【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 求……”l 部門間的利益沖突——惟恐別的部門比自己強(qiáng)水平溝通障礙的解決方法l 退縮 不敢爭(zhēng)取自己的權(quán)力、需要與愿望，或是表達(dá)不當(dāng)，無法引起他人的重視 水平溝通中最經(jīng)常采用的l 侵略 懂得維護(hù)自己的權(quán)利，但侵犯了別人的權(quán)益 忽略或否定他人的需要、愿望、意見、感受與信念l 積極溝通 典型特征：尊重對(duì)方的權(quán)利和職責(zé)，堅(jiān)持己方的權(quán)利和職責(zé) 積極溝通要做到：216。 堅(jiān)持原則 案例網(wǎng)管部王經(jīng)理找到人力資源部的任經(jīng)理，要求對(duì)網(wǎng)管部小陳工資調(diào)整幅度一事重新考慮。王經(jīng)理拿出小陳一年的工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表：“任經(jīng)理，是否可以重新考慮一下我們部門小陳的加薪問題。她去年工作干得十分出色，可是她加薪的幅度卻低于公司的平均加薪幅度?！比谓?jīng)理對(duì)王經(jīng)理解釋：“考慮到她的薪水在同級(jí)人中已屬高薪，所以這次年度加薪才沒有同意你們網(wǎng)管部提出的要求，低于公司加薪幅度的平均水平。”王經(jīng)理：“小陳的工作大家有目共睹，肯定是高于公司的平均水平，就理應(yīng)加薪幅度加大些。工資的基數(shù)問題，這是公司當(dāng)時(shí)同人家講好的，不能把這個(gè)帶入加薪幅度的問題中，這不符合公司的薪資制度……”王經(jīng)理很清楚公司的制度，明白員工的權(quán)利，認(rèn)為人力資源部的決定已經(jīng)侵犯到了自己?jiǎn)T工的權(quán)利，而自己有責(zé)任和權(quán)利為員工爭(zhēng)取。216。 開誠(chéng)布公216。 承認(rèn)他人的觀點(diǎn)216。 主動(dòng)如何向下屬推銷建議l 向下屬推銷建議的方法——Famp。Bl 常見的誤區(qū)l 特性不明確——“我給你提個(gè)建議，你就別從處方醫(yī)生那里入手了，你從別的地方想想主意?！眑 只注重建議的特性，不注重建議給下屬帶來的利益——“我建議你向甲級(jí)醫(yī)院推銷藥品的時(shí)候，從藥劑科主任那里入手。”l 針對(duì)下屬的不同態(tài)度進(jìn)行推銷l 認(rèn)同 激發(fā)承諾 明確授權(quán)——“小王，既然你覺得我的這條建議不錯(cuò)，那你就放心大膽地去做，出了問題我負(fù)責(zé)?！?讓下屬補(bǔ)充和完善l 不關(guān)心 真的不關(guān)心：分析公司的制度方面是否存在問題 假裝不關(guān)心：從下屬的角度出發(fā)考慮他為什么不接受建議、如何才能接受建議l 懷疑 隱蔽的懷疑：善于發(fā)現(xiàn)隱蔽在懷疑態(tài)度之下的原因，針對(duì)性地進(jìn)行處理。 真的懷疑：216。 讓下屬把疑問說出來，看看下屬是對(duì)建議本身懷疑，還是對(duì)利益產(chǎn)生懷疑。216。 說明建議的特性和利益的關(guān)系，使下屬能夠相信這些特性確實(shí)能夠帶來好處。216。 要清楚下屬現(xiàn)在最關(guān)注的利益是什么。l 反對(duì) 誤解216。 由于信息不完全而造成對(duì)工作的誤解161。 把下屬的不同意見綜合起來——“小王，你不認(rèn)為你的銷售成績(jī)還可以進(jìn)一步地提高嗎？除了我的建議以外，你還有什么更好的方法？”161。 利用領(lǐng)導(dǎo)的身份，直接明了地告訴下屬他對(duì)問題的看法存在偏差，需要予以糾正——“小王，你的看法存在問題。根據(jù)目前掌握的信息，從藥劑科主任入手，情況更好?！?16。 下屬已經(jīng)掌握詳細(xì)的工作情況，或者是他本身就是某一領(lǐng)域的專家 真的反對(duì)216。 下屬的意見沒有什么道理，只是對(duì)某一問題的看法存在偏差時(shí)：161。 換一種方式或其他的形式闡述觀點(diǎn)——“你們現(xiàn)在總是盯著處方藥醫(yī)生，思路是不是可以開闊一些……”161。 “以退為攻”——“好，我們就按照你的思路想問題，如果是這樣的話，那么是不是會(huì)出現(xiàn)這樣的問題……”。第五章、目標(biāo)管理一、目標(biāo)管理的涵義目標(biāo)管理的好處l 目標(biāo)統(tǒng)一，勁往一處使l 在各自的層面上工作l 激發(fā)主動(dòng)性l 抓住重點(diǎn) 【事例】人力資源部面臨著大量的工作要做：——人力規(guī)劃；——HRMSC（人力資源信息系統(tǒng)）建立；——企業(yè)文化；——組織設(shè)計(jì)；——工作分析與評(píng)價(jià)；——薪酬改革；——建立公司培訓(xùn)與發(fā)展系統(tǒng)；——改善績(jī)效考核體系；——福利制度建設(shè)；——實(shí)施員工持股計(jì)劃；——完善合同條例；——招聘制度修訂。顯然，在有限的時(shí)間內(nèi)，完成這么多的工作是不可能的。目標(biāo)管理可以幫助您從中選取對(duì)于達(dá)成2009年企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)最為重要的方面，作為2009年度公司人力資源部工作目標(biāo)。l 明確的考核依據(jù)目標(biāo)管理的特征特征一：共同參與制定“共同參與制定”的涵義是： 以下屬為主導(dǎo) 充分的目標(biāo)對(duì)話 上司與下屬的角色平等 確認(rèn)雙方認(rèn)同l 了解相互的期望l 使下屬充分了解組織目標(biāo)l 發(fā)揮下屬的工作熱情和積極性l 下屬認(rèn)同制定的目標(biāo)特征二：與高層一致特征三：可衡量特征四：關(guān)注結(jié)果特征五：及時(shí)的反饋與輔導(dǎo)特征六：以事先設(shè)定的目標(biāo)評(píng)估績(jī)效目標(biāo)管理的難點(diǎn)l 目標(biāo)變來變?nèi)? 【事例】銷售部經(jīng)理：“本來年初的時(shí)候我們部門的目標(biāo)是主攻大集團(tuán)客戶，我和我的銷售代表們都已做好計(jì)劃，可是，過了4個(gè)月，上面又變了，要我們把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)中小客戶?！边@種目標(biāo)的變化，在多數(shù)情況下，是由于公司賴以生存的社會(huì)、市場(chǎng)環(huán)境變化快的緣故，企業(yè)如果不能迅速調(diào)整自己的發(fā)展方向，就會(huì)面臨被淘汰的局面。因此，在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，著眼于近期可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，對(duì)于不太確定的目標(biāo)，設(shè)定幾種情況，分別制定幾套不同的方案。l 討價(jià)還價(jià)l 不能達(dá)成共識(shí)l 目標(biāo)難以量化l 下屬不主動(dòng)二、好目標(biāo)的特征為什么沒有好目標(biāo)l 目的和目標(biāo)的混淆 目的：組織各種行動(dòng)最終要達(dá)到的宏觀上的結(jié)果——我們今年要增收節(jié)支 目標(biāo)是為了達(dá)到目的所采取的步驟——2008年行政費(fèi)用比去年下降15%l 定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題l 多重目標(biāo)的問題 分清主目標(biāo)和次目標(biāo) 目標(biāo)不要過多l(xiāng) 目標(biāo)間的沖突目標(biāo)一 與 目標(biāo)二增加對(duì)銷售代表的培訓(xùn)次數(shù)，以便提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)，增強(qiáng)生產(chǎn)力。短期內(nèi)增加推廣活動(dòng)，以增加銷售業(yè)績(jī)。問題一：銷售代表在這段時(shí)間內(nèi)不能參加推廣活動(dòng)。目標(biāo)三 與 目標(biāo)四推出一項(xiàng)新產(chǎn)品并迅速達(dá)到良好的銷售業(yè)績(jī)和市場(chǎng)占有率。改善現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售業(yè)績(jī)和市場(chǎng)占有率。問題二：推廣一項(xiàng)新產(chǎn)品意味著減少推廣原有產(chǎn)品的時(shí)間。目標(biāo)五 與 目標(biāo)六減少銷售費(fèi)用增加兩名業(yè)績(jī)最好的銷售代表的工資，以作為激勵(lì)的措施。問題三：增加現(xiàn)有銷售人員的工資，勢(shì)必會(huì)增加銷售費(fèi)用。l 不了解好目標(biāo)的特征好目標(biāo)的特征（1）特征一：與高層一致l 目標(biāo)系列l(wèi) 部門目標(biāo)與高層目標(biāo)的錯(cuò)位l 部門目標(biāo)必須與高層目標(biāo)一致 準(zhǔn)確地把握公司目標(biāo) 注意與其它相關(guān)部門保持有效地接觸，協(xié)同一致（2）特征二：符合SMART原則l SMART原則 S——明確具體的(Specific)具體就是與任職人的工作職責(zé)或部門的職能相對(duì)應(yīng)；所謂明確就是目標(biāo)的工作量、達(dá)成日期、責(zé)任人、資源等都是一定的，可以明確的。 M——可衡量的(Measurable)如果沒有一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，具體的執(zhí)行者就會(huì)少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為沒有具體的指標(biāo)要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。 A——可接受的(Acceptable)目標(biāo)必須是可接受的，即可以被目標(biāo)執(zhí)行人所接受。這里所說的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標(biāo)，認(rèn)同這一目標(biāo)。 R——現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic)工作中會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)在現(xiàn)實(shí)條件下不可行。出現(xiàn)這種情況，一方面可能過高估計(jì)了達(dá)成目標(biāo)所需要的各種條件，制定了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)；另一方面可能是錯(cuò)誤地理解了更高層的公司目標(biāo)，主觀認(rèn)為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成。一個(gè)無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，從最基本的出發(fā)點(diǎn)就無法使目標(biāo)管理進(jìn)行下去。 T——有時(shí)間限制的(Timetable)如果沒有事先約定的時(shí)間限制，每個(gè)人就會(huì)對(duì)這項(xiàng)工作的完成時(shí)間各有各的理解，經(jīng)理認(rèn)為下屬應(yīng)該早點(diǎn)完成，下屬卻認(rèn)為時(shí)間有的是，不用著急。l 根據(jù)SMART原則制定的目標(biāo)形式l 根據(jù)SMART原則對(duì)工作目標(biāo)所做的評(píng)價(jià) 【案例】所制定的目標(biāo)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行的評(píng)價(jià)今年將行政費(fèi)用降低20% 。 目標(biāo)具體明確、可進(jìn)行衡量、有時(shí)間限制，至于可達(dá)成與否，視具體情況而定。 很多情況下，訂立的費(fèi)用降低目標(biāo)并未經(jīng)過認(rèn)真思考，只是心血來潮。今天是5月30日，6月3日是市場(chǎng)策劃書交與客戶的最后時(shí)間，策劃部人員必須到時(shí)提交報(bào)告。 這里規(guī)定了很嚴(yán)格的時(shí)間限制，比較具體； 由于達(dá)成的工作事先早已明確，這里只不過是提示準(zhǔn)時(shí)提交市場(chǎng)策劃書。 這是通知不是目標(biāo)。小王，你這個(gè)月的目標(biāo)就是要把公司的車輛管好。 這個(gè)工作目標(biāo)非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務(wù)？質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。 工作要求不具體，什么是定期，定期的標(biāo)準(zhǔn)是什么； 沒有時(shí)間限制，工作完成以后，沒有衡量的具體指標(biāo)。為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標(biāo)是： 6月10日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會(huì)； 面試應(yīng)聘人員； 制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會(huì)討論。 目標(biāo)清晰具體，有明確的時(shí)間限制和工作要求，從所述及的內(nèi)容來看，應(yīng)該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標(biāo)。 行政性部門的工作目標(biāo)一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。（3）特征三：具有挑戰(zhàn)性l 要點(diǎn)：不能太高或者太低 目標(biāo)太高 使下屬感到自身的工作能力根本不能達(dá)到，沒信心 目標(biāo)太低 缺乏對(duì)下屬的挑戰(zhàn)性l 現(xiàn)實(shí)中的兩類情形： 對(duì)新產(chǎn)品制定目標(biāo)：依據(jù)企業(yè)自身的資源、大量的市場(chǎng)調(diào)查以及市場(chǎng)試銷的結(jié)果等 對(duì)老產(chǎn)品制定目標(biāo)：根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境、公司發(fā)展戰(zhàn)略、總體目標(biāo)以及對(duì)各種人力、資金、物力的分析得出來三、制定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟【案例】人事部門任經(jīng)理的目標(biāo)得到了上司的確認(rèn)之后，任經(jīng)理需要列出和找到：目標(biāo)：在2008年十二月底以前制訂出公司2009年人力資源規(guī)劃。問題一：時(shí)間不充分——公司的發(fā)展目標(biāo)12月31日才能基本確定，顯然在2000年底制訂出公司人力資源規(guī)劃時(shí)間不夠。解決方法：與人事副總確認(rèn)人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標(biāo)制訂完成后一個(gè)月內(nèi)完成。問題二：沒有工作先例——公司以前沒有制訂過人力資源規(guī)劃，那么，第一次制訂該規(guī)劃，它的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么還不清楚，到時(shí)候很可能與上司扯皮。解決方法：參照其他公司人力資源規(guī)劃進(jìn)行。問題三：在人力資源規(guī)劃中所涉及到的幾個(gè)核心問題仍沒有得到確認(rèn)，可能會(huì)影響規(guī)劃的制訂。例如，其中的人力資源政策問題、新的激勵(lì)機(jī)制的問題。解決方法：需要在十二月三十一日以前，公司專門開會(huì)決定。如何為下屬制定目標(biāo)（1）來自下屬的阻力l 阻力一：盡量壓低工作目標(biāo)，討價(jià)還價(jià)【案例】運(yùn)營(yíng)部門的云經(jīng)理把運(yùn)營(yíng)部分管的各分店經(jīng)理們召集在一起，介紹運(yùn)營(yíng)部今年的工作要求：銷售額增加25%，利潤(rùn)率達(dá)到15%，市場(chǎng)占有率提高3個(gè)百分點(diǎn)。然后，他清了清嗓子說道：“下面，請(qǐng)大家根據(jù)自己所掌握的各個(gè)分店的情況提提，今年每個(gè)分店能完成多少銷售額，初步估算一下自己分店的利潤(rùn)率能達(dá)到多少?！睅孜环值杲?jīng)理聽了部門經(jīng)理的講話，都默不做聲，低著頭看會(huì)議議程。好大一會(huì)兒，一分店的店長(zhǎng)才第一個(gè)發(fā)言：“去年我們的客源少了很多，銷售額今年不會(huì)提高很多?！倍值?、三分店的店長(zhǎng)也強(qiáng)調(diào)本店的困難。云經(jīng)理忙出來強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)在是讓大家說能完成多少任務(wù)，不是發(fā)牢騷。“好吧，我們店能增加銷售額15%”，一分店店長(zhǎng)說。隨后，其他經(jīng)理們提出的銷售增長(zhǎng)率也都在20%左右。顯然，向下分解目標(biāo)遇到了阻力……l 阻力二：對(duì)工作目標(biāo)無所謂l 根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，您經(jīng)常改變工作目標(biāo)，所以他認(rèn)為您根本不重視目標(biāo)管理l 公司的績(jī)效考核制度不完善，即使工作再好，也得不到應(yīng)有的評(píng)價(jià)l 阻力三：習(xí)慣于接受命令和指示l 阻力四：個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突l 這項(xiàng)工作超出了自己的能力，要做好這項(xiàng)工作需要付出很大的努力l 對(duì)現(xiàn)在負(fù)責(zé)的工作早已厭倦（2）如何化解來自下屬的阻力l 解釋目標(biāo)帶來的好處【案例】小趙負(fù)責(zé)策劃報(bào)告的市場(chǎng)研究部分，需要在一個(gè)星期之內(nèi)把6000個(gè)數(shù)據(jù)處理、分析完畢，并且寫出一份5萬字的報(bào)告——工作壓力太大了。“小趙，我知道這項(xiàng)任務(wù)很有難度，但是，客戶規(guī)定我們的時(shí)間就這么緊，這純粹是商業(yè)行為。你的工作關(guān)系到后面節(jié)目策劃的成敗，我們今后能否和客戶保持固定業(yè)務(wù)就靠這次的結(jié)果了。有了這次獨(dú)立主持這么龐大工作的經(jīng)驗(yàn)，你就成了這方面的專家了。以后，我們可以把這次的市場(chǎng)分析結(jié)果在重要媒體上發(fā)表……”小趙因此覺得這項(xiàng)工作太有價(jià)值了。l 鼓勵(lì)下屬自己設(shè)定自己的工作目標(biāo)l 循序漸進(jìn)l 目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一l 向下屬說明您所能夠提供的支持 授權(quán) 明確告訴下屬為達(dá)成目標(biāo)所必需的能力是什么以及下屬的差距是什么。 輔導(dǎo)第六章、激勵(lì)管理一、激勵(lì)的分析常見的激勵(lì)誤區(qū) l 激勵(lì)是公司的事情 激勵(lì)包括： 制度性或政策性的激勵(lì) 工作的軟環(huán)境 職業(yè)經(jīng)理的工作風(fēng)格 職業(yè)經(jīng)理對(duì)公司、對(duì)工作的責(zé)任與態(tài)度 職業(yè)經(jīng)理的人格魅力 職業(yè)經(jīng)理的威信 職業(yè)經(jīng)理對(duì)下屬的認(rèn)可與贊美 職業(yè)經(jīng)理與下屬之間彼此的信任程度 下屬的成就感與滿足感等l 重業(yè)務(wù)，不重激勵(lì)l 把激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)劃等號(hào)l 激勵(lì)就是錢的問題l 我的激勵(lì)沒有問題需要層次理論l 需要的五個(gè)層次l 需要滿足的特性l 層次理論的啟示 針對(duì)不同的需