【正文】 種牢固的工作協(xié)作關(guān)系 給他們制定明確的目標(biāo)和計(jì)劃，幫他們克服猶豫不決，培養(yǎng)自信心和果敢性激勵技巧l 對指揮型下屬的激勵l 別試圖告訴他們怎么做l 讓他們按照自己的方式行事 達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)：給予正面的鼓勵； 不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)：讓他們找出自己的失誤之處，并提出改進(jìn)的措施l 讓他們承擔(dān)需要高效率完成的任務(wù)l 鼓勵競爭l 對關(guān)系型下屬的激勵l 關(guān)心他們的個人生活l 給他們安全感l(wèi) 及時(shí)與他們溝通l 安排工作時(shí)，強(qiáng)調(diào)工作的重要性，指明不完成工作對他人的影響l 表揚(yáng)他們對團(tuán)隊(duì)所做的貢獻(xiàn)l 對智力型下屬的激勵l 與他們探討問題l 讓他們自己制定方案l 不要試圖說服他們l 對工兵型下屬的激勵l 為他們做出決定l 經(jīng)常鼓勵他們l 不要勉強(qiáng)他們第七章、績效評估一、中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別項(xiàng)目傳統(tǒng)考核績效考核目的獎懲、調(diào)薪和人事調(diào)整改進(jìn)員工的績效數(shù)次 一年一次或兩次一年多次主導(dǎo)者公司高層，人事部門公司高層，人力資源部、職業(yè)經(jīng)理、員工（強(qiáng)調(diào)全員參與）上下關(guān)系我是上級、法官、裁判，下屬的工作表現(xiàn)好壞由我評判，我高高在上點(diǎn)評下屬的優(yōu)缺點(diǎn)上司和下屬結(jié)成了一種績效伙伴關(guān)系。上司是顧問，傾聽下屬的想法，提出具體建議，幫助下屬傳統(tǒng)考核與績效考核的程序分析l 傳統(tǒng)人事考核的基本程序l 職業(yè)經(jīng)理的角色和作用：l 向下傳達(dá)公司年度考核辦法，在部門內(nèi)動員，讓下屬寫個人總結(jié)l 根據(jù)考核表給下屬打分，寫評語l 代表本部門向公司介紹、宣傳本部門工作，為部門員工爭取獎勵機(jī)會l 向?qū)Κ剳偷热耸聸Q策有異議、不滿的員工做解釋、說明和安撫工作l 績效考核循環(huán)l 建立績效標(biāo)準(zhǔn)：績效標(biāo)準(zhǔn)，就是公司或上司為員工，或者上司和下屬共同建立的績效“標(biāo)桿”、“尺度”，有了這些尺度，才有員工或下屬努力的目標(biāo)，才會有衡量、評估的標(biāo)準(zhǔn)。例如銷售額、利潤、成本指標(biāo)。l 評估：評估就是對評估對象的行為或工作成果與績效標(biāo)準(zhǔn)之間的“差距”大小做出衡量和評價(jià)，或者說，是用績效標(biāo)準(zhǔn)對工作行為或工作成果的衡量。l 績效面談：在職業(yè)經(jīng)理對下屬評估之后，需要及時(shí)以面談的形式，將評估的依據(jù)、結(jié)果及期望反饋給下屬，實(shí)現(xiàn)與下屬的雙向溝通。216。 績效面談是一種正式溝通。216。 績效面談是一種理性交流。216。 績效面談是經(jīng)過上司和下屬雙方精心準(zhǔn)備才進(jìn)行的。216。 績效面談是與每一位下屬面談。實(shí)質(zhì)上，績效面談是科學(xué)的績效考核的形式。l 績效輔導(dǎo)：績效輔導(dǎo)又稱在職輔導(dǎo)或工作教導(dǎo)，通過在工作場合或工作當(dāng)中上司對下屬的幫助、支持、建議和指導(dǎo)，促進(jìn)下屬提升工作績效準(zhǔn)備的過程。中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用l 宣傳績效考核政策l 制定績效標(biāo)準(zhǔn)l 績效輔導(dǎo)如何為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)l 績效標(biāo)準(zhǔn)的兩個層面 公司層面（40分） 事例某公司人力資源部設(shè)計(jì)的2008年度《績效考核表》如下：根據(jù)職級劃分：M級（經(jīng)理級）績效考核表S極（文員級）績效考核表W級（工人）績效考核表R級（研發(fā)人員）績效考核表另外還專門制定了銷售人員績效考核表。 考核者層面（60、70分）l 績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定 需求分析：通過績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定彌補(bǔ)上一次績效考核中的短板 事先溝通：告訴下屬，公司希望他怎樣做，有什么樣的結(jié)果——事先引導(dǎo) 共同確認(rèn)：讓下屬知道，在什么情況下，給他什么分二、不恰當(dāng)評分的原因及其消除辦法不恰當(dāng)?shù)脑u分l 仁慈或嚴(yán)厲 事例某經(jīng)理犯有仁慈的錯誤，對自己部門的下屬的評分都偏高。結(jié)果在整個公司總評和強(qiáng)制性分配時(shí)，引起了其他部門的不滿。其他部門認(rèn)為這位職業(yè)經(jīng)理偏袒自己部門，評分比其他部門偏高，而不是他的下屬們真正有上佳表現(xiàn)。同時(shí)引發(fā)了下屬對獎勵等方面的過度期望，以及對績效改進(jìn)的懈怠。l 集中的趨勢? 搞平衡? 方法或程序的錯誤引起的l 光環(huán)效應(yīng) 事例職業(yè)經(jīng)理對于動作快、工作麻利的下屬印象深刻，就可能會忽略其某些缺點(diǎn)，給該名員工5分的滿分，而對于動作遲緩者，則全都給3分。l 近期效應(yīng)假定在年底進(jìn)行年度的績效評估，有些員工年初做得好，但年末做得不好，就可能因?yàn)樗谧龅貌缓?，而對他一年的工作評價(jià)比較差。這叫做近期效應(yīng)。l 盲目的性格理論l 自以為公正 事例下屬A科班出身，非常聰明，能言善談，能力較強(qiáng)。下屬B沒有專業(yè)背景，不善辭令，動作較慢，能力較差。對于相同的業(yè)績，但是下屬A很容易達(dá)成，而下屬B則須花較大的努力。因?yàn)閮烧邩I(yè)績相同，所以上司認(rèn)為他們具有同樣的水平。但是，上司并不滿意下屬A的表現(xiàn)，因?yàn)樗梢宰龅酶?。另一方面，上司對下屬B的進(jìn)步表示滿意。如何消除不恰當(dāng)?shù)脑u分l 事先溝通? 事先的。在年初，即考核期開始時(shí)，就必須讓下屬了解評估的內(nèi)容、要素和標(biāo)準(zhǔn)。評估的標(biāo)準(zhǔn)、方法、程序是公開的，下屬們都知道。? 無歧義的。對于今后可能在理解上的分歧或誤解，事先加以澄清，并加以約定。l 評估與績效有關(guān)的方面 事例一名銷售員，對其評估最重要的或最相關(guān)的要素應(yīng)當(dāng)是：l 銷售額l 回款（或稱應(yīng)收賬款回收）l 每月報(bào)表、報(bào)告l 拜訪次數(shù)或頻率l 銷售費(fèi)用控制情況l 新客戶開發(fā)情況l 公平l 做好績效觀察? 通過工作日志、日記、工作目標(biāo)單? 通過職業(yè)經(jīng)理對下屬的工作總結(jié)、工作計(jì)劃的核定、輔導(dǎo)的工作中，準(zhǔn)確客觀地觀察下屬的工作三、績效面談常見的誤區(qū)l 不進(jìn)行績效面談l 面談流于形式l 有了問題才進(jìn)行績效面談面談的準(zhǔn)備l 做一個自我評價(jià)? 簡要地表述一下在考核期主要做過哪幾項(xiàng)工作? 用事先和上司約定的績效標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)所做的主要工作? 尋找自己在工作當(dāng)中的差距，同時(shí)在總結(jié)當(dāng)中為自己今后的改進(jìn)提出必要的方法和措施自我評估表l 做一個約定? 個人的述職報(bào)告以及今年的主要工作記錄? 年前或者年初約定的工作目標(biāo)以及工作計(jì)劃等等績效面談的步驟告知評估結(jié)果的要點(diǎn)l 告知評估結(jié)果時(shí)應(yīng)注意以下要點(diǎn)l 簡明扼要。l 準(zhǔn)確、清晰、不模棱兩可。l 定性和定量并重。l 不要過多地解釋和說明。l 利用事先設(shè)定的目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)。第八章、領(lǐng)導(dǎo)一、對權(quán)力的分析權(quán)力的三個特點(diǎn)l 強(qiáng)制性l 潛在性l 與職位相聯(lián)系權(quán)力戒律l 權(quán)力不能用來激勵 事例對于一位想得到較高職位的下屬，加薪對他來說沒有激勵的作用，就是說，并不是權(quán)力，如加薪的權(quán)力，晉升的權(quán)力本身帶來了激勵，而是因?yàn)闈M足了下屬的某種需要動機(jī)、欲望，從而帶來了激勵。l 權(quán)力不能使人自覺 事例銷售部經(jīng)理不可能通過命令的方式使下屬小王自覺地按照自己的種種期望做事。如果不理解、不情愿的話，小王并不會因?yàn)樾そ?jīng)理的命令而發(fā)自內(nèi)心地、自覺地去做肖經(jīng)理期望做的事。實(shí)際上，只有小王理解了經(jīng)理的期望，并且與個人的期望達(dá)成一致時(shí)，才會自覺地做事。l 權(quán)力不能產(chǎn)生認(rèn)同l 權(quán)力不能濫用公司里權(quán)力濫用的典型表現(xiàn)：? 憑主觀意識，憑個人好惡采取某些如任用、辭退、晉升、獎勵的行為? 為了個人用途私自動用組織資源? 以授權(quán)的名義將個人職責(zé)推給下屬? 在工作決策時(shí)，不讓他人參與，不征求下屬建議就武斷采取措施? 主要依據(jù)權(quán)力去改變下屬的行為? 給與自己關(guān)系好的下屬額外的好處或給與自己關(guān)系不好的下屬額外懲罰? 運(yùn)用權(quán)力“統(tǒng)一”下屬的思想和行為l 權(quán)力對下屬影響有限 事例小王的銷售報(bào)告沒有能在經(jīng)理要求的時(shí)間交上去，經(jīng)理大怒。在部門會議上狠狠地批評了小王。結(jié)果，小王覺得很委屈，對經(jīng)理的批評無法接受，部門的其他人雖然沒有說什么，但會后卻議論紛紛，認(rèn)為經(jīng)理做得過分了，認(rèn)為大家都十分忙碌，而經(jīng)理卻因?yàn)檫@么一點(diǎn)事就狠批小王，有點(diǎn)小題大做。l 慎用權(quán)力 事例小王經(jīng)常遲到讓經(jīng)理很惱火，批評他幾次也不見好轉(zhuǎn)，于是有兩次小王請事假時(shí)，經(jīng)理就不予批準(zhǔn)，還調(diào)整他去做一個新行業(yè)的客戶，作為對他的懲罰，工作難度更大了。后來才了解到，小王父親最近住院，他又不愿意和上司談及此事。由于經(jīng)理與小王的關(guān)系已經(jīng)僵了，雖然經(jīng)理后來表示理解，小王仍耿耿于懷，不久就離開了公司。二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下屬發(fā)展的四個階段四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格l 指揮型? 很多職業(yè)經(jīng)理人可能采用的? 通過下達(dá)命令或者指示的方式讓下屬按照您的指令去辦事l 教練型? 一個管理者首先應(yīng)該是個教練? 實(shí)施引導(dǎo)下屬的行為l 支持型? 績效伙伴? 告訴下屬需要改進(jìn)的地方l 授權(quán)型? 給下屬一個明確的授權(quán)，完全發(fā)揮他的主動性和積極性員工發(fā)展的不同階段適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格l 對高學(xué)歷但實(shí)際能力稍差的人適用指揮型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格l 對能力強(qiáng)但工作意愿不高的人適用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格三、檢查——測試銷售代表們建議改變目前的訂單處理程序，銷售經(jīng)理也正想這么做。銷售經(jīng)理對下屬的建議予以認(rèn)可，給予贊揚(yáng)，和下屬們共同擬定新的訂單處理程序，并進(jìn)行變革。銷售經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式是哪種風(fēng)格？A、指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格B、教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格C、支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格D、授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格答案：這是一種支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。支持型領(lǐng)導(dǎo)的典型行為包括：l 在下屬工作完成時(shí)給予贊賞和表揚(yáng)l 對于下屬的要求不超過下屬的能力所及l(fā) 幫助下屬解決個人問題l 不在他人面前批評下屬l 雖然發(fā)現(xiàn)下屬的做法有點(diǎn)冒險(xiǎn)或者與眾不同，仍然給予支持l 不堅(jiān)持一定要下屬按照自己的方式去做事情l 下屬的工作中只要有好的方面就予以表揚(yáng)l 及時(shí)獎勵l 不拒絕下屬有關(guān)變更知識或計(jì)劃的建議l 愿意向下屬解釋自己的行為和計(jì)劃l 公平對待所有的下屬l 不因?yàn)橄聦俚谋孔径肛?zé)下屬l 站在離下屬最近的地方l 愿意尋求變革第九章、教練一、做教練式的經(jīng)理教練式經(jīng)理的六個要點(diǎn)l 言傳身教：幫助下屬分析、擺平 案例看到小李打電話后，銷售經(jīng)理在旁邊說“小李，你覺得剛才和客戶溝通得怎么樣？”當(dāng)小李如實(shí)說“一般”時(shí)，銷售經(jīng)理采取兩種方法輔導(dǎo)：216。 直接討論——銷售經(jīng)理：“為什么覺得一般呢？你用Spin法了嗎？……”——小李：“覺得這個客戶模棱兩可、含含糊糊，搞不清楚是A類客戶還是C類客戶，不知如何才能探詢出下一步的突破口？”——銷售經(jīng)理通過討論，啟發(fā)和引導(dǎo)小李如何拿下這家客戶，學(xué)會處理此類客戶的方法。216。 引導(dǎo)性活動——銷售經(jīng)理：“小李，你約一下，下周我陪你一同拜訪一下這家客戶”。l 教練的目的在于幫助下屬學(xué)習(xí) 誤區(qū)216。 一聽下屬說這個客戶擺不平就要親自去擺平216。 逼著下屬學(xué)習(xí)216。 這種言傳身教是帶有示范性的，不是替代性的l 協(xié)助下屬解決特定的問題l 直接運(yùn)用在工作上l 了解下屬的需求l 不要一視同仁教練式經(jīng)理需要注意的兩個問題l 精心甄選人員? 在招聘時(shí)就應(yīng)該盡可能選擇有潛力的員工? 盡量提供良好的工作條件提示168。 職業(yè)經(jīng)理作為用人部門的負(fù)責(zé)人，一定要參加到新進(jìn)人員的甄選中，并且要有否決權(quán)；168。 職業(yè)經(jīng)理甄選應(yīng)聘者的能力和技巧。許多職業(yè)經(jīng)理并不具備甄選應(yīng)聘者的基本技能，因而往往在甄選時(shí)沒有挑選出合適的人員；168。 職業(yè)經(jīng)理不要認(rèn)為甄選、招聘是人力資源部的事。l 了解下屬的意愿二、檢查——測試小李向銷售經(jīng)理報(bào)告說：“一個大客戶費(fèi)了九牛二虎之力也沒有拿下來，這個客戶已經(jīng)和競爭對手簽了協(xié)議”。銷售經(jīng)理應(yīng)該怎么辦呢？（正確做法不止一項(xiàng)）A、就其中某一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，或者是導(dǎo)致銷售失敗的環(huán)節(jié)進(jìn)行討論。B、認(rèn)為小李不掌握大客戶銷售的技巧，從頭開始輔導(dǎo)。C、建議小李下次采用優(yōu)缺點(diǎn)法：明確幫客戶列出購買的原因，及反對的原因，利用這種方式來取得客戶承諾?！梢灾苯佑迷阡N售上。D、給小李講市場銷售學(xué)的基本知識?！荒苤苯佑迷阡N售上（間接）答案：銷售經(jīng)理應(yīng)該協(xié)助下屬解決特定的問題，因此，他應(yīng)該就其中某一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，或者是導(dǎo)致銷售失敗的環(huán)節(jié)進(jìn)行討論。而不應(yīng)該認(rèn)為小李不掌握大客戶銷售的技巧，從頭開始輔導(dǎo)。經(jīng)理在教練下屬的時(shí)候，一定要把關(guān)注的焦點(diǎn)放在一個可以直接運(yùn)用的事件上。因此銷售經(jīng)理應(yīng)該建議小李下次采用優(yōu)缺點(diǎn)法：明確幫客戶列出購買的原因，及反對的原因，利用這種方式來取得客戶承諾。這些建議可以直接用在銷售上。而不應(yīng)該給小李講市場銷售學(xué)的基本知識，這是不能直接用在銷售上的。第十章、授權(quán)一、授權(quán)的涵義授權(quán)是什么l 授權(quán)就是通過他人來達(dá)成工作目標(biāo)l 授權(quán)只是授予權(quán)力l 授權(quán)要有適當(dāng)?shù)臋?quán)限l 授權(quán)就是要授予決策權(quán)授權(quán)不是什么l 授權(quán)不是參與l 授權(quán)不是棄權(quán)l(xiāng) 授權(quán)不能是無效的l 授權(quán)不是代理職務(wù)授權(quán)的障礙l 企業(yè)存在的授權(quán)障礙? 公司的制度? 非制度化的l 職業(yè)經(jīng)理授權(quán)的誤區(qū)——?dú)w罪于外，推卸責(zé)任l 誤區(qū)的解決辦法——積極尋求自身的改進(jìn)l 三個層面的障礙? 高層的障礙216。 【問題】：高層不給予一定的授權(quán)或授權(quán)是隨意的、不規(guī)范的216。 【解決辦法】：善于管理老板? 下屬的障礙216。 【問題】：面對不愿意接受授權(quán)的或授權(quán)之后可能會濫用的下屬216。