【正文】 使“組織單位內(nèi)的指示、命令系統(tǒng)”明確化，并且確立“組織單位間的指示、命令系統(tǒng)”。例如同一部門內(nèi)的部長(zhǎng)—科長(zhǎng)—職員這種流程。原則上，各組織單位都要安置“主管”一人，該組織單位的主管為了要分擔(dān)業(yè)務(wù)，并且要貫徹執(zhí)行，因而必須擁有職務(wù)上的權(quán)限。因此，組織單位內(nèi)的指示、命令通常都由組織單位的主管來下達(dá)。 “組織單位間的指示、命令系統(tǒng)”也必須明確。指示命令通常是由一個(gè)組織單位內(nèi)有上下關(guān)系權(quán)能的某處來下達(dá)，也有可能是在組織單位之間下達(dá)。譬如說，經(jīng)理部門有時(shí)候會(huì)監(jiān)查組織單位是否有違法行為。也就是說以經(jīng)理部來監(jiān)查業(yè)務(wù)部的一種分工方式。如果被監(jiān)查部門因缺少正當(dāng)理由而拒絕提出帳票供監(jiān)查單位查閱，或有所隱瞞等情況時(shí)，得以經(jīng)理部門主管名義，命令被監(jiān)查部門提出帳票等有關(guān)資料備查。 由此可知，部門之間的指示、命令系統(tǒng)必須明確，否則組織就無法圓滿地運(yùn)用。另外，組織單位之間的聯(lián)絡(luò)、傳達(dá)途徑也必須明確，這一點(diǎn)和“業(yè)務(wù)處理制度”有密切的關(guān)系。例如，營業(yè)部人員支出交際費(fèi)時(shí)，營業(yè)部門主管有交際費(fèi)支出權(quán)限，所支出的事由和金額，如果是在它的自由裁量范圍內(nèi)，那么只要經(jīng)理部門主管簽章認(rèn)可，該傳票轉(zhuǎn)到經(jīng)理科時(shí)，出納人員只需核對(duì)程序上是否有過失，就可進(jìn)行“金錢的支出”事務(wù)了。 可是，如果采用“預(yù)算管理制度”，則經(jīng)理部門有預(yù)算統(tǒng)制權(quán)，倘若該營業(yè)部門的交際費(fèi)已經(jīng)超過預(yù)算時(shí)，仍然有權(quán)拒絕支付經(jīng)過正式程序轉(zhuǎn)過來的“營業(yè)部門交際費(fèi)支出傳票”。 如果這些指示、命令系統(tǒng)不能明確建立，即使再完善的組織單位，也無法使公司朝氣蓬勃。 □ 確立緊急時(shí)期、非常時(shí)期的報(bào)告系統(tǒng) “報(bào)告”原則上是以和指示、命令相反的途徑提出。接受指示的人如果不向原來的指示者提出報(bào)告，業(yè)務(wù)就無法靈活運(yùn)作了。 可是，有時(shí)候發(fā)生的問題或情況特殊，如果向非原下達(dá)指示、命令者提出報(bào)告，會(huì)比較有效。譬如：遇到火警、失竊或車禍時(shí)，與其直拉向上司報(bào)告，不如向負(fù)責(zé)干部報(bào)告比較適當(dāng)；又如，推出新產(chǎn)品之后，如果發(fā)現(xiàn)技術(shù)方面有嚴(yán)重缺陷時(shí)，營業(yè)部人員有時(shí)應(yīng)該向技術(shù)部門主管提出報(bào)告，其成效要比向營業(yè)主管報(bào)告來得高。諸如此事，要不是事先已建立體系，必然會(huì)失去組織的靈活性。 □ 適應(yīng)組織單位的重編、改革各種不同的結(jié)構(gòu)  組織單位如果按策略編制妥當(dāng)，則必須劃分清楚該組織單位所負(fù)擔(dān)的工作領(lǐng)域，因?yàn)榻M織單位是適應(yīng)環(huán)境編制的，即使老早就已經(jīng)編制的組織單位，遇到必要時(shí)，也必須能適應(yīng)工作的領(lǐng)域。 從事明確分擔(dān)業(yè)務(wù)時(shí)，以下所列舉的事項(xiàng)是非常重要的。 (1)決定分擔(dān)業(yè)務(wù)時(shí)，組織單位之間不得有“空隙”。 (2)決定分擔(dān)業(yè)務(wù)時(shí)，組織單位之間不得有“重復(fù)”。 (3)業(yè)務(wù)分擔(dān)事項(xiàng)有“重點(diǎn)業(yè)務(wù)”與“定型業(yè)務(wù)”，必須嚴(yán)格區(qū)分。  前面“選擇和‘經(jīng)營安全率’相稱的組織編制法”一項(xiàng)中，提過有關(guān)編制組織必須留意事項(xiàng)，其中一項(xiàng)是“不要錯(cuò)過投入第一流人才的時(shí)機(jī)!”由此可知，人力的分配是使組織機(jī)能符合目的而運(yùn)用的一個(gè)非常重要的關(guān)鍵。 在人力分配方面，必須留意人才的適合性。前面介紹過，公司業(yè)務(wù)包括經(jīng)營者業(yè)務(wù)在內(nèi)的四大業(yè)務(wù)，此四大業(yè)務(wù)又細(xì)分為各種不同的組織單位。從各組織單位所分擔(dān)的事項(xiàng)中，重點(diǎn)業(yè)務(wù)又因?yàn)榻?jīng)營環(huán)境或經(jīng)營方針的不同而劃分得更清楚。為了要貫徹執(zhí)行這些重點(diǎn)業(yè)務(wù)，在分派任務(wù)時(shí)，必須選派具備專門的知識(shí)、技術(shù)、能力者來擔(dān)任這項(xiàng)工作。 人力必須根據(jù)經(jīng)營方針和經(jīng)營策略來分配，這一點(diǎn)意味著平常必須“儲(chǔ)備”人才，而就有效運(yùn)用現(xiàn)有人力資源來說，也必須培養(yǎng)人才。  “業(yè)務(wù)”是指每一個(gè)組織單位所分派的工作，而“職務(wù)”是分派于該組織單位的“人”所擔(dān)任的工作。因此，職務(wù)分派的明確化也許也該列入人事管理的范疇內(nèi)。然而，職務(wù)也必須劃清范圍，它必須從經(jīng)營方針、經(jīng)營策略中抽出重點(diǎn)職務(wù)來，然后查證每一職務(wù)是不是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)方針或經(jīng)營策略而設(shè)立?!如果疏忽了這件事，就算是刻意改革了，成效可能不彰。  在組織運(yùn)用之中，如何規(guī)定權(quán)限，是個(gè)重點(diǎn)。權(quán)限往往會(huì)被規(guī)定為“部長(zhǎng)權(quán)限”、“科長(zhǎng)權(quán)限”……等，但問題在于這些職權(quán)是否符合最高階層的期望以及其貫徹執(zhí)行業(yè)務(wù)與職務(wù)的需要。也就是說各部長(zhǎng)行使“部長(zhǎng)權(quán)限”的結(jié)果，如果營運(yùn)動(dòng)向和最高階層的意圖背道而馳，那就失去授權(quán)的意義了。因此，在組織管理中的“職權(quán)”，必須從經(jīng)營方針或經(jīng)營策略的觀點(diǎn)來衡量，如果會(huì)產(chǎn)生負(fù)面作用，或?yàn)榍蟾`活運(yùn)用，則必須做某種程度的調(diào)整。  確實(shí)做好業(yè)務(wù)考核、管理的工作，例如：年初制作的經(jīng)營方針和經(jīng)營計(jì)劃是不是應(yīng)該修正?計(jì)劃的進(jìn)度狀況如何?公司管理規(guī)則(abministrutive regulation)是不是需要修正?遵守狀況如何?各業(yè)務(wù)之中的重點(diǎn)業(yè)務(wù)、各職務(wù)中的重點(diǎn)職務(wù)的實(shí)行狀況如何?職權(quán)是否有效行使……等等。 明確建立這些業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，正是使組織靈活運(yùn)作的根本法則。  會(huì)議依性質(zhì)不同區(qū)分為：為溝通同一組織單位內(nèi)的意見而開的會(huì)議，以及在不同的組織單位間所開的會(huì)議；此外，也有以現(xiàn)實(shí)狀況向上級(jí)報(bào)告為主旨的會(huì)議，以及為了保持橫向聯(lián)系為目的而開的會(huì)議……等等。 其溝通的內(nèi)容在下列數(shù)點(diǎn)： (1)向公司上下通告經(jīng)營方針、經(jīng)營計(jì)劃； (2)將現(xiàn)實(shí)狀況向決策者傳達(dá)； (3)決策的實(shí)施； (4)聯(lián)絡(luò)、調(diào)整的實(shí)施； (5)教育的實(shí)施； (6)規(guī)則的強(qiáng)化； (7)確立營運(yùn)制度。 為了要使各組織單位的運(yùn)作更靈活，必須利用業(yè)務(wù)管理或會(huì)議制度來從旁協(xié)助。而為了促使一連串的營運(yùn)能夠符合經(jīng)營的目的，那就需要某些“制度”了。暫且將此制度命名為業(yè)務(wù)組織的“營運(yùn)制度”?；旧?，“營運(yùn)制度”本身和“公司管理規(guī)則是有關(guān)聯(lián)的。但是，如果整個(gè)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)是由各種結(jié)構(gòu)和組織單位結(jié)合而成，那就必須制定一個(gè)約束規(guī)范來限制其動(dòng)態(tài)，這就是“營運(yùn)制度”在組織里所扮演的角色。例如，必須制定“分公司制度、“業(yè)務(wù)分擔(dān)制度”、“職務(wù)分擔(dān)制度”、“職權(quán)制度”、“報(bào)告制度”、“會(huì)議制度”、“各部門業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估制度”、“成果分配制度”……等的“營運(yùn)制度”。 總之，必須在“認(rèn)識(shí)這些和‘組織’有關(guān)的事項(xiàng)是為了達(dá)到目的而采用的一種手段”之上，遵循經(jīng)營方針和經(jīng)策略，并不斷求新求變。唯有如此，才能預(yù)防并治療屬于公司無能病的“慢性組織膠著癥”。 五、收益機(jī)能低落癥治療——開發(fā)新產(chǎn)品 □ 強(qiáng)化公司收益機(jī)能的七個(gè)訣竅 企業(yè)的胃腸病是由于無法把“人”、“財(cái)”、“物”三大營運(yùn)資源適當(dāng)?shù)南c吸收，因而罹患的疾病。 為使腸胃順利發(fā)揮消化與吸收功能，最重要的是平常就要注意攝取營養(yǎng)，切忌暴飲暴食，而且要過著精神安定的生活。為了要建立企業(yè)相當(dāng)于腸胃的收益機(jī)能，以下提出七個(gè)強(qiáng)化的決竅：  無論任何一個(gè)時(shí)代，凡是能夠率先洞悉市場(chǎng)需求的企業(yè)，并將商品迅速開發(fā)生產(chǎn)問世，就能在激烈的行銷戰(zhàn)場(chǎng)上保全生命，獲得勝利。  商品遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，通常視其銷售力來決定商品力的優(yōu)劣。銷售力關(guān)系著“推銷員的推銷力”和“市場(chǎng)的占有率”。如果銷售同一種商品而不易辯識(shí)孰優(yōu)孰劣時(shí)，必定會(huì)被卷入削價(jià)戰(zhàn)的混亂局面。然而，唯有這時(shí)候才有機(jī)會(huì)評(píng)估推銷員的推銷實(shí)力。因?yàn)樯唐返膬?yōu)劣大致相同，即使強(qiáng)調(diào)己方的商品多好，也無濟(jì)于事，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)采取同樣的手段!對(duì)顧客而言，只是半斤八兩而已，于是顧客就盡可能地殺價(jià)。碰到殺價(jià)高手，往往會(huì)被迫放棄應(yīng)得的利潤(rùn)!為了要防止落到這種地步，那就必須憑借自己的本領(lǐng)，在商品和價(jià)格外想出促銷的新點(diǎn)子來一決勝負(fù)，這就是推銷員的推銷力。 此外，雖然是沒什么特征的同一商品，如果有較高的市場(chǎng)占有率，那么推銷該商品就會(huì)輕松多了!不過，這種狀態(tài)可不是一朝一夕所能造成的，它需要一段較長(zhǎng)的時(shí)間。如果希望抄捷徑在以短時(shí)間來達(dá)成這個(gè)目的，那就要用比較果敢一點(diǎn)的策略性價(jià)格政策，可是若非具有敏銳的判斷能力，這一步棋就注定會(huì)輸。  強(qiáng)化資金力的目的是要防止罹患前面說過的“心臟病”。然而，必須加強(qiáng)以設(shè)備籌措為中心的資金籌措力?；I措資金的最重要訣竅在于平常就要和金融機(jī)構(gòu)建立良好的關(guān)系，所謂“主力銀行(main bank)”，并不表示對(duì)公司的融資龐大的銀行，而是指萬一公司遇到資金調(diào)度上的難關(guān)時(shí)，可提供龐大的財(cái)力支援的銀行。這一點(diǎn)千萬不可誤解。  我們必須把組織認(rèn)為是一種策略。組織編制也必須適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境作彈性變更。不過，所謂強(qiáng)化組織力，不是單指“組織單位的編制”，前面曾經(jīng)分析過，要是無法把“作用”輸入“組織單位的編制”里，也是無從強(qiáng)化組織力。  簡(jiǎn)單的說，管理力也就是間接業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)力。但是，一提起管理力的強(qiáng)化，通常容易被誤認(rèn)為是各級(jí)主管(controller)管束部屬，或管理部門直接插手干預(yù)業(yè)務(wù)部門的行為，但這些手法都錯(cuò)了。強(qiáng)化管理力基本的內(nèi)容應(yīng)該是，引導(dǎo)參與現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)者邁向正確的方向和路線，并提升每一個(gè)人的能力和效率。同時(shí)積極給予必要的支援，以便使現(xiàn)場(chǎng)的日常業(yè)務(wù)活動(dòng)更順利進(jìn)行。 如果企業(yè)規(guī)模比較小，經(jīng)營環(huán)境比較安定，而業(yè)務(wù)也已定型，當(dāng)然管理力的重要性就沒有那么顯著，但是，如果營運(yùn)不安定或必須小心掌握身邊瑣碎事物的企業(yè)，強(qiáng)化管理力的意義就相當(dāng)大了。  企業(yè)是為服務(wù)“人”而由“人”來營運(yùn)的組織體。即使科學(xué)再進(jìn)步、機(jī)械化發(fā)展再神速，還是必須運(yùn)用“人才”，惟有“人力”才能決定企業(yè)的盛衰。 如果所接到的訂單和公司的生產(chǎn)能力無法平衡或相反時(shí)，企業(yè)都會(huì)出現(xiàn)消化不良癥狀。于是當(dāng)生產(chǎn)能力趕不上訂貨量時(shí)，必須采取的措施，是強(qiáng)化和生產(chǎn)有關(guān)的部門。可是，即使強(qiáng)化了弱的部門，如果無法和其他部門取得均衡，此消化不良癥狀依然存在。 企業(yè)引起消化不良現(xiàn)象，其原因有時(shí)候在于各部門本身的能力不均衡。所以并不是隨便強(qiáng)化弱點(diǎn)即可，必須一面考慮全體的平衡性，一面從事強(qiáng)化。 在上述七個(gè)強(qiáng)化的訣竅中，最大的重點(diǎn)在于人力的強(qiáng)化，這一點(diǎn)大家應(yīng)該可以理解，在今天這種經(jīng)營環(huán)境下，或許有人要問，應(yīng)該把“人力”集中在什么地方才比較適當(dāng)，答案是“商品力的強(qiáng)化”。 因?yàn)?，商品有“壽命周期”。目前正以?qiáng)勢(shì)品牌出售(或已經(jīng)暢銷)的商品，畢竟只是“今天的商品”，因而還必須培養(yǎng)能產(chǎn)生“明天的商品”的商品開發(fā)力。 說來容易，做起來可就不簡(jiǎn)單了，其理由有二：“缺乏強(qiáng)化商品力的企業(yè)組織”以及“人力不足”。 □ 先了解公司的規(guī)模而后決定開發(fā)主題的基本方針 在未決定開發(fā)主題的基本方針前，只會(huì)頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的醫(yī)療法是提高不了效率的。后面所列舉的五項(xiàng)要點(diǎn)可供制定基本方針時(shí)參考。  開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，同時(shí)也開發(fā)過未曾開發(fā)過的產(chǎn)品類別，此方法應(yīng)用在大企業(yè)時(shí)也許會(huì)有成效，但是對(duì)中小企業(yè)而言，就知易行難了。因?yàn)椋词咕哂虚_發(fā)新類別產(chǎn)品的技術(shù)，也必須支出一筆龐大的促銷費(fèi)用，但是如果開發(fā)和目前正在銷售的商品有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，則可由經(jīng)銷商共同分擔(dān)促銷費(fèi)的方式來解決。  象內(nèi)部保留基金(inner reserve)雄厚的大企業(yè)，能夠大幅度把開發(fā)費(fèi)列入預(yù)算，而中小企業(yè)就必須在有限的預(yù)算中來進(jìn)行開發(fā)。在這種情況下，要如何強(qiáng)化中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力呢?設(shè)法縮減開發(fā)設(shè)備及開發(fā)資材等費(fèi)用，就是一個(gè)訣竅。例如公司產(chǎn)品不必庫存，或少許庫存即可。當(dāng)然，開發(fā)費(fèi)是由該開發(fā)商品所產(chǎn)生的預(yù)期利潤(rùn)來決定的，但是在判定其利潤(rùn)時(shí)，通常就會(huì)支出相當(dāng)可觀的費(fèi)用，因此，在核算開發(fā)費(fèi)時(shí)，必須把這筆費(fèi)用也列入。2. 2. 2. 必須能獲得適當(dāng)?shù)睦麧?rùn) 中小企業(yè)通常不適合開發(fā)簿利的新產(chǎn)品，必須擁有應(yīng)得的利潤(rùn)?？墒?，認(rèn)為該商品沒有其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而設(shè)法獲取大幅度的利潤(rùn)，往往會(huì)引發(fā)問題。如果具有壓倒有知名度的強(qiáng)勢(shì)商品，而且不容易出現(xiàn)對(duì)手，情況就比較樂觀。否則，利潤(rùn)太高，久而久之就會(huì)出現(xiàn)仿冒品，以致被迫降低售價(jià)，如此一來，該商品就會(huì)一在夜之間失去價(jià)值，也會(huì)失去顧客的信心。所以，要把新商品推行問世時(shí)，必須從種種角度審慎考查，以決定其適當(dāng)?shù)氖蹆r(jià)。  使用方法簡(jiǎn)便，是最理想的商品。使用方法如果復(fù)雜，使用者就必須先學(xué)習(xí)然后才會(huì)使用，無形中減弱購買的欲望。如果通過代理店或批發(fā)商營銷時(shí)，還必須耗費(fèi)時(shí)間和精力把使用方法傳授給他們。因此，新產(chǎn)品的開發(fā)，其簡(jiǎn)便的使用方法是必須考慮的。 今天，各企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)可以說都已經(jīng)達(dá)到某種程度的水準(zhǔn)，因此，如果某一家企業(yè)新產(chǎn)品推行問世，其它企業(yè)會(huì)立即將它拆開研究，然且仿造一模一樣的產(chǎn)品出售，形成惡性競(jìng)爭(zhēng)。因此，才會(huì)有專利權(quán)的保障。然而有了專利，某些企業(yè)仍然會(huì)鉆法律空子，制造不致于侵害專利權(quán)的產(chǎn)品來。于是，想獲得創(chuàng)意者利益(先開發(fā)者利潤(rùn))的話，可就比登天還難了。 因此，為了要使新產(chǎn)品能夠維持長(zhǎng)久的壽命，并獲得應(yīng)得利潤(rùn)，必須開發(fā)優(yōu)異的技術(shù)，這才是出路。 將前面的五個(gè)要點(diǎn)做為“開發(fā)主題的基本方針”，往后，視各企業(yè)的經(jīng)營能力，就可分出個(gè)高低來。譬如說，是否會(huì)采納“大量生產(chǎn)(大量銷售)”這個(gè)觀點(diǎn)，可能會(huì)因企業(yè)規(guī)模的大小而有不同的看法。如果是大企業(yè)，他們會(huì)以大量生產(chǎn)來降低成本，并且從中獲取利潤(rùn)。反之，如果是中小企業(yè)，他們會(huì)認(rèn)為勉強(qiáng)大量生產(chǎn)(大量銷售)，反而容易招致大企業(yè)的窺伺進(jìn)而插手，所以，往往會(huì)制定“適可而止”的開發(fā)方針。 究竟如何決策最理想呢?關(guān)鍵在于，應(yīng)該把新商品視為“生活必需品”或“某種技術(shù)性商品”，或“有最好沒有也無妨的商品”，這些都是制定開發(fā)方針的重要訣竅。 □ 必須經(jīng)常意識(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在繼“開發(fā)主題的基本方針”之后，必須確實(shí)了解的就是“選擇市場(chǎng)的基本方針”。1. 1. 1. 制造競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在成本方面無法應(yīng)付的環(huán)