【正文】 “缺乏自律”。 通過對干擾性因素排序，找出最需要克服的因素。l 方法：運用《干擾因素分析表》。 參加別人召集的會議，可請求召集人確認會議規(guī)則，以免浪費時間。 嚴格會議紀律。 事先準確通知參會人員。 職業(yè)經(jīng)理對于可以決定是否召開的會議，一定要事先評估開會的必要性。 利用好用于會議的20%時間，是時間管理的重要環(huán)節(jié)。l 方法：運用《會議分析表》。 特別注意對“重要”的工作事項進行分析。 一定要消除“不重要”的工作事項，通過授權(quán)壓縮“不很重要”的工作事項。 重要的工作事項所占時間越多，時間管理就越合理。 非常重要的工作，如果很緊急，則與時間管理無關。l 啟示l 工作重要性分析l 目標：分析工作重要程度，根據(jù)重要程度安排工作的用時。 統(tǒng)計出您每日、每周、每月最緊急的是哪三項工作？l 方法：運用《工作緊急性分析表》。30分：您面臨嚴重的問題或?qū)⒈唤饴?，除非您立即全力以赴提高效益?160：由于做事計劃性差、效率低，增加了很多工作壓力，您的問題集中在三個方面：主次不分；不能充分相信下屬，不放權(quán)；精力分散，易受不速之客干擾。1. 您是否一到公司便列出當日工作安排？（是 否）2. 您是否在固定的時間里處理往來函件，如上午或下午？（是 否）3. 您是否將無用的文件處理掉，而不是機械地歸檔？（是 否）4. 您是否能避免各種浪費時間與精力的“瑣事”？ （是 否）5. 您能使每項工作都善始善終，避免頭緒多而亂嗎？（是 否）6. 您能注意縮短用餐、飲茶時間嗎？（是 否）7. 您只歡迎那些實在的、對公司有益的推銷員或顧問嗎？（是 否）8. 您除非萬不得已才召開會議嗎？（是 否）9. 您只參加那些對本部門的工作有直接影響的會議嗎？（是 否）10. 您收到函件后是否閱后立即處理？（是 否）11. 您阻止別人給您寄發(fā)各種無用資料嗎？（是 否）12. 您閱讀報刊雜志時是否瀏覽大意后，再細讀重點章節(jié)？（是 否）13. 您肯放手讓部下獨立工作嗎？能不頻繁檢查或干擾他們嗎？（是 否）14. 您鼓勵部下遇到問題時開動腦筋，提出獨立見解嗎？（是 否）15. 您手邊有重要工作處理時，如果同事找您聊天，您能巧妙地拒絕嗎？（是 否）16. 您能充分利用電話提高效率，不在工作時間煲“電話粥”嗎？（是 否）17. 您每天下班之前是否將未完成的工作列入第二天的計劃？（是 否）18. 您能充分利用電腦、復印機提高效率嗎？（是 否）19. 當您遇到非得靠專門知識與經(jīng)驗才能解決的問題時，您是否請教專家協(xié)助，而不是單槍匹馬地蠻干？（是 否）20. 您在召開重要會議時是否吩咐秘書不轉(zhuǎn)電話，不會見未約來訪者？（是 否）最后，根據(jù)得分可以判斷：81100：您能最充分地利用自己的時間，不必因不能完成任務而加班或?qū)⒐ぷ鲙Щ丶摇?浪費時間等于浪費金錢 每一天、每一小時、每一分鐘都有很大價值 成本價值法：年薪與工作時間之比成本價值計算表 時間用于處理溝通不善帶來的惡果 具備計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的能力 中層管理通過下屬們的工作才能達到目標，因此需要良好的管理 為下屬創(chuàng)造很好的工作環(huán)境 支持、激勵下屬 官僚作風實現(xiàn)上司角色的要領l 做管理者該做的事情 過分看重自己的級別 將自己看成下屬的保護人 對下屬的業(yè)務或技術要求過嚴l 領主 以業(yè)務為主 雙方平等l 績效伙伴當員工在私下議論公司的規(guī)章制度時，職業(yè)經(jīng)理要告訴他們遵守公司規(guī)章制度的重要性，或者告訴他們要通過正常的渠道向公司的高層反映。 幫助下屬提升能力l 教練l 游戲規(guī)則的制定者和維護者職業(yè)經(jīng)理與基層的管理人員及普通員工的關系最為密切，對于公司的規(guī)章制度的維護起著極大的作用。 激勵和指導下屬選擇最有效的溝通渠道l 領導者——發(fā)揮影響力l 通過與同級的工作協(xié)調(diào)，得到公司其他部門的積極支持。216。l 檢查計劃的執(zhí)行情況。 控制控制涉及的問題l 工作追蹤，及時掌握工作進展情況。l 處理好本部門與其他部門之間的關系。l 為了有效地發(fā)揮所有下屬的作用，需進行一定的授權(quán)，必須決定需要授權(quán)的人員、權(quán)限和時限。l 各職位的描述和設置。216。l 關鍵點的控制。l 下屬的目標和計劃。 職業(yè)經(jīng)理的四大職能216。 客戶216。 財務216。 固定資產(chǎn)216。 職業(yè)經(jīng)理管理的對象216。 審查日常和每周、每月生產(chǎn)、銷售或工作報告216。 制定部門政策216。 制定年度工作目標和年度計劃216。三、作為上司的職業(yè)經(jīng)理作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位l 管理者：如何讓下屬去工作 日常性工作，按照內(nèi)部供應鏈，用“好”或“不好”來評價； 管理上讓上司滿意 建立定期的、有效的溝通機制，幫助職業(yè)經(jīng)理互相了解對方的需求。 通過科學的績效考核，使職業(yè)經(jīng)理的工作成果指向其服務的對象。 讓職業(yè)經(jīng)理明白：如果不能從內(nèi)部客戶那里發(fā)現(xiàn)工作重心和工作內(nèi)容。人力資源部經(jīng)理就是在與各個部門經(jīng)理進行這樣的目標對話中，制定自己的工作目標和工作計劃。 共同制定公司目標 良好的協(xié)作。 公司的總目標必須通過各個部門的分目標來實現(xiàn)：216。 每一個員工都直接對上司負責，不需要對其它部門負責。招聘不到就指責人力資源部不支持、工作不到位：“到時候，誤了工作可不能怪我們。早就簽了給供應商打款的合同，卻不及時同財務部門溝通，到打款時才到財務部要支票，財務部正好現(xiàn)金緊張，于是就指責財務部“早干什么去了”。事例根據(jù)計劃，研發(fā)中心經(jīng)理想在下月度招聘幾個工程師。216。 內(nèi)部供應鏈的特征：216。這種供應鏈形式和外部供應鏈完全一致。 在履行自己職責的同時，獲知其它部門的滿意度（提倡）l 內(nèi)部供應鏈 周到內(nèi)部客戶滿意l 部門間的相處 充分了解客戶的需求既使大家不高興，也要表示您自己的態(tài)度，因為您是公司的代表。如因為公司過了發(fā)薪日幾天了，還沒有發(fā)工資，有人就在下面當著某經(jīng)理的面議論說“公司還不發(fā)工資，我們手里的事先停下來，等公司什么時候發(fā)工資什么時候再干吧。一般情況下，保持沉默是可以采用的做法，但不被提倡。但他們幾個人可能都不是經(jīng)常違犯者，也不是受到處罰而憤憤不平者，他們只不過找個話題議論議論罷了。l 誤區(qū)二：充當同情者的角色這種做法是職業(yè)經(jīng)理應當避免的，因為員工對您是從公司方面來理解的，您在他們的眼中的形象代表著公司，扮演同情者的角色，可能導致員工的誤解。在這種情況下，職業(yè)經(jīng)理可能產(chǎn)生抵觸心理，也就是要改變上司的決定，使之符合個人的想法。216。 具有全局觀216。l 體現(xiàn)經(jīng)營者的意志職業(yè)經(jīng)理與高層決策層實際上形成了委托代理的關系，您的權(quán)力是高層賦予的，您的行為要體現(xiàn)高層的意志，您的所有工作都是要實現(xiàn)高層的目標。216。 公司承擔相關責任216。作為經(jīng)營者替身的“四項準則”l 代表公司職業(yè)經(jīng)理在自己職責上，實現(xiàn)管理的專業(yè)性。第二章、角色認知一、作為下屬的職業(yè)經(jīng)理職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營者的替身高層經(jīng)營者或管理者分身乏術，不可能完成所有的管理事務，于是就需要職業(yè)經(jīng)理為自己分擔某一方面的工作。n 團隊發(fā)展：一個團隊里，每個成員各有自己的角色，各有自己的長處和短處，成員間的互補能夠?qū)崿F(xiàn)團隊的協(xié)作的功能。n 授權(quán)：由于管理一般要通過他人來達成工作目標，因而只有對下屬進行有效授權(quán)，才能調(diào)動他們?yōu)閷崿F(xiàn)共同目標而努力的積極性。如果職業(yè)經(jīng)理不懂得如何去教練、培養(yǎng)、輔導自己的下屬，就意味著下屬很可能不具備那70%的能力。n 領導：領導能力是一種影響力，它的最高境界是使下屬自覺自愿的為公司的目標去努力工作。n 激勵管理：在職業(yè)經(jīng)理隊伍中占大部分的中層經(jīng)理卻沒有權(quán)力或者資源為其下屬提供提高薪酬、晉升、股票期權(quán)、顯示地位等方式的激勵，所以，對于職業(yè)經(jīng)理的激勵能力就有著更高的要求。n 目標管理：假設一個企業(yè)的每一個成員都有自己的想法，而沒有共同的目標，那么企業(yè)就很難發(fā)展。n 有效溝通：關于溝通存在兩個“70%”的說法：經(jīng)理人把70%時間用于溝通方面；企業(yè)70%的問題是由于溝通障礙引起的。n 時間管理：職業(yè)經(jīng)理處在企業(yè)的樞紐地位，對時間的管理不僅影響其本身的效率，也會影響他的上級、同級和下屬。因而，職業(yè)經(jīng)理需要經(jīng)常轉(zhuǎn)換角色，這就很容易出現(xiàn)偏差。目 錄第一章、引言 3一、培育經(jīng)理人的管理素養(yǎng) 3第二章、角色認知 6一、作為下屬的職業(yè)經(jīng)理 6二、作為同事的職業(yè)經(jīng)理 9三、作為上司的職業(yè)經(jīng)理 12第三章、時間管理 17一、對時間的分析 17二、第二象限工作法 22三、養(yǎng)成好習慣 27第四章、有效溝通 30一、溝通的障礙、對象和渠道 30二、傾聽與反饋 34三、面向不同對象的溝通技巧 39第五章、目標管理 45一、目標管理的涵義 45二、好目標的特征 47三、制定目標 52第六章、激勵管理 57一、激勵的分析 57二、中層經(jīng)理的激勵菜譜 60三、根據(jù)人格類型進行激勵 66第七章、績效評估 69一、中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用 69二、不恰當評分的原因及其消除辦法 73三、績效面談 75第八章、領導 77一、對權(quán)力的分析 77二、領導風格 79三、檢查——測試 84第九章、教練 85一、做教練式的經(jīng)理 85二、檢查——測試 87第十章、授權(quán) 88一、授權(quán)的涵義 88二、授權(quán)的四種類型 90第十一章、團隊發(fā)展 94一、什么是好團隊 94二、老化團隊的發(fā)展 97三、如何處理團隊沖突 106四、團隊角色 110第十二章、總結(jié) 116一、 經(jīng)理人如何學習 116第一章、引言一、培育經(jīng)理人的管理素養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人是指具備或具有職業(yè)經(jīng)理的管理素養(yǎng)的人（包括企業(yè)的中、高層管理人員）。n 角色認知：職業(yè)經(jīng)理既是企業(yè)高層的下屬，又是下屬的上級，同時與平行部門又是同級關系，另外還是外部的供應商和客戶。所以，角色認知能力在其管理作用的實現(xiàn)方面起到基礎作用。因而，高效的時間管理是職業(yè)經(jīng)理人必備的能力。這兩個說法都說明了：職業(yè)經(jīng)理必須花大量的時間和精力用于解決溝通的問題。目標管理就是要實現(xiàn)大家一條心，共同為企業(yè)的目標努力。n 績效評估：現(xiàn)代的管理要求職業(yè)經(jīng)理必須和下屬保持績效伙伴的關系，也就是要為下屬的工作績效的提升負責。n 教練：在企業(yè)里，員工70%的能力來源于他的上司，是他的上司在工作當中輔導或教練來的。因此，對于現(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理來講，教練能力是一個十分重要的能力。所以，授權(quán)對于職業(yè)經(jīng)理也是非常重要的。中層管理人員必須善于發(fā)掘下屬的優(yōu)點，以及在成員間發(fā)生沖突時，提出解決的辦法。由于設置了具有不同職責的職業(yè)經(jīng)理，于是就實現(xiàn)了不同的分工。這種管理分工基礎上的協(xié)作，大大提高了整個組織的效能和生產(chǎn)力。 代表公司進行管理 一個職業(yè)經(jīng)理批評一個下屬，只要這個職業(yè)經(jīng)理是按照公司的規(guī)章制度行事的，公司方面就要維護這個經(jīng)理的權(quán)威，因為他是代表公司與下屬進行對話的。 職業(yè)經(jīng)理代表公司和客戶談判，只要他在授權(quán)范圍內(nèi)行事，即使談判出現(xiàn)問題，企業(yè)也要承擔這個后果。l 從經(jīng)營者的角度考慮問題 如何使企業(yè)的資產(chǎn)增值。 如何提升營業(yè)利潤。 做正確的事情l 實現(xiàn)個體價值常見誤區(qū)l 誤區(qū)一：內(nèi)部人控制職業(yè)經(jīng)理應該體現(xiàn)的是公司的意志，但是在實際工作中，某些職業(yè)經(jīng)理由于對本部門的業(yè)務情況比上司清楚，可能就會認為上司的決定是錯誤的，或者與實際情況不符。這種現(xiàn)象就稱為內(nèi)部人控制，是職業(yè)經(jīng)理人最為忌諱的?！臼吕?】幾個員工議論考勤。職業(yè)經(jīng)理可以保持沉默，既不表示贊同，也不反對?！臼吕?】有些人在私下進行人身攻擊，說一些很不好的“閑話”，或者說一些明顯違反原則和規(guī)范的話，職業(yè)經(jīng)理必須出面反對。”這時，職業(yè)經(jīng)理一定要站出來表示反對。二、作為同事的職業(yè)經(jīng)理同事是我的內(nèi)部客戶l 客戶滿意 及時 各部門按照職責要求去完成工作（傳統(tǒng)） 信息流：銷售部門向財務部門報告銷售情況，以及提供收款、應收賬款、應付賬款等資料，就是一個信息流。 服務流：服務供應鏈的特征包括：不是以物流形式，而是以服務形式向內(nèi)部客戶提供；這些服務供應常常會被公司規(guī)定或上司指示的形式所掩蓋。 物流：從生產(chǎn)部門到儲運部門再到銷售部門，供應是依據(jù)原材料和產(chǎn)品增值方向的物的流動。 內(nèi)部客戶是按內(nèi)部供應鏈次序形成的。 三種形式的供應鏈交織在一起，容易引起人們對內(nèi)部客戶關系的誤解。還沒有等研發(fā)中心經(jīng)理去找，人力資源部經(jīng)理已經(jīng)打來電話：“老顏，你們部門原來計劃在下個月招聘幾名工程師，這個計劃有沒有變化，需要我這里做些什么準備……”企業(yè)中常見的誤區(qū)l 其他部門為我提供服務是應該的錯誤做法不提前約定，推門進來就要求辦事。某部門讓人力資源部在十天之內(nèi)招聘一位美國MBA畢業(yè)生，并且要有IT行業(yè)五年工作經(jīng)歷?！眑 各司其職 分工；216。如何讓“內(nèi)部客戶”滿意l 讓用戶訂貨 目標對話事例通過與研發(fā)中心經(jīng)理進行目標對話，人力資源部經(jīng)理了解到，研發(fā)中心今年在人力資源方面的需求有兩個：一是能否在計劃時間內(nèi)招聘到合適的工程師；二是如何將核心技術人員留住，別讓人挖走。l 從內(nèi)部客戶處發(fā)現(xiàn)商機那么，為什么還要您工作？l 讓內(nèi)部客戶滿意 服務上讓其它部門滿意l 內(nèi)部客戶是否滿意的兩種評估方式： 共同設定的目標，用事先約定的標準衡量。 職業(yè)經(jīng)理日常工作事項216。 向下屬分解部門工作目標，并幫助下屬建立工作計劃216。 下屬的績效標準設定、評估和反饋216。 選擇和面試員工 人員216。 無形資產(chǎn)216。 信息216。 時間 計劃計劃涉及的問題l 有助于達成目標的相關政