【正文】 【解。 【解決辦法】：善于管理老板? 下屬的障礙216。第十章、授權(quán)一、授權(quán)的涵義授權(quán)是什么l 授權(quán)就是通過他人來達成工作目標l 授權(quán)只是授予權(quán)力l 授權(quán)要有適當?shù)臋?quán)限l 授權(quán)就是要授予決策權(quán)授權(quán)不是什么l 授權(quán)不是參與l 授權(quán)不是棄權(quán)l(xiāng) 授權(quán)不能是無效的l 授權(quán)不是代理職務(wù)授權(quán)的障礙l 企業(yè)存在的授權(quán)障礙? 公司的制度? 非制度化的l 職業(yè)經(jīng)理授權(quán)的誤區(qū)——歸罪于外，推卸責任l 誤區(qū)的解決辦法——積極尋求自身的改進l 三個層面的障礙? 高層的障礙216。這些建議可以直接用在銷售上。經(jīng)理在教練下屬的時候，一定要把關(guān)注的焦點放在一個可以直接運用的事件上?！荒苤苯佑迷阡N售上（間接）答案：銷售經(jīng)理應(yīng)該協(xié)助下屬解決特定的問題，因此，他應(yīng)該就其中某一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，或者是導致銷售失敗的環(huán)節(jié)進行討論?！梢灾苯佑迷阡N售上。B、認為小李不掌握大客戶銷售的技巧，從頭開始輔導。l 了解下屬的意愿二、檢查——測試小李向銷售經(jīng)理報告說：“一個大客戶費了九牛二虎之力也沒有拿下來，這個客戶已經(jīng)和競爭對手簽了協(xié)議”。許多職業(yè)經(jīng)理并不具備甄選應(yīng)聘者的基本技能，因而往往在甄選時沒有挑選出合適的人員；168。 職業(yè)經(jīng)理作為用人部門的負責人，一定要參加到新進人員的甄選中，并且要有否決權(quán)；168。 逼著下屬學習216。l 教練的目的在于幫助下屬學習 誤區(qū)216。216。支持型領(lǐng)導的典型行為包括：l 在下屬工作完成時給予贊賞和表揚l 對于下屬的要求不超過下屬的能力所及l(fā) 幫助下屬解決個人問題l 不在他人面前批評下屬l 雖然發(fā)現(xiàn)下屬的做法有點冒險或者與眾不同，仍然給予支持l 不堅持一定要下屬按照自己的方式去做事情l 下屬的工作中只要有好的方面就予以表揚l 及時獎勵l 不拒絕下屬有關(guān)變更知識或計劃的建議l 愿意向下屬解釋自己的行為和計劃l 公平對待所有的下屬l 不因為下屬的笨拙而指責下屬l 站在離下屬最近的地方l 愿意尋求變革第九章、教練一、做教練式的經(jīng)理教練式經(jīng)理的六個要點l 言傳身教：幫助下屬分析、擺平 案例看到小李打電話后，銷售經(jīng)理在旁邊說“小李，你覺得剛才和客戶溝通得怎么樣？”當小李如實說“一般”時，銷售經(jīng)理采取兩種方法輔導：216。銷售經(jīng)理對下屬的建議予以認可，給予贊揚，和下屬們共同擬定新的訂單處理程序，并進行變革。由于經(jīng)理與小王的關(guān)系已經(jīng)僵了，雖然經(jīng)理后來表示理解，小王仍耿耿于懷，不久就離開了公司。l 慎用權(quán)力 事例小王經(jīng)常遲到讓經(jīng)理很惱火，批評他幾次也不見好轉(zhuǎn)，于是有兩次小王請事假時，經(jīng)理就不予批準，還調(diào)整他去做一個新行業(yè)的客戶，作為對他的懲罰，工作難度更大了。在部門會議上狠狠地批評了小王。實際上，只有小王理解了經(jīng)理的期望，并且與個人的期望達成一致時，才會自覺地做事。l 權(quán)力不能使人自覺 事例銷售部經(jīng)理不可能通過命令的方式使下屬小王自覺地按照自己的種種期望做事。l 利用事先設(shè)定的目標和績效標準評價。l 定性和定量并重。l 評估與績效有關(guān)的方面 事例一名銷售員，對其評估最重要的或最相關(guān)的要素應(yīng)當是：l 銷售額l 回款（或稱應(yīng)收賬款回收）l 每月報表、報告l 拜訪次數(shù)或頻率l 銷售費用控制情況l 新客戶開發(fā)情況l 公平l 做好績效觀察? 通過工作日志、日記、工作目標單? 通過職業(yè)經(jīng)理對下屬的工作總結(jié)、工作計劃的核定、輔導的工作中，準確客觀地觀察下屬的工作三、績效面談常見的誤區(qū)l 不進行績效面談l 面談流于形式l 有了問題才進行績效面談面談的準備l 做一個自我評價? 簡要地表述一下在考核期主要做過哪幾項工作? 用事先和上司約定的績效標準來評價所做的主要工作? 尋找自己在工作當中的差距，同時在總結(jié)當中為自己今后的改進提出必要的方法和措施自我評估表l 做一個約定? 個人的述職報告以及今年的主要工作記錄? 年前或者年初約定的工作目標以及工作計劃等等績效面談的步驟告知評估結(jié)果的要點l 告知評估結(jié)果時應(yīng)注意以下要點l 簡明扼要。? 無歧義的。在年初，即考核期開始時，就必須讓下屬了解評估的內(nèi)容、要素和標準。另一方面，上司對下屬B的進步表示滿意。因為兩者業(yè)績相同，所以上司認為他們具有同樣的水平。下屬B沒有專業(yè)背景，不善辭令，動作較慢，能力較差。這叫做近期效應(yīng)。l 集中的趨勢? 搞平衡? 方法或程序的錯誤引起的l 光環(huán)效應(yīng) 事例職業(yè)經(jīng)理對于動作快、工作麻利的下屬印象深刻，就可能會忽略其某些缺點，給該名員工5分的滿分，而對于動作遲緩者，則全都給3分。其他部門認為這位職業(yè)經(jīng)理偏袒自己部門，評分比其他部門偏高，而不是他的下屬們真正有上佳表現(xiàn)。 共同確認：讓下屬知道，在什么情況下，給他什么分二、不恰當評分的原因及其消除辦法不恰當?shù)脑u分l 仁慈或嚴厲 事例某經(jīng)理犯有仁慈的錯誤，對自己部門的下屬的評分都偏高。 需求分析：通過績效標準的設(shè)定彌補上一次績效考核中的短板中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用l 宣傳績效考核政策l 制定績效標準l 績效輔導如何為下屬設(shè)定績效標準l 績效標準的兩個層面實質(zhì)上，績效面談是科學的績效考核的形式。216。216。216。216。l 評估：評估就是對評估對象的行為或工作成果與績效標準之間的“差距”大小做出衡量和評價，或者說，是用績效標準對工作行為或工作成果的衡量。上司是顧問，傾聽下屬的想法，提出具體建議，幫助下屬傳統(tǒng)考核與績效考核的程序分析l 傳統(tǒng)人事考核的基本程序l 職業(yè)經(jīng)理的角色和作用：l 向下傳達公司年度考核辦法，在部門內(nèi)動員，讓下屬寫個人總結(jié)l 根據(jù)考核表給下屬打分，寫評語l 代表本部門向公司介紹、宣傳本部門工作，為部門員工爭取獎勵機會l 向?qū)Κ剳偷热耸聸Q策有異議、不滿的員工做解釋、說明和安撫工作l 績效考核循環(huán)l 建立績效標準：績效標準，就是公司或上司為員工，或者上司和下屬共同建立的績效“標桿”、“尺度”，有了這些尺度，才有員工或下屬努力的目標，才會有衡量、評估的標準。 達到預(yù)期的目標：給予正面的鼓勵； 給他們制定明確的目標和計劃，幫他們克服猶豫不決，培養(yǎng)自信心和果敢性 注重友誼和感受，給他們以關(guān)心和培育對他們支持和幫助 只做份內(nèi)的事，不愿指揮他人 遵守規(guī)章制度，善于把握分寸，喜歡在舊環(huán)境中從事熟悉的工作 不要讓智力型的人把您拐帶跑了而脫離了公司的大環(huán)境工兵型 與他們交流時必須有充分的準備，有事實和數(shù)據(jù)的支持，避免空談觀點和意見 工作起來條理分明，但過分注重細節(jié)（完美主義者），常常因局部小利益而造成全局波動 但是不要與他們的關(guān)系過于親密而形成酒肉朋友，導致公私不分，影響正當?shù)墓ぷ麝P(guān)系和交往，使自己處于被動的局面，從而對其他的員工沒有說服力和失去領(lǐng)導力智力型 優(yōu)柔寡斷，希望別人關(guān)注他們，沒有觀眾，他們是不能努力工作的 支持他們的結(jié)論，擺事實，重結(jié)果，提出更好更完整的看法，不能放任他們，否則后果不堪設(shè)想關(guān)系型 讓他們帶頭去做，還要注意其他員工的想法 從他的角度設(shè)想 重視結(jié)果，懂得競爭，以成敗論英雄，輕視人際關(guān)系 喜歡以自我為中心，能夠承擔自己的責任，對管理他人感興趣，但不是個人主義者我相信你一定會做得更好。 【反例】：“我希望：u 今年首先你的客戶拜訪量增加50%，以擴大對新客戶的搜尋范圍；u 其次，新客戶50%集中在IT行業(yè)，50%集中在大型國企；u 第三，針對不同的客戶，分別制定不同的拜訪計劃。那我們就為公司做出了重大貢獻。 事例161。 指出不足之處216。 采取“三明治”式的批評方式216。 【正例】：“談到你需要改進和努力之處，我認為有兩點你應(yīng)該做得更好一些……”216。你到底什么時候能夠完成呀？””216。 對事不對人216。 肯定、表揚他 委婉的指出他處理不好的地方””l 認可與贊美的前提——信任l 要相信下屬都有把工作做好的意愿l 要善于發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)點l 認可與贊美的環(huán)境——寬容l 要允許下屬有犯錯誤的余地l 不能以您的標準來要求他們，要意識到他們達到您的標準需要一個過程l 認可與贊美的技巧l 及時l 具體”l “就這么干吧。 就某件事的授權(quán) 取得上司同意4 為祝賀某位下屬取得的成就，在部門里舉行一次未事先通知的慶祝會4 選拔“最酷的男士”、“最柔的女士”4 授權(quán)給優(yōu)秀的下屬4 讓下屬訴苦4 讓下屬自己制定工作計劃4 讓下屬挑選某項工作 可以輪流4 定期向員工通報公司的狀況，把其他員工的特殊表現(xiàn)，或其他部門的特殊貢獻提出來4 與下屬商量部門內(nèi)的重大決定4 設(shè)立一個部門特別獎4 搞小活動，給員工一個意外驚喜4 部門內(nèi)小型聚會 立即 公開表揚 座位的位置可以顯示重要性 只要有機會4 陪他一起健身4 讓他坐部門里位置最好的座位4 出差買玩具給他的孩子4 給他接觸公司高層的機會4 請下屬到家里做客4 當著您朋友或配偶的面，表揚下屬 集體自費 讓其他下屬知道4 集體旅游4 會餐4 讓員工參加同業(yè)大會或?qū)I(yè)性會議4 讓他去拜訪大客戶4 讓他去風景好的業(yè)務(wù)點出差 特別有必要時4 給予他更多的輔導4 和他在一起討論問題4 在業(yè)務(wù)會上，專門提到他的業(yè)績4 把公司給部門的旅游、出國等名額給他4 幫員工處理家庭難事 新入職者 注意分寸 請示后進行 注意分寸4 一個項目完成后，外出放松半天，干什么都行4 讓優(yōu)秀員工做某個項目的臨時負責人4 請公司總經(jīng)理給杰出員工寫賀信4 員工工作受挫折時，表示理解4 送下屬虛擬的業(yè)績，使他的業(yè)績達到某一數(shù)量 隨時4 討論員工的想法或建議時，首先對這個建議予以適當?shù)目隙?，或者將這個建議稱贊幾句4 寫工作報告、工作總結(jié)時，要提到執(zhí)行工作的員工姓名，不埋沒員工的功勞4 替員工承擔過失 只要您能承受 會員卡、貴賓卡注意事項： 令人尊敬的“名份” 配秘書 顯示身份方法： 如果公司沒有很好的競爭機制、福利項目，很容易養(yǎng)出惰性 穩(wěn)定大多數(shù)員工缺點： 感受到公司對員工的關(guān)懷 美 容優(yōu)點： 節(jié)日禮金 購買健身卡 住宅電話 住房補貼 報銷子女的部分入托費或?qū)W費 額外的商業(yè)保險 美味的工作餐（免費） 成本較高 對于迫切希望掙很多錢的員工來說，具有激勵作用缺點： 增加其他取得更多收入的機會優(yōu)點： 增加其基本工資標準 有時代價很高 為了自己的事業(yè)而工作缺點： 內(nèi)部股優(yōu)點： 員工持股計劃 難以多次重復使用員工持股方法： 職位有限 給予特別任務(wù)優(yōu)點： 讓他做顧問 升職或升級 比較昂貴 87%的員工相信，給予員工特殊的在職培訓，是一種積極的激勵 為員工制訂專項職業(yè)發(fā)展計劃 舉辦內(nèi)部培訓，讓員工參加。 員工依據(jù)各自的業(yè)務(wù)送他們?nèi)ネ饷鎱⒓訒h、講習班或研修班 操作簡單方便缺點： 使員工為榮譽而努力 最低得分獎 節(jié)省成本20分類似的獎勵： 全勤20分（完全遵守規(guī)則20分） 花費不多缺點： 提醒員工關(guān)注公司未來 平均獎（找出最大問題）優(yōu)點： 品質(zhì)獎 分級篩選中層經(jīng)理不能直接動用的激勵菜譜激勵方法特點獎勵制度設(shè)計未來獎勵方法：方法：這些抱怨有充分的理由，也可能是一種有更深層次原因造成的，如：w 對管理制度不清楚或管理制度不合理w 經(jīng)理處理問題不當l 問卷法調(diào)查問卷示例二、中層經(jīng)理的激勵菜譜激勵菜譜的涵義l 激勵菜譜：借用菜譜表單的方式列出激勵資源或者激勵方法。例：w 公司的宣傳資料準備的不好w 市場部給我們的市場信息太少w 公司部門之間配合不夠w 不能及時供貨w 代理商沒有實力他原來對您有過什么誤解沒有？l 對抱怨的分析積極的抱怨消極的抱怨積極的抱怨是指那些提及工作執(zhí)行障礙的抱怨。他是否能與您開誠布公地討論？240。需要哪些額外的資料來了解他？240。他和什么人在一起比較自由自在？240。他是否有任何情緒？這些情緒如何表現(xiàn)出來？是由什么造成的？240。他是否有挫折感？240。他是否工作主動？240。他是否肯定自己，如果不是，為什么？240。他內(nèi)向還是外向？240。他的社會地位如何？240。他的教育程度和知識程度如何？他的智力和他在工作中及工作以外的興趣如何？240。 針對不同的需要實施激勵 職業(yè)經(jīng)理與下屬之間彼此的信任程度 職業(yè)經(jīng)理的威信 職業(yè)經(jīng)理對公司、對工作的責任與態(tài)度 工作的軟環(huán)境 輔導第六章、激勵管理一、激勵的分析