【正文】 劣勢：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，清除劣勢威脅、優(yōu)勢：多種經(jīng)營戰(zhàn)略，利用優(yōu)勢，多種發(fā)展威脅、劣勢：防御型戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)調(diào)整，避開威脅，消除劣勢第四節(jié) 波士頓矩陣與通用矩陣分析 波士頓矩陣 P221（1）基本概念：市場增長率（外引力）和市場占有率（內(nèi)引力），分析規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。（2）基本原理和基本步驟（3）各象限產(chǎn)品的定義及戰(zhàn)略對策 P223波士頓矩陣對于企業(yè)產(chǎn)品所處的四個象限給出了不同的定義和相應(yīng)的戰(zhàn)略對策①明星產(chǎn)品：高增長，高占有，加大投資，積極擴(kuò)張，事業(yè)部結(jié)構(gòu)。②現(xiàn)金牛產(chǎn)品：低增長，高占有，厚利，采用收獲戰(zhàn)略，壓縮投資，短期收益最大化，用事業(yè)部。③問題產(chǎn)品：高增長、低占有。應(yīng)采用選擇性投資戰(zhàn)略，項目組織。④瘦狗產(chǎn)品：低增長率、低占有率。減少批量，撤退，淘汰，剩余資源轉(zhuǎn)移到其它產(chǎn)品，整頓產(chǎn)品系列，與其他產(chǎn)品合并，統(tǒng)一管理。（4）波士頓矩陣的運用 P225簡述波士頓矩陣的應(yīng)用和局限。***************************************有4種戰(zhàn)略目標(biāo)分別適用不同的業(yè)務(wù)：發(fā)展：明星。保持：金牛。收割：不好的金牛、問題類、瘦狗。放棄：無利可圖的瘦狗和問題類。（5）波士頓矩陣的局限性 P225①確定……增長率、占有率困難，數(shù)據(jù)與現(xiàn)實不符。②……劃分為4種類型相對過于簡單，市場存在難以劃入象限內(nèi)的業(yè)務(wù)。③……市場地位與獲利之間的關(guān)系會因行業(yè)和細(xì)分市場的不同而發(fā)生變化。④企業(yè)戰(zhàn)略評價僅依靠……增長率、占有率不夠，還需行業(yè)的技術(shù)等其他指標(biāo)。********************************************************************通用矩陣 （單選、多選）P226第五節(jié) 平衡計分卡 平衡計分卡基本原理 P228：組織應(yīng)從4個角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長（員工）、內(nèi)部經(jīng)營流程、客戶、財務(wù)（股東）。①客戶方面，管理者們確認(rèn)了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)，如市場份額、客戶滿意度、客戶留住率、客戶獲得率、客戶活利水平等。 營銷② 內(nèi)部經(jīng)營流程方面，管理者需關(guān)注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部流程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。 行政③ 學(xué)習(xí)與成長方面確認(rèn)了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進(jìn)行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。 人力④ 財務(wù)方面，列示了組織的財務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營成果的改善作出貢獻(xiàn)。 財務(wù) 投資 籌資 營運 分配三個利益相關(guān)者：股東、客戶、員工7種分析工具：外部環(huán)境：宏觀環(huán)境PEST；產(chǎn)業(yè)五力模型；競爭者分析。內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)資源分析；價值鏈；SWOT；波士頓矩陣；通用矩陣；平衡計分卡。第四章 企業(yè)業(yè)務(wù)層競爭戰(zhàn)略★★★第一節(jié) 基本通用競爭戰(zhàn)略 三種通用競爭戰(zhàn)略 P232 （★★★★★2015案例分析）**********（1） 低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略********低成本戰(zhàn)略含義：企業(yè)在價值鏈上最低限度地降低成本，使成本低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手，從而使企業(yè)和顧客受益于這種低成本戰(zhàn)略。（降低成本，成本低于對手，顧客受益）低成本戰(zhàn)略實現(xiàn)條件？（更低，持續(xù)更低）比競爭對手實現(xiàn)更低的成本價格；能持續(xù)降低成本。低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢：規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)入壁壘，防止威脅，增強討價還價的能力。低成本戰(zhàn)略時機： P233競爭激烈；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，易得到；低產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本；購買者規(guī)模大且有強談判力；產(chǎn)業(yè)潛在進(jìn)入者能用較低價格吸引顧客。低成本戰(zhàn)略劣勢：盈利率降低；忽視技術(shù)突破與質(zhì)量；低成本投資經(jīng)驗喪失；容易被模仿。（2） 差異化戰(zhàn)略***************差異化戰(zhàn)略含義：指企業(yè)通過向顧客提供行業(yè)內(nèi)其它企業(yè)無法提供的、獨特的產(chǎn)品或服務(wù)，以獨具一格的特色獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略；（提供獨特的產(chǎn)品獲優(yōu)勢）差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢：保持較高的售價，增加銷售量，建立品牌忠誠；建立壁壘、增強討價還價的能力，防止替代品。差異化戰(zhàn)略劣勢：差異化特性沒能達(dá)到客戶低成本和高效用的期望；超越顧客需求；價錢超越客戶經(jīng)濟(jì)承受力；競爭對手模仿威脅；顧客產(chǎn)品差異化需求程度下降。差異化戰(zhàn)略時機： P233① 有多種方法能實現(xiàn)產(chǎn)品差異化，為顧客增加價值；方法多② 購買者的需求和用途有差異；購買者需求③ 用相同差異化戰(zhàn)略開展競爭的企業(yè)很少；競爭少④ 技術(shù)變革與產(chǎn)品創(chuàng)新很快。產(chǎn)品創(chuàng)新快（3）集中化戰(zhàn)略 P233*********集中化戰(zhàn)略含義：是指企業(yè)集中力量為某一特定的細(xì)分市場提供產(chǎn)品和服務(wù)或重點經(jīng)營某種產(chǎn)品的特定部分、特定市場而建立的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略。（集中力量提供產(chǎn)品和服務(wù)給某一細(xì)分市場，建立競爭優(yōu)勢）簡述集中化戰(zhàn)略的條件：（簡答）① 市場足夠大，可以實現(xiàn)盈利和增長，對于產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來講并不重要；② 對于從事多細(xì)分市場經(jīng)營的競爭者來講，要滿足這些縫隙顧客的要求太困難或費用太高；③ 集中戰(zhàn)略者具備有效服務(wù)縫隙顧客的資源和能力；④ 競爭者很少。⑤ 能以卓越的縫隙市場服務(wù)能力抵御挑戰(zhàn)。集中化戰(zhàn)略優(yōu)勢：保持獨特性；保持特殊品的單純性；進(jìn)行目標(biāo)營銷，避免細(xì)分市場潛變；提供銷售知識；提供高度個性化服務(wù)和體驗；避開固定成本的增加；建立進(jìn)入壁壘；避免專家的陷阱。集中化戰(zhàn)略風(fēng)險：失去競爭能力；顧客需求轉(zhuǎn)變；市場進(jìn)入壁壘降低；細(xì)分市場減少。********************************************************************第三節(jié) 藍(lán)海戰(zhàn)略及其分析 P235簡述藍(lán)海戰(zhàn)略實施的原因和方法****************************************藍(lán)海戰(zhàn)略：通過尋找無人競爭的，全新的市場空間和全新商機，以及開發(fā)新的思維來創(chuàng)造新的改變。 （名詞解釋）（學(xué)苑總結(jié)）藍(lán)海戰(zhàn)略的推動力/原因（簡答） P236產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)率提高，產(chǎn)品數(shù)量增加，供大于求；產(chǎn)品與服務(wù)的流通加速；價格站越演越烈，利潤空間不斷收窄；細(xì)分品牌越加困難；20世紀(jì)的管理戰(zhàn)略與方法所賴以存在的商業(yè)環(huán)境正在加速消亡。 藍(lán)海戰(zhàn)略的6種方式方法：放眼其他可選擇的行業(yè)；放眼行業(yè)內(nèi)的不同戰(zhàn)略類型；放眼客戶鏈；放眼互補性產(chǎn)品或服務(wù)；放眼客戶的功能性或情感性訴求；放眼未來。*********************************************************************第四節(jié) 周期階段戰(zhàn)略 （關(guān)注股票“天地科技”案例） 簡述新興產(chǎn)業(yè)的特點及戰(zhàn)略選擇*************************************答：（1） 新興產(chǎn)業(yè)的特點：① 新的未經(jīng)證實的市場； 市場② 技術(shù)的不確定性； 技術(shù)③ 戰(zhàn)略不確定性； 戰(zhàn)略④ 隨著產(chǎn)量的增加成本可望下降； 錢⑤ 萌芽企業(yè)和另立門戶現(xiàn)象普遍； 競爭者另立門戶⑥ 用戶大多是首次購買； 用戶首次購買⑦ 存在大量早期進(jìn)入障礙。 競爭者（2） 新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇：（簡答）① 促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)趨向穩(wěn)定；② 處理好與競爭者的關(guān)系；③ 注意產(chǎn)業(yè)機會與障礙的轉(zhuǎn)變；④ 選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時機和領(lǐng)域。 高動蕩產(chǎn)業(yè) P237（1）高動蕩產(chǎn)業(yè)的特點（選擇） 技術(shù)的急劇變化；產(chǎn)品生命周期很短；顧客期望變化很快；不斷出現(xiàn)新的競爭；新競爭者的加入。（2）高動蕩產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 （選擇）積極投資于研發(fā)；培育快速響應(yīng)能力；利用戰(zhàn)略合作發(fā)展特定的經(jīng)驗和能力；不斷采取新的行動；保持產(chǎn)品和服務(wù)的新穎和刺激。 成熟產(chǎn)業(yè) P237 供過于求（1）特點：（選擇） 競爭加劇；顧客需求復(fù)雜；強調(diào)成本和服務(wù)；生產(chǎn)能力過剩問題突出；產(chǎn)品革新、新用途難出現(xiàn)；國際競爭加??；利潤下降；兼并削減了產(chǎn)業(yè)競爭者數(shù)量。（2）戰(zhàn)略選擇：削減邊際產(chǎn)品；強調(diào)價值鏈中的革新；關(guān)注成本削減；增加對現(xiàn)有顧客的銷售；以競爭性的價格收購競爭者；實現(xiàn)國際化擴(kuò)展；培育新的、更柔性化的競爭能力。停滯和衰退產(chǎn)業(yè)（1）特點：（選擇） P237需求增長慢于經(jīng)濟(jì)發(fā)展；競爭壓力加劇—為市場份額而競爭；企業(yè)必須搶奪市場份額；通過兼并，產(chǎn)業(yè)最終由少數(shù)主要企業(yè)構(gòu)成。（2）戰(zhàn)略選擇： P237追求集中戰(zhàn)略；質(zhì)量改進(jìn)和產(chǎn)品創(chuàng)新強調(diào)差異化；降低成本。簡述分散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 P238**************************************（1）特點：（選擇）① 沒有擁有大量市場份額的先導(dǎo)者；② 顧客需求過于分散或者地理上過于分散，要求有大量的企業(yè)滿足顧客需求；③ 進(jìn)入壁壘低；④ 缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)；⑤ 顧客只需要少量的定制產(chǎn)品；⑥ 產(chǎn)品和服務(wù)市場正在全球化發(fā)展；⑦ 技術(shù)開發(fā)迫使企業(yè)實行專業(yè)化；⑧ 產(chǎn)業(yè)處于幼稚期，集聚大量競爭者，沒有企業(yè)試圖爭奪大規(guī)模的市場份額。（2）戰(zhàn)略選擇：（簡述）① 建立和運作規(guī)范設(shè)備和流程（特許經(jīng)營和連鎖運作，如711）；標(biāo)準(zhǔn)② 成為低成本經(jīng)營者； 低成本③ 通過技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；④ 增加附加價值，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢；⑤ 專業(yè)化于特定的產(chǎn)品類型；⑥ 專業(yè)化于特定的顧客類型；⑦ 集中于有限的地理市場。******************************************************************第五章 企業(yè)公司層戰(zhàn)略與管理第一節(jié) 戰(zhàn)略聯(lián)盟與管理 戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念 P238 （名詞解釋，重點，從未考過）********由兩個或兩個以上有著共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實力的企業(yè)（或特定事業(yè)和職業(yè)部門），為達(dá)到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補或優(yōu)勢相長、風(fēng)險共擔(dān)、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。戰(zhàn)略聯(lián)盟的5個特征 （多選）組織的松散型；行為的戰(zhàn)略性；合作的平等性；范圍的廣泛性；管理的復(fù)雜性。戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機 （區(qū)分、選擇）P239（1）緩慢周期市場：鋼鐵（2）標(biāo)準(zhǔn)周期市場：汽車（3）快速周期市場：手機戰(zhàn)略聯(lián)盟的形態(tài) （選擇）P239①按聯(lián)盟成員參與程度不同劃分：股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟、契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟②按聯(lián)盟目標(biāo)取向劃分：戰(zhàn)略聯(lián)盟、知識聯(lián)盟③ 按聯(lián)盟發(fā)展戰(zhàn)略劃分：研究開發(fā)型短期聯(lián)盟、特定領(lǐng)域內(nèi)短期聯(lián)盟、國際化戰(zhàn)略聯(lián)盟、全面合作型戰(zhàn)略聯(lián)盟④ 按聯(lián)盟所處市場環(huán)節(jié)不同劃分：品牌聯(lián)盟、分銷渠道聯(lián)盟、促銷聯(lián)盟、價格聯(lián)盟、垂直聯(lián)盟?？刂频男问剑?P239 （1）股權(quán)控制：包括直接型股權(quán)控制、間接型股權(quán)控制、管理型股權(quán)控制。（2）非股權(quán)控制：可分為知識控制、組織控制（組織控制包括董事會控制、總經(jīng)理職位控制、管理控制）第二節(jié) 并購與反并購戰(zhàn)略 P240 （高發(fā)點：案例、命題） 并購戰(zhàn)略 （名詞解釋）P240 合并：同等企業(yè)之間的重新組合，新建立的企業(yè)常常使用新的名稱。收購：一個企業(yè)（收購者）收購和吸納了另一個企業(yè)（被收購者）的業(yè)務(wù)。 并購的類型 （選擇題） P240① 按并購的出資方式劃分：出資購買資產(chǎn)式并購、出資購買股票式并購、以股票換取資產(chǎn)式并購、以股票換股票式并購。② 按行業(yè)相互關(guān)系劃分：橫向并購、縱向并購、混合并購。③ 按并購是否通過中介以及并購的協(xié)調(diào)性劃分：直接并購、簡介并購。④ 按是否利用目標(biāo)公司本身資產(chǎn)來支付并購資金劃分：杠桿并購、非杠桿并購。簡述并購的動機、優(yōu)勢及反并購。***************************************** 企業(yè)并購動機理論 P240① 管理協(xié)同——差別效率假說。 ② 規(guī)模經(jīng)濟(jì)，核心降低成本，分散風(fēng)險。 ③ 資產(chǎn)組合——多元化戰(zhàn)略假說。④ 財務(wù)協(xié)同——避稅假說。借款費用列支所得額⑤ 投機——價值低估假說。 存在差價（股票買賣）⑥ 代理成本——管理主義假說。 管理人員制約（薪酬）⑦ 市場競爭——市場勢力假說。 并購的一般戰(zhàn)略利益 /意義/優(yōu)點 P241① 有效占領(lǐng)市場。② 實現(xiàn)資源互補。③ 獲得競爭優(yōu)勢。④ 獲得戰(zhàn)略資源和增值。⑤ 用大量不良資產(chǎn)換大量現(xiàn)金后再投資。并購的誤區(qū) P241①來自基層員工的抵觸；②難以解決管理風(fēng)格和管理文化上的沖突；③很難解決不同企業(yè)之間業(yè)務(wù)上的整合；④未能預(yù)期的困難；（如：不允許加班等地區(qū)政策）反并購的管理策略/如何避免企業(yè)被整合 P241 （2013考過）① 保持控股地位；② 相互持股；③ 通過保障管理層利益提高并購方并購成本（降落傘法，需防止受賄）；④ 尋求股東支持；⑤ 毒丸戰(zhàn)略（如前20位股東送股）；⑥ 修改公司章程（如獨立董事一票否決，交叉表決等），增加“驅(qū)鯊劑”或“反并購”條款。*********************************************************************第三節(jié) 縱向一體化 P241 垂直整合戰(zhàn)略 P241 （名詞解釋）垂直整合戰(zhàn)略擴(kuò)展了原來同產(chǎn)業(yè)的競爭范圍。后向于資源的供應(yīng)者，前向于最終產(chǎn)品的終端使用者。① 后向整合戰(zhàn)略的戰(zhàn)略優(yōu)勢提供高質(zhì)量部件時能產(chǎn)生差異化的競爭優(yōu)勢；能減少對供應(yīng)商在原材料、零部件和組件上的依賴。② 前向整合戰(zhàn)略的戰(zhàn)略優(yōu)勢確立了分銷網(wǎng)絡(luò)給企業(yè)帶來優(yōu)勢；如果缺乏足夠的產(chǎn)品線以滿足前向分銷商或零售商的要求，企業(yè)可以采用向終端顧客的直銷；直銷和網(wǎng)絡(luò)銷售能帶來利益。 外包的戰(zhàn)略優(yōu)勢 P242 （選擇）① 降低成本② 優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)③ 實現(xiàn)風(fēng)險分散④ 有利于開拓市場⑤ 打造企業(yè)核