【正文】 團會長基地：美國紐約、洛杉磯 無論何時，當有新人來到一個管理職位的時候，他總是會去打倒一部分舊的習慣和體制，正所謂新官上任三把火，我也不例外。 要知道，一般來說電視的傳播范圍之廣、傳播速度之快是無人可以匹敵的，但也總是好事不出門，壞事傳千里。作為ABC新一任的會長，我首先做的就是要下放一部分權(quán)力，讓那些年輕的、充滿創(chuàng)造力的人能夠自由地發(fā)表言論。 在我接任以前，這的管理推動力還是很強的。工作效率很快，任務總能如期完成。但是我重新仔細地查看了一下我們的陣營，我就認識到不能再這樣的散漫了。我們需要整理電視節(jié)目安排的時間表，找到不合理的因素，分析那些流失了的觀眾的種類，并強制每個員工了解這個問題的必要性。 ABC有著偉大的傳統(tǒng)和偉大的歷史。但現(xiàn)在確實有一個巨大的挑戰(zhàn)擺在我們的面前：整整有6年的時間，我們沒有更新，沒有新鮮的創(chuàng)意。而我們僅僅才50歲而已，還是一個容光煥發(fā)的青年，不應該這樣平乏下去。要像公司剛剛啟動時那樣，建立良好的、少而精的基礎原則。那個時候我們針對美國家庭，制定了很多好的計劃，吸引了不少觀眾。而有時候，我們也要有新的創(chuàng)意，并敢于冒險。 但我依然要提醒員工繼續(xù)保持原有的偉大傳統(tǒng)，這相當重要，我們不能失去原來的特色。我們還要把這種精神散播出去，向外傳播的過程同樣可以對內(nèi)激勵我們自己，讓自己更熱愛工作，充滿激情，而不是應付差使。 人物：莊思浩職位：BEA Systems公司總裁基地：美國加利福尼亞 你能相信嗎，在我剛剛接受這個職位時候，還沒等完全熟悉起來，隨之而來的就是9月11日。我根本沒法形容那個時候整個公司員工的心理狀態(tài)。在這次災難中我們失去了很多的員工，而且還有一個員工乘坐了那架撞在世貿(mào)大廈上的飛機。一切都變得非常糟糕，人們很難再重新回到恢復平靜的工作中。 就是在這個極度虛弱的時期里，我接受了BEA總裁的職務，而這絕對是一個瘋狂的舉動。我必須跟我自己說：“OK，讓我們平靜下來，好好想想現(xiàn)在應該怎樣做才能對我們的雇員和股東最有利？”很明顯，第一步就是要重整陣容。接下來，我相信我們可以利用公司內(nèi)部逐漸增長起來的業(yè)務來重新調(diào)整我們的信心。 每隔一段時間，我都會按照需要把公司的內(nèi)部網(wǎng)絡好好調(diào)整一下，因為公司大約有三分之一的員工在國外工作，網(wǎng)絡應用和電子郵件可以幫助我們來解決問題、發(fā)送信息。我還要求各個部門的管理者們經(jīng)常在辦公室里轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，和每一個員工談話，當然主要的話題還是工作。我們必須從交流中策劃長遠的計劃。 我相信，如果人們可以清楚地看到他們正在往一個光明的地方走的話，只要堅持就一定能走過困難時期，而我所要做的就是不斷地告訴他們，我們要往哪里走，具體應該怎么走。提升領(lǐng)導能力系列談8：新官上任（下）挑戰(zhàn)和壓力無處不在，但如果剛剛上任就要面對諸多棘手的問題，應該怎么辦呢？下面就讓他們講述一下自己當初是怎樣克服困難迎接挑戰(zhàn)的。人物：雪莉蒂爾曼職位：普林斯頓大學校長基地：美國新澤西州 當我成為普林斯頓大學校長的那天起，就有兩件棘手的問題擺在面前。第一，我必須換下一批早就應該退休的老教師，給隊伍換上年輕的血液。第二，我必須盡快了解在這個大學里的那些我并不熟悉的角落，還有那些我們平時不太關(guān)注的部門，比如人力資源部，一方面，這個部門必須存在，另一方面，它又很容易被忽視。 在改變的過程中，最重要的是聽取大家的意見。而這個過程不必搞得很正式，那樣的話別人會更拘謹。比如吃午飯的時候，我和大家坐在一起，隨便談談，或是在課間休息的時候和同學們聊聊。而通過這段時間的談話，我強烈地感覺到，現(xiàn)在的學生們對于自己未來的設想已經(jīng)和以前大大不同了。如果說以前大家的傳統(tǒng)思想根深蒂固，而現(xiàn)在同學們的思想都迸發(fā)著火花，好的想法源源不斷。比如，現(xiàn)在越來越少的學生會在課余時間跑到華爾街去賺錢，而卻變得熱心于公益事業(yè)。 一個好的校長也是學校發(fā)展的關(guān)鍵因素，我的職責重大，每每著手解決一個問題，就要把它順利做出來，其實要解決一個問題技巧很簡單，就和處理一個科學問題一樣，要從一點入手，慢慢地、盡可能地深入研究；而作為校長，我所要處理的事情一定會很多，所以我要依賴同事來幫助我做一些幕后工作，所以一定和同事們保持良好的關(guān)系，讓他們和我在一起是時候感覺不到壓力。 人物：Ron Sargent職位：斯特普（美國辦公用品零售公司）總裁基地：馬薩諸塞州 在我成為斯特普公司總裁的第一天，我和同事們穿成了一個樣：黑色的褲子，黑色的鞋子，紅色的襯衫，并且一同前往了我們設在Brighton的一個商店。這是1986年我們在馬薩諸塞州開得最早的一個斯特普商店。為了去那，我還特意在斯特普公司組織了一個團隊，這次活動的主題就叫做“回到Brighton去”。 通過這次活動，我們想要把一個象征性的信息傳遞給團隊的成員，那就是：我們公司正在提高服務質(zhì)量，并且我們在重新設定核心消費者的類型：中、小客戶。 大環(huán)境的經(jīng)濟萎縮導致了斯特普公司要從各個方面來重新審視自己的商務運作。這么多年來，我們都致力于吸引更多的客戶。但是這并不意味著我們就能賺到更多的錢，況且在這方面我們做得又不是十分出色。所以現(xiàn)在我們已經(jīng)停止運作了大約600個求助于臨時客戶的項目，取而代之的是增加了650到700個吸引中、小商業(yè)客戶的項目，因為對比起那些臨時客戶，他們更具有穩(wěn)定性。為此我們在努力提高商品質(zhì)量。 另外，比起大量地為斯特普做宣傳廣告，而卻沒有明顯的回收效應來看，我們更應該把精力直接投放到市場、穩(wěn)固我們的網(wǎng)站，并在4個月之內(nèi)使我們的銷售翻一番。我們把最初用來做廣告的錢拿來，把它用來培訓我們的員工，我們還為商店招聘了更多的職員來提供更好的服務……這些都是很重要的變化。 而在這諸多變化的過程中，我依然在審視自己，到底什么方面做得還不夠，我希望能更清楚地看到這個公司的各個角落。 人物：赫伯凱勒爾職位：美國西南航空公司總裁基地：德克薩斯州 911對我們這樣一個航空公司來說，打擊可想而知。在那段日子里，我們的頭腦幾乎是空白的，我們的商務運作更是空白的，這是一個多么大的沖擊??！ 面對這樣的局面，我們?nèi)匀灰扇〈胧┍M量挽救損失。首先我們要聚集和保存我們的資源—我們的現(xiàn)金、資產(chǎn)—這樣做可以對我們的運營起到保護作用。而同時，我們必須迅速地做出一個決定：9月14日有一個價值1億8千萬的投資計劃，在這個時候是否要投資呢？做這個決定是很讓人為難的，而在最后，我們選擇了投資，因為這對我們的員工來說是件好事。 接下來就是決定不要讓任何一個員工休假，并保證不會辭退任何一個員工。我們有許多的人在這里努力工作了30多年，所以他們即使在艱難時期也可以保證自己的工作。如果面對打擊的時候我們的第一反應是裁員的話，這可能會打擊我們的員工的信念。如果一個公司非得要裁員的話，那這也應該是最后要做的一件事。但與此同時，我們立即做出了暫時不再招聘新員工的規(guī)定，并削減諸如餐旅報銷這樣的開支。我們停止了很多的計劃，包括擴充總部的計劃。我們還告訴客戶需要推遲接下來的幾個運輸計劃，盡管這已經(jīng)寫在了下一周的計劃表里。 在剛當上總裁的那幾個月時光里，雖然經(jīng)歷了種種困難，但在我的領(lǐng)導下公司運轉(zhuǎn)正常，并且我仍然受到大家的尊重，我要感激我的同事們所做的工作。要知道，在這種千鈞一發(fā)的時候，你的員工就是你最大的財富。14 / 14