【正文】 。另外，對那些實在留不住的員工又該怎么辦呢？畢竟腿長在員工的身上，實在要走，留是留不住的。即便要走，有幾點工作還是要做的：工作一：盡可能地快速復制其所擁有的專業(yè)技能和客戶，把員工離職的損失降到最小。工作二：建議離職員工自己在外面尋找接任者，畢竟離職員工了解企業(yè)情況，知道找什么樣的人比較適合該企業(yè)。同時，做人也都喜歡講究人過留名，雁過留聲，總不能找個太差的人，這對自己以后的名聲也不太好。工作三：這些堅決要走的人，企業(yè)管理層也要客客氣氣地送出門，給人家留足面子。不要眼見實在留不住便冷言冷語，或是在離職結算上設置些障礙。一旦離職員工出去后四處散布對企業(yè)不利的言論，或是利用新東家的資源進行打擊報復，對虧損企業(yè)來說，豈不是雪上加霜？12．使用“空降兵”的注意事項每位老板的精力畢竟有限，所懂得的知識面也較為有限。隨著公司業(yè)務量的擴大，以及對新領域的不斷拓展，在對人力資源方面又提出了新的要求，尤其是管理具備一定專業(yè)技術型方面的高級職員。若是目前在現(xiàn)有員工中沒有適合的人選，那么，也只有在外部招聘了，許多老板把這種從外部挖進來的高級職員叫做“空降兵”。挖人容易用人難，許多老板都遭遇過空降兵在后期使用中出現(xiàn)的種種問題。由于這些空降兵多為高職務高能力，運用得好發(fā)揮的作用很大，反過來負面的影響力也很大。筆者研究了一些老板在使用空降兵方面的成功經驗和失敗案例，總結出幾點分析意見，以供各位朋友參考。（1）人員需求與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相結合，盡早明確新項目或是高級管理職業(yè)需要什么樣的人老板只有在不斷的向前發(fā)展中才會產生對人力資源的新需求。如果老板對自己公司的未來幾年發(fā)展有個較為清晰的規(guī)劃與部署，那么老板就能直觀地看出在未來的發(fā)展中，在哪些崗位和環(huán)節(jié)上存在什么樣的人力資源需求；人員的具體需求特性是哪些；大概在哪個時間段就需要這些人員到位；這些人員需求中有哪些是可以通過內部培養(yǎng)提升來滿足的；如果當前的內部員工沒有合適的人選，那么就要進行外部引進。提前知道具體需要什么樣的人力資源需求，以便能及早做出相關的安排，避免出現(xiàn)崗位等人的狀況，有效提升公司內部的系統(tǒng)運轉效率。這也是許多企業(yè)人力資源部門每年都要做人力資源需求表的原因。（2）候選人員的考察期與一般的基層業(yè)務/工作人員所不同的是，高級職員或是專業(yè)型職員在外部招聘及使用方面切忌急招急用。因為若是沒有摸清楚這些空降兵的真實狀況就直接引進使用，很有可能會給老板在后期的工作中帶來不少隱患。前面已經談到，老板應提前明白自己的人力資源需求，早做準備?？稍谧约菏煜さ娜ψ觾然蚴峭ㄟ^關系引薦的方式，盡可能多地接觸條件基本適合的人選，事先并不直接對其透露出招聘挖人的信息，而是保持冷靜觀察其在現(xiàn)有工作崗位上真實的狀態(tài)和表現(xiàn)，獲得真實的第一手信息，為今后的具體人員商洽及錄用問題打好基礎。（3）至少提前半年與空降兵達成初步意向，獲得更多的資源與進行信息收集工作在老板初步看中某位候選人后，應提前三個月或是半年的時間與之進行初步的意向商洽。老板表明意圖，聽取候選人的意見，雙方有足夠的時間來互相考察與考慮。還有一個方面的因素，老板之所以引進空降兵，是看中空降兵們在目前各自崗位上的資源。這些資源包括對行業(yè)動態(tài)趨勢的了解、各方面信息的來源、管理及營業(yè)資料、相關行業(yè)材料及新項目驗證資料等資源。但是這些資源在空降兵離開之后就很難再獲得了，即便能通過其他渠道獲得，那么獲得的成本也比較高，或者是相關資訊的及時性很難保證。如果老板早早與空降兵們達成初步的跳槽意向，那么，也方便空降兵們提早進行相關資料的收集整理工作。（4）與老板的親友提前見面，避免后期工作中出現(xiàn)障礙在中國，很多公司都是家族制的高層管理團隊。目前老板在引進空降兵時，多是老板個人與候選人之間進行交流與溝通，很少有介紹家族成員與候選人見面和溝通的，往往導致一些空降兵進入公司后，與老板談得來，但與老板的家族成員卻產生了一些摩擦和矛盾，從而導致空降兵憤然離職。為避免這種情況的發(fā)生，老板應提前安排空降兵在進公司前就與相關的家族成員見面，加深了解與溝通，確保今后雙方的合作順利。（5）以防萬一，做好防范措施古語道：請神容易送神難。請過來的空降兵若是正常發(fā)揮倒也還好，若是心生反骨可就麻煩了。這些花大價錢請過來的空降兵大多身處要位，作用大，危害也大，老板們在決定引進之前就要想好萬一這些空降兵產生不良的影響后，如何能安全地送出門。（6）外請顧問協(xié)助老板所聘請過來的空降兵大多具備一定的專業(yè)技能，但這個專業(yè)技能方面也是山外有山，人外有人。若是不設法進行一定程度上的壓制，有些空降兵就容易滋生自大情緒，不利于公司內部的安定團結。為了避免這種狀況，老板可考慮從外部再聘請一些專業(yè)方面的顧問，例如邀請其他公司或是政府部門的朋友來作為老板的顧問，這種掛名的顧問在許多老板那里都有。大多是老板的朋友，給老板在發(fā)展規(guī)劃方面出些參考意見，只是掛個名，并沒有多少固定成本支出。如運用得當，對空降兵卻是個牽制的作用，當然，考慮到空降兵的情緒因素，在空降兵尚沒有正式來到老板公司前，就要先行介紹各位顧問給空降兵認識，盡量不要在空降兵正式進入公司之后再與一些朋友建立顧問關系，免得空降兵以為這些顧問就是來起牽制和壓制作用的。從外部引進高級職員，是一種眼光，更是一種氣魄。這對老板的管理水平和全局調控能力有了更高的要求。由于老板的公司與正規(guī)企業(yè)還存在不少的差異，在空降兵的引進與使用問題上則要進行更為精心的準備和策劃，確?？战当陌踩M和功能發(fā)揮。13．減少駐外機構的內耗隨著各大企業(yè)對市場實施的扁平化管理和持續(xù)的深度開發(fā)，越來越多的企業(yè)開始在全國各地設立分支機構。與此同時，企業(yè)高層們也開始面臨一個全新的管理課題——遠程管理。如何確保這些分布在全國各地的分支機構與總部保持一致，從而高度遵守執(zhí)行總部的要求與指令呢？簡單來看，這些駐外分支機構就是企業(yè)的一線執(zhí)行部門，但是，只要是存在兩個人以上的地方，就會存在管理問題，就會產生政治。作為擁有數位到數十位人員編制的駐外分支機構，也是個小社會，當然也就存在著管理與被管理，存在著利益紛爭，存在著導致員工之間關系緊張的種種因素，存在著產生大量內耗的可能。員工關系緊張與出現(xiàn)內耗，眾人之間的團結配合度下降，進一步就會人心渙散，這會直接影響駐外分支機構的運行效率和各項工作的有效開展，乃至葬送所負責的業(yè)務與市場。相信所有企業(yè)的高層都不愿看到自己的駐外分支機構出現(xiàn)這種糟糕的局面，導致駐外分支機構出現(xiàn)問題的起因有很多種，其中，這些駐外分支機構的文員是一個重要的因素。具體分析如下：首先來看一個分支機構的基本結構。常規(guī)的駐外分支機構一般由三種人構成：管理者、業(yè)務人員和后勤工作人員。這類分支機構的主管人員（例如各類代表處、辦事處、分公司等駐外機構的主任、經理）一般都是由企業(yè)總部直接派駐，基本上也屬于企業(yè)典型的中層管理人員。而一般性業(yè)務人員和后勤服務人員（如文員、司機、銷售內勤等）大多是本地招聘。分支機構的管理人員負責全面的管理工作，業(yè)務人員各自管理好自己的業(yè)務，后勤服務人員做好服務保障工作，大家分工明確，也沒太多扯皮的地方。但是，在一個由職務不同、文化背景不同、分工不同、利益獲取方式不同的員工群體所組成的群體里，差異和碰撞在廣告領域能產生出思想的創(chuàng)新，而在管理領域卻只能產生矛盾與怨恨，會產生許多非正面的干擾因素。下面來具體分析一下駐外分支機構中，文員的特性所在。駐外分支機構的文員所承擔的工作往往是復合型的，除了與企業(yè)總部各相關部門及客戶的對接和聯(lián)系外，還要負責本地員工在本地的勞動合同手續(xù)、四金交納、工商注冊年檢、年審、車輛管理、辦公室物業(yè)管理、各類接待安排工作、日常費用報銷及財務日記賬等，甚至可以說是分支機構里面涉及面最廣的職務。并且，有些企業(yè)的總部為了及時監(jiān)控各駐外分支機構的狀況，還會委派給文員一些內部調查和監(jiān)控的任務。考慮到文員與本地政府部門及其他機構的接觸交往較多，所以駐外分支機構的文員絕大多數都是本地招聘。但由于職務所限，薪水一般較低，但所要做的工作卻是涉及面廣并較為繁雜，且職務提升空間小。這樣，在文員的收入和付出之間就形成了一個差距，或者說是矛盾。人都是要給自己找平衡的，如何平衡低收入和繁雜的工作付出之間的差距，有些文員采取正面的解決辦法，例如延伸發(fā)展、強化自己的專業(yè)度、成為專業(yè)的財務或是人事行政管理人員，或是換線發(fā)展，例如換到業(yè)務線上，轉身成為業(yè)務人員乃至業(yè)務管理人員。但是，在事實上，大多數文員在面臨這個差距時，采取的是負面的平衡辦法，例如發(fā)牢騷、挑撥內部員工關系、利用總部給予的監(jiān)控權尋找矛盾，或是把有限的精力投入到無限的“八卦”消息中去。收集“八卦”消息需要基礎的信息來源支撐，和足夠的精力來思考、分析、聯(lián)想，乃至幻想，并且要有外散的對象，這一點，文員都具備了。首先，女性比男性更為熱衷于“八卦”的研究事業(yè)，尤其是年輕的女性。第二，文員能從多個方面接受信息，例如業(yè)務人員、主管者、與總部相關的部門。第三，文員手頭的工作雖然繁雜，但基本都屬于重復操作型，很少需要創(chuàng)新或是費盡腦力去完成的，自然有多余的精力可供運用。第四，主管想聽到業(yè)務人員的信息，業(yè)務人員也想聽到主管的動態(tài)，總部又想知道分支機構的狀況，這就構成了信息外散的對象群體。這種文員，對分支機構影響極大，傳播小道消息、破壞內部融洽的氛圍、導致人際關系緊張、損害員工的工作積極性和熱情、增加內耗，造成整體工作效率下降，管理成本上升。按常理，駐外分支機構的主管在發(fā)現(xiàn)員工這些行為后，對其進行嚴厲教育乃至直接炒掉也不麻煩，畢竟主管多少還是有些人事權的。但是，投鼠忌器，批評處罰文員，往往會導致文員更加猛烈地向總部亂發(fā)負面消息。再者，文員在與地方政府部門的公事辦理過程中，許多事情也都是陪著笑臉，乃至拉上自己的私人關系才得已迅速辦理，文員若是受到打擊，那也很簡單，許多事情直接公事公辦就行了。直接炒掉文員，又談何容易，文員工作的涉及面廣，幾乎牽涉到駐外分支機構運行的每一個方面，一旦直接炒掉文員，所換上的新文員沒有兩三個月，根本恢復不到原先的狀態(tài)。 預防問題才是解決問題的最好方式，只有未雨綢繆，早做防備，以下有幾點措施，可供參考使用：（1）駐外分支機構主管最好自己親自招聘選擇文員，千萬不要接受客戶或是員工所介紹的人選。否則對文員會礙于情面，很難處理。（2）尊重文員。調查顯示，有七成的員工鬧情緒和辭職，主要是因為得不到尊重，而非待遇問題，雖然文員的級別低，但也應該獲得足夠的尊重。作為主管，在對內部員工的態(tài)度問題上要一碗水端平，而且還要端的高、尊重所有的員工，是一個優(yōu)秀主管的基本行為準則。（3）考慮到文員的收入較低，有些不牽涉到公司管理的間接利益可考慮一下文員。例如文員的私人用車、優(yōu)惠購買本公司產品、辦公用品及電話IP卡的回扣、航空公司的回扣等。這點回扣反正公司也不可能收取到，不如做個順水人情送給文員好了。（4）為避免文員在業(yè)務人員面前出現(xiàn)不佳的態(tài)度，從而損傷業(yè)務人員的情緒，作為主管，應及早明確文員的服務基調，即是為業(yè)務人員提供內部服務的定位。尤其是在一些資料準備、財務報銷等問題上，應做到態(tài)度良好，辦理 迅捷。（5）為避免內部的工作事務扯皮，從而影響眾人之間的關系，應明確各崗位職務與文員之間的銜接流程，哪些事情牽涉到文員，流程如何制定，責任如何劃分，提早以書面形式明確清楚。（6）未雨綢繆，文員負責的所有工作，應做到相關資料分列清楚，并時刻保持備份，同時儲備內部的臨時接班人選和外部后備人員，即便文員突然被炒或是自行離職，也能最大限度確保各項工作事務受影響的程度最小。（7）在大多數情況下，文員不會也不敢與主管過不去，而對于一般業(yè)務人員，出于收入待遇發(fā)展等方面的差異，文員卻容易出現(xiàn)敵對情緒。作為主管，應有計劃地讓業(yè)務人員和文員的工作進行臨時性的互換，讓文員體會一下業(yè)務人員的辛苦，讓業(yè)務人員體會一下文員工作的繁雜性，互相多些理解，能有效減少矛盾和摩擦。文員在駐外分支機構里，也可以說是個管家式的角色，完全有義務來維護促進內部關系的良性發(fā)展，主管可有意識地讓文員安排一些此類活動。例如月度聚餐和集團游玩，培養(yǎng)文員團結融洽內部關系的主動性和熱情。作為企業(yè)里數量最多的中層管理人員——駐外分支機構主管，所面臨的最多問題往往來自于內部的不團結，而內部的不團結，又往往來自文員的不稱職。解決好文員問題，能在很大程度上解決駐外分支機構的團結性問題，有了一個高度團結的員工群體，再大的外部市場困難，主管也有信心去解決。14．如何解決業(yè)務人員的同質化在生產型企業(yè)，對所屬經銷商的具體管理工作基本上都是由一線業(yè)務人員去做的，但是，無論是在華的世界五百強企業(yè)還是剛走向全國市場的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，業(yè)務人員所面臨的經銷商管理問題都是差不多的：u 經銷商不愿意配合廠家的市場活動u 經銷商不愿意執(zhí)行廠家的指令u 經銷商沒完沒了地伸手要費用u 經銷商對新產品存在抵觸情緒u 經銷商不愿意承擔市場費用u 經銷商對產品的未來缺乏信心u 經銷商總是抱怨廠家做的不夠一線業(yè)務人員的權利和能力有限，這些經銷商管理問題最終還得歸總移交到企業(yè)高層這里來，由領導最終來定奪。這些瑣碎的事情都擁堵到領導那里，領導自然不高興——這些業(yè)務人員都是干什么吃的，什么問題都搞不定。要么是業(yè)務人員的能力有問題，要么就是他們的工作心態(tài)有問題。為了解決業(yè)務人員的能力和心態(tài)問題，越來越多的企業(yè)老板開始舍得在培訓上花錢。著名的營銷大師一個個請進來，各類培訓課一場場做下去，為了激勵員工，調整員工的心態(tài)，諸如企業(yè)文化建設、戶外拓展之類的解決方案也是層出不窮。其實，不是業(yè)務人員們沒好好學習，也不是都在敷衍了事地工作，許多員工也是在非常認真地學習和工作，按照老板的要求和規(guī)定去工作，去面對經銷商?？墒?，就是見不到成效，專家傳授的那些方式方法也都使上了，經銷商依然是不吃這一套，該怎么樣還是怎么樣。那么，問題究竟出在哪里呢？問題就出在同質化這個點上，我們在用同質化的管理思維來面對經銷商。我們現(xiàn)在進行的是市場經濟，市場經濟有個特性，就是產品多了。因為產品多了，所以才導致這么多的麻煩事，才有品牌、客戶管理、渠道、促銷、傳播。費錢費力做市場、做銷售，在許多時候，賺回來的錢還不夠廣告費。作為生產企業(yè)，在面對經銷商的諸多管理問題時，其核心原因也是這個。廠家多了，經銷商相對少了，為了爭取經銷商，才有各式各樣的營銷手段出來。更關鍵的是，這么多的廠家，在面對及管理