路上遇到車禍的員工，兩次搶救花費達幾百萬元，并且將他們的親屬特招到中興工作。　　這種溫情文化甚至蔓延到了員工親屬中，2004年春節(jié)，中興海外員工和在深圳加班的員工親屬近千人浩浩蕩蕩被接到深圳過年?！　—?此外,包容性的另一個明顯體現是中興的言論比較自由。在中興，一度幾乎每個人都可以接受采訪，而且談的還可以是自己職責范圍之外的事情。這在華為是不可想像的。因為不管任何媒體要采訪，都只能通過華為的新聞主任，這反映了兩個企業(yè)文化的根本不同。用一位在中興和華為都工作過的人士的話說：“中興的文化所聚攏的這些人，本質上也是差不多的，個性不能太強，而且比較團結，像華為聚集的人都比較厲害，就是有些急功近利，自我意識比較強?！豹ァ　≡谌A為，公司與員工的關系是一種純粹的經濟契約關系，你要么因為為公司創(chuàng)造效益(經濟上的或其他方面的)而得到提升和獎賞，要么因為業(yè)績不佳而自動請辭；而在中興，員工與公司的關系是一種“經濟契約＋心理契約”關系，對待不能跟上形勢的老員工，華為即使不會主動辭掉你，也會大大降低你的薪水和福利，讓你自動離開，而中興對待老員工溫情得多，一般會反復給你機會，在中興干到10年以上的老員工不少，這些人今天很多都只是普通員工，而且收益也不錯。　　 .... 中國最龐大的下載資料庫 (整理. 版權歸原作者所有)土 如果您不是在 .. 網站下載此資料的, 不要隨意相信. 請訪問., 加入 ..必要時可將此文件解密成可編輯的doc或ppt格式　　子文化　　　　溫情文化還表現為對各種子公司文化的包容。中興承認子文化的存在，而且希望通過四項基本原則與各個子公司文化相融合，在堅持企業(yè)整體價值觀的前提下，既體現子公司的特點，又能增強公司的凝聚力。　　現任總裁殷一民經常提這樣一句話，“存在的就是合理的”。因此盡管他不贊成子文化，但當子文化真的出現時，也能容忍它的存在，并且努力使其對公司有利。　　中興允許各個事業(yè)部有自己的文化，各個事業(yè)部經常會在自己部門內體現部門特色，比如懸掛自己的奮斗標語，創(chuàng)辦部門的簡報。據說，中興僅三層以上部門自己辦的各類簡報就有30多份，這些構成了中興的子文化。有意思的是，這些部門會把自己的簡報同時發(fā)送到其他部門，互相交流。　　中興在上海、南京都擁有和深圳總部差不多的強大的研發(fā)隊伍(每地都超過3000人，據說馬上就要擴張到四、五千人)，由于分散在各地就意味著文化上統(tǒng)一的難度會增加，比如，南京研究所的文化更務實，是典型的工程師文化，適合的大型研究項目，而上海研究所更具前瞻性，適合做一些規(guī)劃性的工作。　　據說，以前中興不分地區(qū)差異給全體員工每天的午餐補助標準為6元錢，而原接入事業(yè)部偏偏給每個員工補助7元錢，當然，由事業(yè)部承擔1元錢，據說是上海消費水平高。還有，公司規(guī)定上班時間不能吃零食，但在原接入事業(yè)部、現在的上海研發(fā)基地卻規(guī)定：下午3：30為“下午茶”時間，員工可以喝咖啡，隨便吃東西。這讓中興在深圳總部的員工很是羨慕。還有中興的營銷辦事處都規(guī)定穿職業(yè)服裝，男士必須打領帶，而在總部就隨你自己喜歡了，只要不是太招搖，沒人管你。　　這樣的“子文化”在中興表現多種多樣，都會有本部門或與當地文化相結合的特色。只要與中興的核心價值觀不沖突，就允許它的存在。即便在深圳本部，CDMA事業(yè)部與其他部門的文化也不一樣，CDMA事業(yè)部更有狼性。　　侯為貴則不時通過對他那流傳甚廣的“四項基本原則”的不斷重新解讀，來使整體文化保持一致。　　在這樣的文化中，要懲罰或解雇一個人，總是一件很難的事。你可以穿你自己喜歡的衣服，據說在2000年初中興剛剛搬到深圳科技園的新辦公大樓時，也曾經推行過三個月的職業(yè)裝，但最后不了了之。以至于有一天殷一民在開會時發(fā)現，只有他一個人還打著領帶。　　在中興，一項指令實施之前或實施之中，也允許商量，華為則不同。華為絕對不容許子文化的存在，人員也主要集中在深圳一地，大概與這與便于統(tǒng)一化管理不無關系吧。一般來說，在華為，一條指令發(fā)出后，必須無條件執(zhí)行。　　　　授權文化　　　　誠信被視為中興人行動的第一準則。中興企業(yè)文化手冊中明確規(guī)定，對外交往、宣傳以及發(fā)布公司業(yè)績要堅持誠信務實的原則。　　中興在管理上的充分授權建立在誠信基礎上，信任每一名員工，將工作的主動權放下去，各級管理者是教練和資源提供者的角色，指導和幫助員工實現工作目標。上下級觀點不一致時，強調通過溝通達成共識。　　誠信與正直是密不可分的，正直就是一碗水端平。據說，侯為貴有個兒子曾在中興工作，有一些他所在的部門員工聯名要求讓他當部長，但直接主管他的總經理認為不合適，便不同意。后來，這名總經理去侯為貴那里匯報這件事，侯為貴當即表示這個人做得正確。再后來，他的兒子也離開總公司，去了一家子公司。據說，早年他的親戚中也有一些到公司工作的，但都必須從最基層做起，至于能否得到提升，則取決于這些親戚的能力，不能享受特殊待遇。 由于在中興內部對誠信與正直的尊重，授權才得以充分執(zhí)行。中興的經理們基本上都敢于直言，在有不同意見時，可以直接與侯為貴爭論，這也與侯為貴倡導和培養(yǎng)的民主和務實的文化氛圍有關。　　在如何看待員工的誠信方面，中興傾向于相信人性本善，而華為則更傾向人性本惡，因此，中興相信通過文化上的灌輸，依靠員工的自覺可以解決大部分問題，最多在“高壓線”中有一點原則性的規(guī)定。而華為則更加依賴通過各種行為規(guī)范來進行規(guī)避。據說，華為的“防火墻”無處不在，一個可笑的事實是，一個一直在同一個崗位工作的華為人，他對其他部門的了解可能還不如外面的人多，因為其所在的部門是有局限性的，而華為又有嚴格禁止不同部門之間相互打聽消息的規(guī)定。　　華為執(zhí)行嚴厲的“最小授權”原則，即員工如要接觸任何與自己正在做的工作不直接相關的材料，都必須獲得特別審批。員工在上班時間，禁止使用私人信箱。華為的研發(fā)辦公區(qū)、實驗室與其他部門完全物理隔離；在整棟大樓里，即使研發(fā)部門總裁級別的人員也沒有權力使用便攜機，所有的研發(fā)人員一律使用臺式電腦；并且，電腦上一律封機箱，無法使用USB口(閃存)。　　在中興，大家穿著比較隨意，說話有些慢條斯理。整個辦公區(qū)里一派其樂融融的景象。一般，便攜機白天是可以隨意拿進拿出的，晚上也只要登記一下就行了。你只要有一張中興的員工卡，就可以在深圳、南京或上海的任何一個辦公場合暢通無阻，很少有人會問你。 　　令人奇怪的是，華為更為嚴密的保密措施，并沒有帶來更讓人滿意的結果。用華為常務副總裁洪天峰的話說叫做“層層設防，防不勝防”。無論是華為訴別人，還是別人訴華為，事件總是接連不斷。從“滬科事件”，到原華為副總裁劉平起訴華為后的神秘失蹤，再到華為與思科的專利案，再到與李一男的港灣網絡有限公司的媒體口水戰(zhàn)，以及2004年7月華為一名員工因在美國pere展會上“偷拍”日本富士通等公司的信息而被起訴。這些從一定程度上對華為的形象產生了負面影響。反而是管得更“松”一些的中興發(fā)生這樣的事更少，好象從來還沒有誰因為知識產權問題而起訴中興，盡管也曾有前中興員工因為侵犯中興知識產權而被起訴并被判刑，但并沒有引起多少爭議?！　　　F隊文化　　　　近幾年來，中興的團隊工作興起。這一方面是整個通信行業(yè)的發(fā)展趨勢使然?，F在，每個項目都需要很多人一起工作，才能完成，包括營銷。以前，據說中興的人做銷售喜歡單兵作戰(zhàn)，而華為的人則是采取“人海戰(zhàn)術”，團隊作戰(zhàn)方式，所以華為人在外面顯得“狼性十足”，這也是人多底氣壯的緣故。隨著市場情況的變化，中興在與競爭對手的交鋒中也體會到了團隊出擊的威力。　　另一方面也與中興推行事業(yè)部后，各個部門之間由于采取相對獨立的考核方式，彼此的合作產生了一些問題有關，而團隊可以在一定程度上彌補因為準事業(yè)部制而導致的縫隙。　　這些團隊從構成上來看，有公司層面的，也有部門內部的，還有跨部門的。團隊的存在，促進了溝通、協(xié)作文化的形成。　　團隊帶來了高效率的戰(zhàn)斗能力，中興為此專門設立了一項團隊獎，獎金很是誘人，據說，2002年全年的團隊獎金就達幾千萬元之多。　　　　學習文化　　　　盡管中興的成長速度驚人，但它卻有一個穩(wěn)定的高層團隊，這一點在高科技企業(yè)中是很少見的。目前中興的十幾位副總中，有一大半在中興已經工作了10年以上?！　”M管年紀不輕了，但他們依然勝任。中興的普通員工實際流失率一般在5％以內，這意味著其中大部分人都“沉淀”了下來，在中興工作5年以上的隨處可見。那么，中興如何確保員工們在技術上跟得上瞬息萬變的形勢的？　　中興的對策很簡單：學習！侯為貴就是一個學習高手，據他的一個老同事回憶，他在691廠時就是廠里最出色的工程師，現在的侯為貴論學識遠比一般的博士要出色，他的這些技能和學識，基本上都是通過在工作中自學獲得的，而且是緊貼著工作中的實際需要。在2001年，中興庫存壓力比較大時，他一有時間就會拿出一本解決庫存問題的書來研讀?！　≡谥信d的安排下，一些管理人員被送去學習EMBA、MBA。而管理干部讀書班則是中興關于企業(yè)學習理論的一次經典實踐。2001年，面對公司規(guī)模迅速擴大、管理難度越來越大、而中興管理人員又多半是從技術人員轉變過來，無法適應新的管理需求的情況，中興舉辦了首屆管理干部讀書班，對所有4層以上的管理干部進行系統(tǒng)培訓。此后，這種模式便被保留下來，每年一期，每期學習不同的主題。學習班采取全封閉的方式進行，起初每期一個月，后來變?yōu)?5天，現在是12天。高層干部則是從1997年開始就每月舉行一期（1天時間）高層研討。　　中興還非常重視對成功企業(yè)的學習。1998年當中興管理問題被提上日程時，侯為貴就親自帶隊，帶領中興主要高層進駐到當時國內公認的管理最出色的公司進行考察學習，它們是聯想、海爾、海信、寶鋼，行程數千里，這就是著名的“中興管理千里行”。通過這次“千