【正文】 1. 分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的適用性：，企業(yè)銷售額和利潤(rùn)下降。不相關(guān)多元化的弱點(diǎn)：管理難度很大；不存在戰(zhàn)略匹配利益。多元化戰(zhàn)略的實(shí)施多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)：實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)；分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力量。多元化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：分散企業(yè)資源；加大管理難度；提高運(yùn)作費(fèi)用；加劇人才缺口。多元化戰(zhàn)略實(shí)施需注意的問(wèn)題：不貿(mào)然進(jìn)入完全陌生的行業(yè)，同時(shí)經(jīng)營(yíng)多種不同領(lǐng)域的產(chǎn)品。風(fēng)險(xiǎn)表面分散實(shí)際集中：如同時(shí)經(jīng)營(yíng)室內(nèi)裝潢、水泥、鋁門窗、衛(wèi)浴設(shè)備。單一產(chǎn)品占總銷售額比重太高：如彩電占家電產(chǎn)品比重過(guò)高，經(jīng)營(yíng)靈活性不夠。以產(chǎn)定銷反導(dǎo)向：先看自己能做什么，而不是先看市場(chǎng)需要什么。國(guó)內(nèi)多角化失敗原因：盲目跟風(fēng)，主營(yíng)產(chǎn)品規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，行業(yè)跨度過(guò)大。二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略的概念穩(wěn)定型戰(zhàn)略（也稱防守型戰(zhàn)略），是指企業(yè)遵循與過(guò)去相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，保持一貫的成長(zhǎng)速度，同時(shí)不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)范圍。它是對(duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)等方面采取以守為攻，以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨，不冒較大風(fēng)險(xiǎn)的一種戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難。能避免因發(fā)展過(guò)快而導(dǎo)致的弊端。能給企業(yè)一個(gè)較好的修整期，是企業(yè)積聚更多的能量，以便為今后的發(fā)展做好準(zhǔn)備。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：穩(wěn)定型戰(zhàn)略的執(zhí)行是以市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)格局等內(nèi)外條件基本穩(wěn)定為前提的。特定細(xì)分市場(chǎng)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會(huì)有較大的風(fēng)險(xiǎn)。穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會(huì)使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱，甚至形成害怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，這就會(huì)大大降低企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性、適應(yīng)性和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力，從而增加了風(fēng)險(xiǎn)的危害性和嚴(yán)重性。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的實(shí)施無(wú)變化戰(zhàn)略，無(wú)變化戰(zhàn)略就是基本沒(méi)有什么變化的戰(zhàn)略。維持利潤(rùn)戰(zhàn)略，維持利潤(rùn)戰(zhàn)略是指為了維持目前的利潤(rùn)水平而犧牲企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。暫停戰(zhàn)略，暫停戰(zhàn)略就是在一段時(shí)期內(nèi)降低企業(yè)目標(biāo)水平，放慢快速成長(zhǎng)的步伐，使企業(yè)能夠?qū)⒏鞣N資源合并在一起使用。謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略，如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預(yù)測(cè)或變化趨勢(shì)不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識(shí)地降低實(shí)施進(jìn)度，步步為營(yíng)，這就是所謂的謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件。內(nèi)部條件：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)感到滿意，希望保持和追求與過(guò)去大體相同的業(yè)績(jī)和目標(biāo)，從而穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)地位。企業(yè)缺乏對(duì)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)的必要認(rèn)識(shí)時(shí)適用。企業(yè)內(nèi)部資源缺乏。外部條件：宏觀經(jīng)濟(jì)增速緩慢導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)速度降低；產(chǎn)業(yè)技術(shù)相對(duì)成熟，技術(shù)更新速度較慢；消費(fèi)者無(wú)明顯需求變動(dòng)；行業(yè)或產(chǎn)品進(jìn)入成熟期，新產(chǎn)品或新技術(shù)開(kāi)發(fā)困難；寡頭壟斷行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)形成，一般采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。三、 緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略概念所謂緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點(diǎn)戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長(zhǎng)型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。有時(shí)，只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，避開(kāi)環(huán)境的威脅和迅速的實(shí)行自身資源的最優(yōu)配置?？梢哉f(shuō)，緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略的特征：對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退，企業(yè)規(guī)?？s小，利潤(rùn)率和市場(chǎng)占有率會(huì)有較為明顯的下降。企業(yè)會(huì)采取較為嚴(yán)格的控制削減各項(xiàng)費(fèi)用支出，往往只投入最低限度的經(jīng)管資源，因而緊縮型戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程往往會(huì)伴隨著大量的裁員，一些奢侈品和大額資產(chǎn)的暫停購(gòu)買等等。緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的短期性。與穩(wěn)定和發(fā)展兩種戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的過(guò)渡性，其根本目的并不在于長(zhǎng)期節(jié)約開(kāi)支，停止發(fā)展，而是為了今后發(fā)展積蓄力量。緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)。能幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下，節(jié)約開(kāi)支和費(fèi)用，順利地度過(guò)面臨不利的處境。能在企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善的情況下最大限度的降低損失。能幫助企業(yè)更好的實(shí)行資產(chǎn)的最優(yōu)組合。緊縮型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)。實(shí)行緊縮型戰(zhàn)略的尺度較難以把握，因而如果盲目的使用緊縮型戰(zhàn)略的話，可能會(huì)扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，使企業(yè)的總體利益受到傷害。一般來(lái)說(shuō)實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略會(huì)引起企業(yè)內(nèi)外部人員的不滿，從而引起員工情緒低落，因?yàn)閷?shí)施緊縮型戰(zhàn)略常常意味著不同程度的裁員和減薪，而且實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略在某些管理人員看來(lái)意味著工作的失敗和不利。緊縮型戰(zhàn)略的實(shí)施轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略指當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的市場(chǎng)吸引力微弱、失去了發(fā)展活力而趨向衰退，企業(yè)市場(chǎng)占有率受到侵蝕，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生困難時(shí)，或者發(fā)現(xiàn)了更好的領(lǐng)域和機(jī)會(huì)時(shí)，為了從原有領(lǐng)域脫身，轉(zhuǎn)移陣地，另辟道路所實(shí)行的收縮。放棄戰(zhàn)略。這是在企業(yè)采取選擇性收縮戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略均無(wú)效時(shí)而采取的緊縮戰(zhàn)略。放棄是指將企業(yè)的一個(gè)主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止經(jīng)營(yíng)。這個(gè)部門可以是一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位、一條生產(chǎn)線或者停止經(jīng)營(yíng)。清算戰(zhàn)略。清算戰(zhàn)略指企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時(shí)，通過(guò)將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)結(jié)束企業(yè)的生命。緊縮型戰(zhàn)略的適用條件。適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略。是企業(yè)為了適應(yīng)外界環(huán)境而采取的一種戰(zhàn)略。這種外界環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)衰退，產(chǎn)業(yè)進(jìn)入衰退期，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的需求減小等情況。在這些情況下，企業(yè)可以采取適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略來(lái)度過(guò)危機(jī)，以求發(fā)展。失敗性緊縮戰(zhàn)略。是指企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)失誤造成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位虛弱、經(jīng)營(yíng)狀況惡化，只有采用緊縮型戰(zhàn)略才能最大限度的減少損失，保存企業(yè)實(shí)力。失敗性緊縮戰(zhàn)略的使用條件使企業(yè)出現(xiàn)重大的問(wèn)題，如產(chǎn)品滯銷，財(cái)務(wù)狀況惡化、投資已無(wú)法收回等情況。調(diào)整型緊縮戰(zhàn)略。調(diào)整型緊縮戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)既不是經(jīng)濟(jì)衰退，也不是經(jīng)營(yíng)的失誤，而是為了謀求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，使有限的資源分配到更有效的使用場(chǎng)合。因而，調(diào)整型緊縮戰(zhàn)略的適用條件使企業(yè)存在一個(gè)回報(bào)更高的資源配置點(diǎn)。為此，需要比較的使企業(yè)目前的業(yè)務(wù)單位和實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略后的資源投入的業(yè)務(wù)單位。四、公司戰(zhàn)略實(shí)施手段（一）內(nèi)部創(chuàng)業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)概念：是指企業(yè)通過(guò)內(nèi)部投資或創(chuàng)新進(jìn)入一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的應(yīng)用條件：行業(yè)發(fā)展不平衡，競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)沒(méi)有完全建立起來(lái)；行業(yè)中原有企業(yè)的報(bào)復(fù)能力差；企業(yè)進(jìn)入該領(lǐng)域的成本較低；企業(yè)能夠影響行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為企業(yè)服務(wù)；有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)應(yīng)考慮的問(wèn)題。是否有足夠的財(cái)力形成最基本的有效生產(chǎn)規(guī)模，是否有能力克服新產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入障礙，現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)，研制或開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品所支付的費(fèi)用，新業(yè)務(wù)能提供多少利潤(rùn)及現(xiàn)金量。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的特征：時(shí)間性；進(jìn)入規(guī)模。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)失敗的原因：企業(yè)進(jìn)入規(guī)模過(guò)?。簧唐坊潭冗^(guò)低；戰(zhàn)略實(shí)施不當(dāng)。（二）收購(gòu)與重組戰(zhàn)略收購(gòu)的概念。合并指的是兩家公司在相對(duì)平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，通常其擁有的資源和實(shí)力合在一起能夠比各自獨(dú)立發(fā)展產(chǎn)生更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。收購(gòu)指的是一家公司通過(guò)購(gòu)買另一家公司的部分或全部股權(quán)，將被收購(gòu)公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達(dá)到更加有效地利用其核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。并購(gòu)是合并和收購(gòu)的簡(jiǎn)稱。并購(gòu)是指一個(gè)企業(yè)通過(guò)購(gòu)買另一個(gè)企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購(gòu)的企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行為，是企業(yè)獲得外部經(jīng)營(yíng)資源、謀求對(duì)外發(fā)展的戰(zhàn)略。實(shí)施收購(gòu)的原因。增強(qiáng)市場(chǎng)力量，如：橫向收購(gòu)、縱向收購(gòu)、相關(guān)收購(gòu)。越過(guò)市場(chǎng)進(jìn)入壁壘，如：跨地區(qū)收購(gòu)，降低新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本和加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度。與自主研發(fā)新產(chǎn)品相比，風(fēng)險(xiǎn)更小。為適應(yīng)產(chǎn)品多元化的需要，重構(gòu)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力范圍，了解和發(fā)展新的能力。橫向購(gòu)并：橫向一體化。資本在媒介產(chǎn)業(yè)中集中，有是媒介吞并劣勢(shì)媒介，組成橫向托拉斯，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模以達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模。目的：清除競(jìng)爭(zhēng)、擴(kuò)大市場(chǎng)份額、增加實(shí)力。風(fēng)險(xiǎn)較小，購(gòu)并雙方都屬于媒介產(chǎn)業(yè)。縱向購(gòu)并，縱向一體化。當(dāng)媒介資金流向媒介所需的原材料、各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，以及發(fā)行、銷售、金融等環(huán)節(jié)，通過(guò)購(gòu)并行為，組成一個(gè)統(tǒng)一的有機(jī)整體。彼此熟悉，融合較易。目的：擴(kuò)大媒介經(jīng)營(yíng)規(guī)模，節(jié)約生產(chǎn)成本，加強(qiáng)各環(huán)節(jié)配合，加速生產(chǎn)流通，縮短生產(chǎn)周期，大晨報(bào)率先挺進(jìn)“超媒體時(shí)代”。混合購(gòu)并。混合購(gòu)并，混合一體化。一個(gè)媒介將其資金轉(zhuǎn)向與媒介產(chǎn)品毫無(wú)關(guān)聯(lián)的部門，購(gòu)并一些其他部門的企業(yè)，由媒介統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一核算，統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)，進(jìn)行資本運(yùn)轉(zhuǎn)，目的：減少長(zhǎng)期處于媒介產(chǎn)業(yè)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。阻礙收購(gòu)成功的因素。整合的困難；對(duì)收購(gòu)對(duì)象評(píng)估不充分；巨額或超正常水平負(fù)債；難以形成協(xié)同和合力；過(guò)度多元化；經(jīng)理們過(guò)度關(guān)注收購(gòu)；公司過(guò)于龐大。成功收購(gòu)的特性成功收購(gòu)的特性結(jié)果；可能較低的費(fèi)用，避免超額支付、低風(fēng)險(xiǎn)和避免高負(fù)債帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)重組：指的是公司對(duì)其業(yè)務(wù)框架或財(cái)務(wù)體系進(jìn)行改變的戰(zhàn)略。企業(yè)實(shí)施重組戰(zhàn)略的原因。生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)：擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模以降低成本；實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)以提高利潤(rùn)創(chuàng)造能力；獲得穩(wěn)定的原材料供應(yīng)或產(chǎn)品銷售渠道；獲取無(wú)形資產(chǎn)。發(fā)展與戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)：擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提高市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)；進(jìn)入成長(zhǎng)性的新行業(yè)；進(jìn)入發(fā)展中的新市場(chǎng)；國(guó)際化。本文由美晉彤情侶商城整理：重組戰(zhàn)略的類型：精簡(jiǎn)；收縮；杠桿收購(gòu)。重組的類型。通過(guò)建立一個(gè)明確的外部驅(qū)動(dòng)機(jī)制為重組創(chuàng)造一種氛圍以支持急需變革的要求。創(chuàng)造生動(dòng)形象的未來(lái)畫面。傳達(dá)新結(jié)構(gòu)及其工作方式。嚴(yán)格控制轉(zhuǎn)變過(guò)程。給新的設(shè)計(jì)留有一些時(shí)間來(lái)運(yùn)作。（三）合作戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略，是一種通過(guò)企業(yè)間的合作，以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的戰(zhàn)略。通過(guò)與其他企業(yè)合作，企業(yè)可以為顧客創(chuàng)造價(jià)值服務(wù)，獲得相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過(guò)合作戰(zhàn)略，企業(yè)可以獲得有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。合作戰(zhàn)略是企業(yè)間超越競(jìng)爭(zhēng)之上的合作來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或戰(zhàn)略價(jià)值的一種戰(zhàn)略。合作戰(zhàn)略的類型戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的任何股權(quán)或非股權(quán)形式的共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的長(zhǎng)期聯(lián)合與合作協(xié)議。戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點(diǎn)。從組織角度看，具有邊界模糊性和組織松散性的特點(diǎn)。從相互關(guān)系看，具有戰(zhàn)略一致性、合作競(jìng)爭(zhēng)性、地位平等性和相對(duì)獨(dú)立性的特點(diǎn)。從合作范圍看具有范圍廣泛性特點(diǎn)。從管理角度看有管理復(fù)雜性、機(jī)動(dòng)靈活性特點(diǎn)。從合作成效看具有利益共享性和協(xié)同高效性特點(diǎn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)點(diǎn)。獲取稀缺資源，優(yōu)化資源配置；開(kāi)拓新的市場(chǎng)空間；提升核心競(jìng)爭(zhēng)力；降低交易成本，分擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；獲取關(guān)系資本，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)關(guān)系性租金；促進(jìn)知識(shí)共享，有利于企業(yè)創(chuàng)新；獲得協(xié)同效應(yīng)；形成行業(yè)壁壘，緩解激烈競(jìng)爭(zhēng)加大管理難度。戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)。缺乏戰(zhàn)略一致性，機(jī)會(huì)主義風(fēng)險(xiǎn)，信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)，缺乏文化兼容性，沖突風(fēng)險(xiǎn)，培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的風(fēng)險(xiǎn)，依賴風(fēng)險(xiǎn)，套牢風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式。合資企業(yè)，是兩家或兩家以上的企業(yè)共同出資，成立一家獨(dú)立的企業(yè)。產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟，成員企業(yè)投資不同的比例建立一家新的企業(yè)，且通過(guò)資源和產(chǎn)能聯(lián)合獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。非產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟，兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)通過(guò)發(fā)展企業(yè)間的契約關(guān)系，以達(dá)到他們之間共享獨(dú)特資源和產(chǎn)能，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提升的目標(biāo)。戰(zhàn)略聯(lián)盟的適用條件。從進(jìn)入新領(lǐng)域角度看，前景好的新領(lǐng)域，研發(fā)價(jià)值、創(chuàng)新度高的新產(chǎn)品會(huì)帶來(lái)巨大的盈利能力和市場(chǎng)空間。各具優(yōu)勢(shì)的企業(yè)聯(lián)合在一起，不但能及時(shí)捕捉市場(chǎng)機(jī)遇，而且能發(fā)揮各自的核心優(yōu)勢(shì)，提高專用資產(chǎn)的使用效率，顯著減低資金風(fēng)險(xiǎn)、研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)和專用資產(chǎn)的沉沒(méi)風(fēng)險(xiǎn)。從合作伙伴角度看，聯(lián)盟失敗很多是源于伙伴選擇失誤或伙伴關(guān)系問(wèn)題，所以合作伙伴的選擇是決定聯(lián)盟成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵。從競(jìng)爭(zhēng)角度看，兩家或多家小公司，難以同大公司競(jìng)爭(zhēng)，為了擺脫大公司的“鉗制”，可以采取聯(lián)盟戰(zhàn)略擴(kuò)大市場(chǎng)，尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和范圍經(jīng)濟(jì)效益。業(yè)務(wù)層合作戰(zhàn)略。互補(bǔ)型戰(zhàn)略聯(lián)盟，縱向互補(bǔ)聯(lián)盟，橫向互補(bǔ)聯(lián)盟。競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)聯(lián)盟。降低風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略。減少競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。公司層合作戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略聯(lián)盟，協(xié)同效應(yīng)聯(lián)盟，特許經(jīng)營(yíng)。第四節(jié) 傳媒競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略亦稱低成本戰(zhàn)略（overall cost leadership），其核心就是在追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)上，通過(guò)在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等環(huán)節(jié)內(nèi)把成本降低到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者，并獲得高于行業(yè)平均利潤(rùn)水平的一種戰(zhàn)略。相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，眾多用戶接受的特征，最低或相對(duì)低的價(jià)格。需要：持續(xù)的降低成本，建造有效規(guī)模生產(chǎn)設(shè)施，對(duì)于生產(chǎn)成本的嚴(yán)格控制，盡可能減低銷售、研發(fā)和服務(wù)的成本簡(jiǎn)化流程?？刂瞥杀镜尿?qū)動(dòng)因素：利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)：設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品，集成元件，基礎(chǔ)零部件的標(biāo)準(zhǔn)化。降低輸入成本。接近原材料、零配件、人力、市場(chǎng)采用先進(jìn)的生產(chǎn)工藝。通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃獲得低成本地位。西方跨國(guó)公司在巴西、菲律賓、中國(guó)、印度組裝通過(guò)價(jià)格策略擴(kuò)大規(guī)模，從而獲得低成本領(lǐng)先地位。改造企業(yè)的價(jià)值鏈，省略或跨越一些高成本的價(jià)值鏈活動(dòng)。主要途徑：簡(jiǎn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，減少零部件，零配件標(biāo)準(zhǔn)化。優(yōu)化作業(yè)流程，減少重復(fù)勞動(dòng)。產(chǎn)品制造外包。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)：價(jià)格領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位；形成進(jìn)入障礙；提高企業(yè)的議價(jià)能力（抗價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)）；降低替代品威脅。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)：競(jìng)爭(zhēng)者可以學(xué)習(xí)模仿價(jià)值鏈；集中于效率可能會(huì)使得企業(yè)忽視消費(fèi)者偏好上的變化；顯著的技術(shù)變革可以消除你的成本優(yōu)勢(shì)。在努力獲得低成本領(lǐng)導(dǎo)地位時(shí)，企業(yè)的管理者必須注意保持那些被購(gòu)買者認(rèn)為是至關(guān)重要的或基本的產(chǎn)品特色和服務(wù)，不可為了降低成本而不加區(qū)別地降低產(chǎn)品的功能、特色或過(guò)度降低其服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、減少服務(wù)項(xiàng)目。二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略亦稱差別化戰(zhàn)略（differentiation），是指企業(yè)向市場(chǎng)提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，樹立起一些全行業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西，用以滿足顧客特殊的需求，從而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。價(jià)格溢價(jià)；高品質(zhì)的消費(fèi)者服務(wù)；優(yōu)質(zhì)品質(zhì)；至尊地位；快速創(chuàng)新。需要：持續(xù)的差異化努力，采用先進(jìn)的生產(chǎn)工藝，通過(guò)廣告提高認(rèn)知，關(guān)注質(zhì)量，強(qiáng)調(diào)研究開(kāi)發(fā)能力，通過(guò)低的流動(dòng)率和高的激勵(lì)最大化人力資源的貢獻(xiàn)。實(shí)物產(chǎn)品差異化、服務(wù)差異化、人員差異化、渠道差異化、形象差異化。采用差異化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)由于差異化而建立起顧客對(duì)企業(yè)（品牌）的忠誠(chéng)以及對(duì)價(jià)格敏感性的下降，有效抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)。形成高顧客忠誠(chéng)度的進(jìn)入壁壘，有效地抵御潛在進(jìn)入者和替代品的威脅。 增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的邊際收益。 削弱客戶討價(jià)還價(jià)的能力。企業(yè)通過(guò)差異化戰(zhàn)略，使得客戶缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了客戶對(duì)價(jià)格的敏感度。另一方面，通過(guò)產(chǎn)品差異化使客戶具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)。采取差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：過(guò)度差異化；無(wú)價(jià)值的差異化；過(guò)高的溢價(jià)；差異化被模仿。三、集