世界各大名企管理經(jīng)驗談-資料下載頁
2025-04-15 01:47本頁面
【正文】 個世紀(jì)90年代中期，當(dāng)長虹與康佳爭雄時，卻是韜光養(yǎng)晦的老三TCL真正抓住了夾縫中的機(jī)會。是時，以長虹為代表的彩電企業(yè)，大多采用大戶代理制，逐漸導(dǎo)致終端失控，在此情況下，TCL提倡速度制勝，TCL運用的戰(zhàn)術(shù)并不復(fù)雜。就是廣泛建立銷售網(wǎng)點，先鋪渠道，后上產(chǎn)品。城鄉(xiāng)聯(lián)動，層層布線，一張大蜘蛛網(wǎng)就這樣織起了。在網(wǎng)絡(luò)為王思想的最高峰，TCL的一線銷售人員達(dá)14000人之眾，一線財務(wù)人員也有1400人之多，靠著這些豆子，TCL迅速躍升為行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的品牌。 ：紅桃K紅遍中國鄉(xiāng)村 鼎盛時期，紅桃K在全國2000多個縣每縣設(shè)有100名員工建制。數(shù)萬名員工走向廣闊的農(nóng)村天地，見人發(fā)報紙，見墻刷墻標(biāo)，使紅桃K的業(yè)績發(fā)生核裂變式的飛躍，成為保健品市場老大。 ●未來啟示： TCL和紅桃K的意圖非常簡單，渠道即血管，搶在別人前面把血運送到需求者的眼前，就是勝利。渠道同樣是個重要的傳播過程。永遠(yuǎn)不能責(zé)怪消費者不懂、無知、不靠近，而應(yīng)主動靠近消費者，告訴你為他準(zhǔn)備了什么產(chǎn)品和價值。 但是，不得不強(qiáng)調(diào)，并非所有的企業(yè)都適合拷貝這套渠道為王的戰(zhàn)術(shù)，包括TCL自身也無法長期沿襲同一種成功模式，不僅用彩電網(wǎng)絡(luò)銷售家用電腦遭到市場排斥，就連用彩電網(wǎng)絡(luò)銷售彩電都困難重重：當(dāng)利潤變得微薄，網(wǎng)絡(luò)維護(hù)的成本恰恰導(dǎo)致了網(wǎng)絡(luò)最大程度的堵塞原因。 這需要其他躍躍欲試的企業(yè)作出情醒的商業(yè)判斷： ①產(chǎn)品屬性與目標(biāo)市場的界定。如果你的產(chǎn)品本身屬大眾消費品，需要大家廣闊地認(rèn)知和消費，那當(dāng)然需要鋪建渠道。否則，像當(dāng)初健力寶聞其名而不見其影，其市場份額焉能不高空跳水？ ②行業(yè)利潤率與企業(yè)自身獲利情況的比較，以及自身投入產(chǎn)出比。潛力大，不妨出擊。反之，不可一味恃勇。 ③是否擁有足夠權(quán)威、統(tǒng)一的中樞指揮中心?？梢栽O(shè)想一下，假如讓一只老邁昏庸的蜘蛛坐守中盤，對網(wǎng)絡(luò)上搜集到的信息無心反應(yīng)或無力決策反饋，或者多只蜘蛛駐守中央，各有判斷，政出多門，如此情形，只能造成網(wǎng)絡(luò)越多羈絆越多的惡果，蜘蛛變成千腳蟲。 ④渠道效應(yīng)一旦積極回報企業(yè)，必然造成大干快上的熱潮。一方面在成績面前保持冷靜很難，另一方面，以擴(kuò)大份額為價值指向必然在企業(yè)內(nèi)部形成熱島效應(yīng)，從而不計手段，蔑視規(guī)則，內(nèi)部傾軋，相互竄貨，自亂陣腳。因此，企業(yè)能否在銷售量上到達(dá)一定份額時，轉(zhuǎn)移到客戶鞏固和企業(yè)品牌的忠誠度、美譽(yù)度的建設(shè)上來，至為關(guān)鍵。 【不入虎穴焉得虎子】 ●典出：《后漢書班超傳》記載，班超率36隨從出使西域南道，在鄯善國受到熱情接待。但由于匈奴使者從中作梗，鄯善王有意疏遠(yuǎn)漢使。班超見勢急，激勵眾人說：不入虎穴，焉得虎子，惟有出其不意，攻殺匈奴使者，才能轉(zhuǎn)危為安。當(dāng)夜大風(fēng)，班超一行夜襲匈奴使者營帳，斬殺來使，迫使鄯善王歸附漢朝。 ●案例 ：海爾美國設(shè)廠 張瑞敏之所以冒天下之大不韙，選擇到美國設(shè)廠，為的就是四個字：先難后易。雖然2002年海爾的國際化進(jìn)程一度被包括美國《商業(yè)周刊》在內(nèi)的諸多國內(nèi)外媒介詬病，但是，2002年底，在中國企業(yè)家年會上，張瑞敏反向思維提出了這樣一個問題：誰都說我們走出國門會有危險，但有誰能夠告訴我不走出國門又有多少風(fēng)險？ 而據(jù)海爾自己披露，自1998年以來，海爾在美國的銷售年均增長率達(dá)115%，市場份額也在不斷擴(kuò)大，海爾的公寓冰箱及小型冰箱已占美國30%以上份額，海爾冷柜已占12%的份額，海爾酒柜已占50%以上的份額。 ：萬向集團(tuán)收購美國UAI公司 2000年，萬向集團(tuán)收購了汽車零部件制造商UAI21%的股權(quán)，成為第一大股東。而這宗交易強(qiáng)制性規(guī)定，UAI每年必須向萬向購買2500萬美元的產(chǎn)品(制動器)。而因為UAI從萬向采購產(chǎn)品的成本比以前自己的生產(chǎn)成本低3040%，所以會促使UAI進(jìn)一步擴(kuò)大銷量，這樣萬向以后每年拿到的定單就不止2500萬美元了。這是萬向集團(tuán)首創(chuàng)的反向OEM模式。 ●未來啟示： 對中國企業(yè)走出海外需要提醒的是： ①不要放縱時機(jī)，老盼著自己實力再強(qiáng)些、規(guī)模再大些才可以出去。這種思想極其錯誤，因為再大再強(qiáng)也強(qiáng)大不過人家百年老店的一只胳臂，而且列陣而戰(zhàn)，打?qū)?，打消耗?zhàn)，決非我們應(yīng)有思路。 ②不要做表面文章。除了戰(zhàn)略的應(yīng)做部分，還要細(xì)致考察戰(zhàn)術(shù)上的能做部分。像科龍1997年在神戶投資11億日元設(shè)立日本科龍，試圖打造技術(shù)前哨，但是以日本人對技術(shù)輸出的保守性，日本科龍淪為雞肋可想而知。 ③最危險的地方往往最安全。中國企業(yè)進(jìn)軍海外的履歷往往就是一個現(xiàn)代版的小馬過河：河水不像外國牛趟水的那么淺，也絕不像淹死松鼠的那么深。 【八壇七蓋】 ●典出：清代胡雪巖名言：八個壇七個蓋，蓋來蓋去不穿幫，這就是做生意。胡雪巖可能是中國歷史上第一個資本運營商人。他用10萬兩銀子的貨，在生絲行和洋行之間巧與斡旋，輕松做成了100萬兩銀子的生意。 ●案例 ：海鑫集團(tuán)超常速擴(kuò)張。 海鑫的成長史用飛躍形容并不過分，據(jù)統(tǒng)計，從1993年9月海鑫鋼鐵公司建成之后，至2001年年底的8年。李海倉在2002年的一次經(jīng)驗介紹會上，把資本運營當(dāng)作海鑫超常速發(fā)展的首要因素。具體表現(xiàn)為兩點： ①把有限的存量資本無限地發(fā)揮。李海倉舉例說：海鑫在有2000萬資產(chǎn)時，想上8000萬的固定資產(chǎn)項目；在資產(chǎn)有2億時，上4億的項目。 ②在預(yù)期收益上大做文章，將預(yù)期收益資本化，用明天的錢辦今天的事。 設(shè)若李海倉沒有遇害，海鑫的帝國式擴(kuò)張力量和速度不知仍將怎么延伸。 ●未來啟示 七壇八蓋的方式其實也是一種不同植株資本之間的雜交產(chǎn)物，是袁隆平科學(xué)成果在資本市場的原理式應(yīng)用(如果歷史不反對由后往前假設(shè))。它的本質(zhì)是利用規(guī)則的邊緣或罅隙取得自身的資本收益，而這種資本收益，本來就來自于一種彈性增量，即把餅做得更大的空間，而不是在原餅中靠擠壓別人份額而擴(kuò)大自己。 當(dāng)張海等擅長資本運作的財富英雄游弋于經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域并受到追捧時，至少說明中國企業(yè)界與全球市場經(jīng)濟(jì)的軌道更加咬合。這中間可能出現(xiàn)資本掮客、騙子和形形色色的獵手，可能出現(xiàn)錢權(quán)交易，財富轉(zhuǎn)移、再分配，國家和納稅人資產(chǎn)遭受巨大損失的案例，但是，這正說明我們?yōu)槭袌鼋?jīng)濟(jì)保駕護(hù)航的社會配套體系需要同步健全，至少也該快步趕上的道理。 既然這樣，中小企業(yè)通過IPO或借殼融資求得發(fā)展，與大企業(yè)通過戰(zhàn)略重組、兼并滾動式發(fā)展，實際上舉的都是一張速度牌。轉(zhuǎn)得快，好世界。銀行、股市、保險業(yè)都越來越以企業(yè)本色參與商業(yè)生態(tài)鏈，彼此磨合出新的游戲規(guī)則，共同謀求資本在各個鏈條上的增值。這也就是八壇七蓋手段在新時期的一種給出的一道并不難的考題：讓資本活起來，跑起來，而不是沉淀、風(fēng)化。 36 / 36
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1