【正文】 次數(shù)每季度不超過1次，每次能夠在1小時之內恢復正常(二)實現(xiàn)目標過程的管理。 目標管理強調結果，強調自主、自治和自覺。但是，這并不等于說領導可以放手不管，相反，由于形成了目標體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此，領導在目標實施過程中的管理不可缺少。首先是要進行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋的渠道自然的進 行；其次要向下級通報進度，便于互相協(xié)調；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當出現(xiàn)意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現(xiàn)時，也可以通過一定的程序，修改原來的目標。(三)總結和評估， 達到預定的期限后，下屬首先進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起評估目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新的循環(huán)。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。 成功實施目標管理的組織在績效評估過程中常常進行如下步驟： (1)員工個人對其在組織中的職位進行書面說明或修正，明確責任和職責范圍。 (2)員工和他的上級共同審查這份說明，以便該書面文件正確反映員工對結果應負的責任。 (3)員工獨立制定在今后半年內的工作目標，這些目標以其責任和職責范圍為基礎。 (4)直接上級和員工面對面地審查這些目標，并在如下方面達成共識： 1)目標可以實現(xiàn)。 2)目標體現(xiàn)員工對現(xiàn)有績效的改進和提高。 3)目標與上級的目標相關。 4)目標的結果可以衡量。 (5)為了能夠正確評估目標結果，上級和員工共同制定數(shù)量化的標準。 (6)責任范圍、目標、優(yōu)先次序、完成時間和標準都應有書面記載，以便有關方面對此有明確的了解，明確各自的承諾。 (7)半年之后，根據(jù)所設定的目標，上級對員工的績效進行正式的評估，并考慮員工的個人發(fā)展問題。 (8)上級根據(jù)員工的工作績效和發(fā)展?jié)摿λ麄冞M行評估。 (9)重新設置目標，進入下一個循環(huán)。四、對目標管理的檢視 為了確保目標管理真正能夠發(fā)揮它所應有的作用，還需要認真仔細地對目標管理進行檢視，具體標準見下： (1)目標是否體現(xiàn)工作的主要特征? (2)目標是否太多?如果目標太多，能否合并一些目標? (3)目標是否是可以檢驗?也就是在完成目標的周期結束后，能否判斷自己的目標是否已經(jīng)實現(xiàn)。 (4)目標是否明確： 1)數(shù)量指標(完成工作的數(shù)量如何)。 2)質量指標(工作結果應達到什么樣的質量標準)。 3)時間指標(完成目標的期限)。 4)成本指標(完成目標的成本應控制在什么樣的范圍內)。 (5)目標是否既合理又具有挑戰(zhàn)性? (6)目標中是否包括： 1)目標的改進。 2)個人發(fā)展目標。 (7)個人的目標是否與組織的目標相一致，并且與其他個人的目標不發(fā)生矛盾沖突? (8)是否就目標與需要了解該目標的人員進行了討論和溝通? (9)是否有短期目標? (10)有關目標的基本假設是否明確? (11)目標是否清楚地予以表達并采取了書面形式? (12)在實行目標管理的過程中能否及時地提供反饋并采取糾正措施? (13)實現(xiàn)目標是否具備足夠的資源和權限? (14)那此希望實現(xiàn)目標的人是否有機會提出他們的目標建議？ （15）下級人員對分配組他們的職員是否有控制力?第二節(jié) 工作分析 一、對職位的描述是績效管理的基礎(一)職位的描述是最直接影響績效的因素 員工的績效是員工外顯的行為表現(xiàn)，這種行為表現(xiàn)受很多因素影響。正如圖2—2所示，眾多因素影響著外在的行為，有的因素是比較深層的因素，有的因素是比較直接的因素。 從圖2—2中可以看出，影響人的行為績效的內在因素分成很多層次，處在最深層的是人的內在動力因素，其次是 價值觀、哲學等觀念和意識層面的因素。一個組織的觀念、哲學等決定了組織的政策，從而影響了組織的使命和目標。組織的使命和目標被分解成各個工作單元的目標，而各個工作單元的目標又決定了職位描述。處于最外層的職位描述是直接影響行為績效的因素。 因此要想有效的進行績效管理，必須首先有清晰的職位描述信息。(二)職位的特點決定了績效評估采用的方式， 采取什么樣的方式進行績效評估是我們進行績效評估的準備工作時所需要解決的一個重要問題?？冃гu估的方式主要包括由誰進行評估、多長時間評估一次、績效評估的信息如何收集、采取什么樣的形式進行評估等。對不同類型的職位采取的績效評估方式也應該有所不同。例如，有的職位是由主管人員下達任務指標并一步一步進行控制，那么其任職者的工作績效應該主要由主管人員進行評估；而有的職位的工作性質是較多與客戶打交道，那么對其任職者的丁作績效的評估就需要考慮客戶的評估而不是僅僅由主管人員進行評估。再比如說，有的職位的工作成果在比較短的時間內就可以表現(xiàn)出來，對其任職者的績效評估就可以使用比較短的周期；而有的職位的工作結果需要比較長的時間才能表現(xiàn)出來，那么對其任職者的績效評估就需要采用比較長的周期。(三)職位的描述是設定績效指標的基礎． 對一個職位的任職者進行績效管理應該設定哪些關鍵績效指標，往往是由他的關鍵職責決定的。雖然從目標管理的角度，一個被評估者的關鍵績效指標是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標逐漸分解而形成的，但個人的目標終究要依據(jù)職位的關鍵職責來確定，一定要與他的關鍵職責密切相關。 職責是一個職位比較穩(wěn)定的核心特征，表現(xiàn)的是任職者所要從事的核心活動。目標則經(jīng)常隨時間而變化，一個職位的工作職責可能會幾年穩(wěn)定不變或變化很小，而目標則可能每年都不同。例如一個銷售經(jīng)理，他的工作職責可能是“通過銷售產(chǎn)品獲得銷售額和市場占有率”，而他去年的銷售額可能是20萬，市場占有率達到30％，今年的銷售額可能就是35萬，市場占有率達到35％。 對于那些較為穩(wěn)定的基礎性職位，如秘書、會計等，他們的工作可能并不由目標直接控制，而主要是依據(jù)工作職責來完成工作，對他們的績效指標的設定就更需要依據(jù)工作的核心職責。例如，對一個秘書來說，她的核心工作職責和關鍵績效指標如表2—3所示： 表23 秘書的工作職責與關鍵績效指標工作職責 關鍵績效指標 錄入、打印各種文件（文字材料） 錯誤率 時效性（是否在規(guī)定時間完成） 客戶（授予任務者）滿意度起草通知、便或日常信件 主管人員滿意程度 工作的獨立性（是否需要主管人員進行個性和指導）為出差人員安排旅程 時效性和準確性 客戶（出差）人員滿意度安排會議 會前準備是否周到 會議過程中突發(fā)問題處理 二、職位描述的方法——工作分析 既然職位描述對績效管理非常重要，那么如何得到職位描述的信息呢?這就是工作分析。(一)什么是工作分析． 運用系統(tǒng)性的方法收集有關工作的各種信息，明確組織中各個職位的工作目標、職責和任務、權限，工作中與組織內外的他人的關聯(lián)關系，對任職者的基本要求等。 通過工作分析，可以使各個職位的工作職責清晰化，大家就不會互相推卸責任；責任的清晰化也會帶來工作效率的提高；可以根據(jù)各項工作職責對一個任職者的工作績效進行評估；對人員進行招聘和任用時，也會非常清楚具備什么樣素質的人能夠勝任工作。 一個組織中會有各種各樣的職能，例如生產(chǎn)、銷售、財務、人事、研發(fā)等等，這些職能需要由各個職位上的人來承擔，工作分析就是將組織中的各項職能有效地分解到各個職位上。針對每一個職位，明確地規(guī)定它的目的或使命，規(guī)定該職位所承擔的各項職責與所需完成的各項任務，并針對其職責和任務規(guī)定相應的績效標準，明確各個職位與組織內外其他單位和個人所發(fā)生的關聯(lián)關系，規(guī)定各個職位的權限，確定職位任職者的基本要求。工作分析是一項對事物進行分解的活動。分解就是將事物拆分成各個組成部分，同時研究這些組成部分是怎樣構成整體的。因此，工作分析不僅僅關注構成整體的各個組成部分，即各個職位，同時關注各個職位之間的相互關系、各個職位與整個組織的關系、它們在整個組織中的地位和作用以及組織與其中的各項工作之間不斷變化的關系。通過工作分析對職位的有關信息進行描述，不但可以為績效管理提供基礎，還可以為人力資源管理工作中的很多方面提供幫助。 工作分析在人力資源管理中具有基礎性作用，它與績效管理有著密切的關系。它們之間的關系可見圖2—3所示。 從圖2—3中可以看出，根據(jù)工作分析提供的與工作有關的信息，一方面可以分析出任職者的一些主要任職資格，另一方面可以把工作目的、職責、任務等轉化成關鍵績效指標。根據(jù)任職者的任職資格，可以設計或選擇各種選拔測評指標對人員進行評估；根據(jù)關鍵績效指標可以進行績效評估與管理。而一個被選拔錄用的人員工作了一段時間之后他的績效表現(xiàn)又可以作為驗證當初的選拔是否有效的依據(jù)，即如果一個人在選拔評估時表現(xiàn)出能力和潛力，在實際工作中的績效表現(xiàn)確實很好，那么就說明選拔是有效們．反之則要對選拔的有效性產(chǎn)生懷疑。(二)工作分析的結果． 通過對所收集來的信息進行整理和分析，工作分析所輸出的結果就是各個職位的職位說明書。職位說明書基本上可以包括兩大部分：職位描述和任職者要求。 職位描述主要表達的是任職者實際從事的工作和責任、這些工作的流程、與組織內外的關聯(lián)等關于工作本身特性的信息；任職者要求則是根據(jù)職位描述所提出的對職位任職者的基本要求，例如任職者應具備的知識、能力、教育培訓等，以及其他方面的要求。 對績效管理來說，主要利用的是工作分析所提供的職位描述，其中最重要的有以下方面： (1)工作職責和任務。工作職責和任務是指一個職位所承擔的職責以及為實現(xiàn)這些職責所要求完成的任務。例如，招聘主管的工作是招聘合適的工作人員，使用人部門能及時用到合適的人員。為了實現(xiàn)這樣的職責，招聘主管所要完成的工作任務就是制定招聘計劃、找到候選人的來源、對可能的候選人進行識別、向用人部門推薦合適的候選人、辦理人員試用的手續(xù)等等。工作職責和任務是對任職者的績效進行管理的基礎和依據(jù)，對任職者績效的評估 主要就根據(jù)他在這些工作職責和任務上所產(chǎn)生的結果進行，將其實際完成的工作結果與目標的要求相比較，就可以得出其績效水平。 (2)各項職責和任務所占的比重。是指假設在所有的職責和任務上花費的時間總和為100%，那么各項職責和任務所占時間的百分比分別是多少。例如，對營銷主管這一職位來說，制定促銷活動計劃的職責所占的比重為30%，對營銷人員進行培訓的職責所占的比重為25%，與分銷商和客戶進行聯(lián)絡溝通的職責所占的比重為40%，撰寫報告所占的比重為5%。那么就績效進行評估的權重就應該參照職責和任務的比重。 (3)與組織內外其他部門和人員的關聯(lián)關系。指該職位主要與組織內部哪些部門和個人發(fā)生關系，與組織外部哪些部門和個人發(fā)生聯(lián)系。例如，一個外企招聘主管在公司外部需要同當?shù)氐耐馄蠓湛偣?、政府的人事部門、人才中介機構等發(fā)生關系，而在公司內部則需要同各用人邪門以及人力資源部中負責其他職能的同事發(fā)生聯(lián)系。工作關聯(lián)關系表明了任職者工作結果的輸出方向，那么在對其工作績效進行評估時，接受其工作結果的對象就有權力 對其結果進行評估。三、如何得到準確的職位描述信息 既然職位描述信息對績效評估如此重要，那么怎樣才能得到準確的信息呢?（一)由誰來收集職位描述信息． 工作分析的過程是一個收集工作信息的過程。收集工作信息的方法多種多樣，能夠收集工作信息的人也有各種不同類型的人。一般來說，通常有3種類型的人可以收集工作信息，即工作分析專家、工作任職者和任職者的上級主管。 工作分析專家可以來自于組織內部，通常是人力資源部門或業(yè)務流程研究部門；也可以采自于組織外部的專業(yè)機構。無論來自組織內部還是組織外部，這些工作分析專家都有一個共同的特點，就是他們都經(jīng)過專門訓練，能夠系統(tǒng)地收集和分析工作信息。他們一般都接受過一種或幾種工作分析方法的訓練，通常采用訪談或觀察的方法來收集工作信息。 工作任職者是最了解工作內容的人，他們有可能提供關于工作的最真實可靠的信息。他們能夠描述工作實際上是怎樣做的，而不是工作應該怎樣做。參加工作分析的工作任職者必須是自愿的，這樣他們在工作分析中才有比較高的動機、興趣和參與熱情；而且必須具有比較好的口頭交流能力、閱讀和書面表達能力。 任職者的上級主管監(jiān)控任職者從事工作，他們有機會觀察任職者的工作，能夠客觀地提供工作信息。使用任職者的上級主管收集工作信息的一個前提是他們在工作中與工作任職者有密切的關系，能夠提供關于其下屬工作的全面信息，他們很清楚地知道其下屬做了些什么，并能對下屬的工作做出相應判斷。然而，任職者的上級主管往往傾向于從任職者“應該”怎樣做的角度去描述任職者的工作，而不是從任職者“實際上”怎樣做的角度去描述任職者的 工作。通常，任職者的上級主管并不作為主要的工作信息收集者，而是對已經(jīng)收集來的工作信息進行檢查與證明。 在收集職位描述信息時要時刻注意的一點就是不管是由任職者本人還是由任職者的上級主管來收集信息，都是在對一項工作進行分析，而不是對具體的某個任職者進行分析，任職者實際工作做得好壞、多少都不應成為影響職位描述的因素。同一個職位可能有多個任職者，每個人工作的方法可能有所不同，但