【文章內(nèi)容簡介】 斷，將實際效果與預設(shè)目標比較。③檢查計劃的執(zhí)行情況。④糾正錯誤的具體措施。（4）協(xié)調(diào)①職業(yè)經(jīng)理要用“三維”意識進行協(xié)調(diào)：②按照指揮鏈，與上司和下屬協(xié)調(diào)。③通過與同級的工作協(xié)調(diào)，得到公司其他部門的積極支持。④幫助下屬協(xié)調(diào)外部資源，是管理者的一個重要的職能。領(lǐng)導者通常人們將上司稱為“領(lǐng)導”，最好把領(lǐng)導理解為行為方式，而不只是職位概念。設(shè)備、材料、產(chǎn)品、信息、時間需要管理，也可以管理，而人卻需要領(lǐng)導。小企業(yè)做事，大企業(yè)做人！職業(yè)經(jīng)理的角色不只是對所擁有的資源進行計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，而關(guān)鍵在于發(fā)揮影響力，把下屬凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的團隊，激勵和指導下屬選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的沖突，幫助下屬提升能力。這是職業(yè)經(jīng)理十分重要的角色。教練一項國際調(diào)查表明：員工的工作能力70% 是在直接上司的訓練中得到的。也就是說70%與你有關(guān)。如果下屬的能力沒有提升，這是上司的失職?；蛟S這也正是部門經(jīng)常不能很好地實現(xiàn)目標的原因。提升下屬的工作能力不僅是人力資源部的事情。當你感到下屬的能力不足以應付工作的挑戰(zhàn)時，你可能會責備公司的人力資源部沒有招聘到合格的人才，可能會責備公司沒有安排專門的培訓。其實，一項國際調(diào)查表明：員工的工作能力70%是在直接上司的訓練中得到的。如果想讓下屬取得好的工作績效，你就必須成為教練，在工作當中不斷地訓練他們。有些經(jīng)理對教練的角色不以為然，任何工作都親力親為，這其實是不對的。雖然你可能比下屬完成得好，但是如果沒有教會下屬如何做事，部門的工作就與你的能力是一樣的，你的能力有多大，你的部門的工作效率就是多大。在這種情況下，公司永遠不能得到很好的發(fā)展，因為員工不具備很強的獨立工作能力，也就不能做出較大的貢獻。當好教練是職業(yè)經(jīng)理至關(guān)重要的角色之一。游戲規(guī)則的制定者和維護者職業(yè)經(jīng)理在本部門游戲規(guī)則的制定和執(zhí)行中，發(fā)揮著非常重要的作用。例如，員工對公司的某些規(guī)章制度感到不滿意，如果職業(yè)經(jīng)理也有這樣的感覺，他也不能在員工面前表露出來，而是通過正常的渠道向公司提出建議。當員工在私下議論公司的規(guī)章制度時，職業(yè)經(jīng)理要告訴他們遵守公司規(guī)章制度的重要性，或者告訴他們要通過正常的渠道向公司的高層反映。假如職業(yè)經(jīng)理當著下屬的面發(fā)牢騷，評論公司的規(guī)章制度如何如何不合理，就會導致員工不遵守規(guī)章制度，或者對公司的規(guī)章制度指手劃腳或私下議論。在現(xiàn)實中，存在類似這樣的破壞公司游戲規(guī)則的事情。例如，員工用公司的電話聊私事，職業(yè)經(jīng)理假裝沒看見，甚至他自己本身也可能有類似的行為。這種情況就屬于不維護公司規(guī)章制度的現(xiàn)象，由于職業(yè)經(jīng)理起的是帶頭的作用，如果你首先破壞了規(guī)則，你的下屬就會持有錯誤的認識，帶著這種錯誤去執(zhí)行任務，必然會帶來極大的負面效應。規(guī)章制度只是一種規(guī)定，是否見效的關(guān)鍵就在于執(zhí)行，職業(yè)經(jīng)理與基層的管理人員及普通員工的關(guān)系最為密切，對于公司的規(guī)章制度的維護起著極大的作用?？冃Щ锇榭冃Щ锇榈母拍?，是現(xiàn)代國際企業(yè)中非常流行的一個概念?？梢哉f，職業(yè)經(jīng)理是下屬的績效伙伴，雙方通過共同的努力，實現(xiàn)下屬的工作目標，進而實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理的目標，最終實現(xiàn)公司的目標。職業(yè)經(jīng)理不能感到高高在上，向下屬分配完工作等著要結(jié)果，或者在下屬做得不好時就訓斥一頓。你與下屬之間是績效伙伴的關(guān)系?？冃Щ锇榈暮x是：（1）績效共同體。你的績效依賴于他們，他們的績效依賴于你?；ハ嘁来?，誰也離不開誰。（2）雙方平等。既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關(guān)系。通過平等對話指導和幫助下屬，而不是通過指責、批評幫助下屬。（3）從下屬的角度考慮問題。從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時幫助下屬制定績效改進計劃，提升能力。常見誤區(qū)業(yè)務員一些做業(yè)務或者技術(shù)出身的職業(yè)經(jīng)理常常把自己仍然當成業(yè)務員或技術(shù)員。工作中身先士卒，沖在前面，卻往往忘記了自己的最大職責在于率領(lǐng)整個部門的人去完成工作。這樣的職業(yè)經(jīng)理一般業(yè)務或技術(shù)都非常好，而且，絕大多數(shù)也是因為在業(yè)務或技術(shù)方面的突出成績而被提升起來的，對管理并不擅長。這樣的職業(yè)經(jīng)理通常很忙碌，原因是：第一，有些技術(shù)工作下屬做不了；第二，下屬們往往出錯，需要他去補漏；第三，下屬把自己份內(nèi)的事反授權(quán)給經(jīng)理去做；第四，人員流動，出現(xiàn)人才空缺，職業(yè)經(jīng)理去補缺。這些情況都是職業(yè)經(jīng)理沒有扮演好管理者角色的體現(xiàn)。職業(yè)經(jīng)理是管理者和領(lǐng)導者，主要作用在于領(lǐng)導部門全體人員去完成工作，而不是自己去做更多的業(yè)務或技術(shù)工作。這種偏差使公司“失去了一個出色的業(yè)務員或工程師，而得到一個蹩腳的職業(yè)經(jīng)理”。特別是一些技術(shù)出身的職業(yè)經(jīng)理，在大學學的是軟件設(shè)計，到公司又搞了多年的軟件設(shè)計，提升到職業(yè)經(jīng)理崗位后，舍不得放棄專業(yè)，長期只與電腦和書本打交道，對計劃、組織、管理、控制和人際方面的事情，既不熟悉又不情愿了解。特別值得注意的是：這類職業(yè)經(jīng)理雖然學歷很高，卻常常對管理十分淡漠。認為管理沒有什么，總認為“只要你業(yè)務過硬，身先士卒，下屬沒有不跟你干的”。一旦制定了新的工作目標，這類職業(yè)經(jīng)理馬上就進入了狀態(tài)，從業(yè)務和技術(shù)的角度考慮工作怎么做，考慮得十分仔細，并且以此為榮。但是，卻不大考慮這項工作能夠給本部門的下屬們帶來什么樣的利益，如何提高下屬們的積極性，讓下屬們主動地工作等等。結(jié)果，部門搞得一團糟。以前角色偏差經(jīng)常導致只從業(yè)務或技術(shù)的角度看待下屬、看待問題。由于在業(yè)務方面出類拔萃，對下屬的業(yè)務要求很嚴，比較挑剔，看到水平比較低的下屬就氣不打一處來，失去耐心。結(jié)果造成這類職業(yè)經(jīng)理的手下很難再有業(yè)務高手或技術(shù)高手出現(xiàn)。領(lǐng)主這種角色錯位比較常見，這類職業(yè)經(jīng)理將部門看成是自己的“獨立王國”，把自己當作“領(lǐng)主”。認為“我部門的事，就是我個人的事”、“我部門的人，就是我的人”。將部門的事和人完全置于自己的“勢力范圍”之內(nèi)，誰也動不了，碰不得。這類職業(yè)經(jīng)理忘記自己的角色是多維的。你不光是上司，而且還是下屬，還是同事。一味強化自己作為上司的角色，忽略下屬和同事的角色，會導致“領(lǐng)主”意識的產(chǎn)生。所謂下屬和上司，只是指揮鏈上的組織關(guān)系。下屬首先是公司的雇員，是同事和事業(yè)伙伴，然后才是下屬。你的下屬和你一樣，都具有獨立的人格和相應的工作授權(quán)，和你不是人身依附關(guān)系，不應將你自己看成是下層的保護人。下屬尊敬你可能是因為你有較強的業(yè)務能力，也可能是因為你比較關(guān)心他們，也可能僅僅因為你是上司。而千萬不要理解為下屬什么事都離不開你，業(yè)務上離不開，前途離不開，甚至生活上也需要照顧。在下屬心目中，即使你是一位出色的職業(yè)經(jīng)理，也遠遠沒有你自己想像的那么重要。官僚思想中國有著悠久的“官本位”歷史，企業(yè)更是套用了各級行政級別。這種角色錯位在于：我是經(jīng)理，就是官。官僚思想在某些職業(yè)經(jīng)理身上非常突出，表現(xiàn)為辦事按部就班，官氣十足。今天不能辦就是今天不能辦，按規(guī)定不能辦就是不能辦，他們想的不是如何主動幫助其他部門解決問題，而是四平八穩(wěn)的就事論事。對按什么規(guī)格和級別對待自己等十分敏感。比如公司里有幾個部門經(jīng)理在一起開了個會，他就會嘀咕：部門經(jīng)理級的會議，怎么沒有我？喜歡別人稱自己為“總”，不喜歡被人稱“經(jīng)理”（許多公司已經(jīng)在“官本位”的壓力下，將部室一級的經(jīng)理改稱為總經(jīng)理了）。對什么級別應該享受什么工資和待遇，一點也不馬虎。其實，在公司里，工資待遇是依據(jù)在一個職位的“相對價值”而定的，是根據(jù)工作的績效而定的。都是部門經(jīng)理，工作的“相對價值”不同，績效不同，工資待遇可能相差很大。官僚作風嚴重，喜歡搞“一言堂”，什么都是自己說了算，不懂得也不重視發(fā)揮團隊的智慧。工作講求公事公辦，不管市場變化和客戶需要，只管和你講規(guī)定、講原則。在上司面前唯唯諾諾，在下屬面前擺架子，頤指氣使，只問下屬懂不懂規(guī)矩，不問下屬的做法是否正確。實現(xiàn)上司角色的要領(lǐng)職業(yè)經(jīng)理要較好地認知和踐行上司角色，需要做好三件事情：做管理者該做的事情作為管理者，你應該做的是制定目標，支持、激勵下屬，并與他們溝通，為下屬創(chuàng)造很好的工作環(huán)境，帶動你的團隊去完成工作目標。正確處理業(yè)務與管理的關(guān)系在公司里，高層管理者幾乎不涉及具體的事務。中層管理則不同，既涉及管理，又涉及具體業(yè)務。高層管理者可以不懂業(yè)務，中層管理者卻不可以，他必須是一個業(yè)務“高手”。中層管理者必須面對大量的業(yè)務問題，對于這些問題，中層管理者必須予以回答和解決。一般來說，中層管理者是最終解決者。需要老板解決的問題，不可能是具體的業(yè)務問題。除了業(yè)務問題，中層管理還必須面對比高層多得多的管理問題，如制定計劃、對下屬實施激勵、對下屬的工作追蹤及評估、與下屬溝通、與其它部門協(xié)作，解決部門間、部門內(nèi)部的人際矛盾和沖突問題等等?？傊?，中層管理者必須懂管理、善管理。一方面，中層管理必須通過下屬們的工作才能達到目標，而這就需要有良好的管理；另一方面，中層管理又必須是業(yè)務帶頭人，必須在業(yè)務上花費許多時間和精力。于是，中層管理者往往要陷入業(yè)務與管理的兩難境地，優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理必須二者兼顧。處理好管理者和領(lǐng)導者的關(guān)系職業(yè)經(jīng)理既是管理者又是領(lǐng)導者，這就要求他不僅要具備計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的能力，還需要具有影響員工的能力，能夠激勵和引導員工。職業(yè)經(jīng)理要引導下屬共同為公司的目標而努力?！咀詸z】你認為自己更傾向于充當哪種角色？如有偏差，請制定改進計劃。________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講總結(jié)】本講主要講述了職業(yè)經(jīng)理在下屬面前必須擔當?shù)奈宸N角色，分別是管理者、領(lǐng)導者、教練、績效伙伴和游戲規(guī)則的制定者和維護者。但在現(xiàn)實中，有的職業(yè)經(jīng)理往往不能正確認識其角色和作用，容易進入誤區(qū)，把業(yè)務放在首位而忽略管理、把本部門置于自己的“勢力范圍”和“官僚思想”嚴重等。要實現(xiàn)作為上司的角色，職業(yè)經(jīng)理必須注意三個要領(lǐng)：一是做管理者該做的事，二是正確處理業(yè)務與管理的關(guān)系，三是處理好管理者和領(lǐng)導者的關(guān)系?！拘牡皿w會】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5講 對時間的分析【本講重點】分析時間的重要性時間分析方法【忠告】4我們都有相同的時間，時間稍縱即逝，失去的時間是永遠無法追回的。真正的價值在于我們利用它做什么事。4我們只有176個小時來完成每個月的目標，只有2112個小時來完成每年的目標，只要時間一流逝，我們就一無所獲。4讓某個人損失了時間就等于是偷了他的金錢，你損失了你的時間就等于是抵押了你的未來。4時間是最有價值的資源，而且是最難以有效利用、最經(jīng)不起浪費的資源。分析時間的重要性多數(shù)職業(yè)經(jīng)理都很忙，經(jīng)常加班加點，沒有周末，沒有休息時間，簡直就是“忙碌”二字的化身。由于職業(yè)經(jīng)理的多維角色，他們在工作中表現(xiàn)出來的忙亂與普通員工有很大的差異。有沒有方法提高時間的利用率，有盡可能多的時間去陪陪家人？下面就來分析職業(yè)經(jīng)理之所以忙亂的原因。無計劃或計劃不周由于職業(yè)經(jīng)理經(jīng)常碰到突發(fā)情況，所以，很多職業(yè)經(jīng)理覺得計劃對于他們沒有作用?？傉J為計劃不如變化快，所以干脆不定計劃。計劃是時間管理的前提，沒有計劃，也就談不上有效的時間管理。工作無主次工作總有主要與次要的差別，作為職業(yè)經(jīng)理，由于他的很多工作會影響到其他人，因而在工作中，必須分清楚哪些事情是必須做的，哪些事情可以慢一點處理，哪些事情不必親力親為。對于必須做的事情，不但要優(yōu)先處理，還要規(guī)定一個時限。不要讓不重要的事情影響到整個部門、團隊的工作。有很多人按照先后順序來安排工作，這種方法的本身就沒有主次之分，弊病是在次要工作上浪費很多時間，因為時間是有限的，必然用在重要工作上的時間就要相對減少。這是優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理要避免的。不對下屬授權(quán)職業(yè)經(jīng)理的主要角色是管理者，管理就要向下屬進行有效的授權(quán)，通過下屬去實現(xiàn)目標。不向下屬授權(quán)，很多工作都得由自己去完成?？傉J為這個工作下屬做不了，那個工作下屬做不了，所有的工作都由自己做，而下屬無事可做。這種情況實際上是你在替下屬工作，而作為職業(yè)經(jīng)理需要做的很多工作反而沒有時間去完成，原因就在于把時間用錯了地方，用在根本不需要親自去做的事情上。自己忙得不可開交，結(jié)果不但家人報怨，上司和下屬也不覺得你好。上司認為你的工作效率低，員工認為你不認可他的工作能力?？傊幌蛳率跈?quán)往往會吃力不討好。溝通不善前面說過，企業(yè)70%的問題是溝通障礙引起的。關(guān)于溝通障礙引起的時間浪費主要體現(xiàn)在兩個方面：例如，某員工對公司有一些看法，正確的做法是他向你或有關(guān)部門提出意見，但是，這位員工卻私下議論，或者透露給客戶，一傳十，十傳百，員工的個人看法在眾多員工和客戶中傳開，給公司形象帶來消極影響。作為上司，必須花時間去處理由此帶來的負面效應。如果員工能夠與你進行有效溝通，就不需要花費時間去處理私下議論帶來的負面影響了?；撕芏鄷r間，卻沒有達成有效溝通，也就是用于溝通的時間沒有效率。很多職業(yè)經(jīng)理也認為花了大量的時間與下屬進行溝通。問題不是有沒有溝通，而是溝通的效果如何。溝通只是第一步，目的是為了獲得高效的溝通。溝通沒有了效果，我們稱之為“溝而不通”。不良習慣有的人把大量時間浪費在不良習慣上。例如，喜歡在電話里聊天；在桌面上堆放一大堆材料，用的時候就得花時間去找；有些人屬心血來潮型的，想到哪里，做到哪里；有些人對辦公環(huán)境特別敏感，必須在一定的環(huán)境中才能靜心工作；有些人在某些時段的工作效率不高。對于不良習慣，可能自己沒有意識到，但實際上浪費了很多時間。如果是普通員工，不良習慣只會影響一個人。作為職業(yè)經(jīng)理，要和下屬進行交流，不良習慣就會影響到很多人，甚至影響部門的工作?！臼吕咳肆Y源部任經(jīng)理為人誠懇、工作勤奮，但總覺得沒有做自己應該做的事情，每天都忙，卻