【正文】 ；項目施工預算成本中的材料費原則上是按照中標價來考慮的，無重大差距不允許調(diào)整。 項目部應(yīng)在 5 天內(nèi)填寫主要材料盈虧分析表（見附表 701：主要材料盈虧分析表），填出主要材 料的價格差距，進行項目盈虧分析，物資報價部門予以核實，合約管理部進行復核；確實有重大 差距的，包括正差和負差，可予以調(diào)整；填寫項目施工預算成本預測表（見附表 702 項目施工預算成本預測及項目責任成本確定 表），提出一個有競爭力的預算成本降低率，一般不能低于 8％，成本降低率 8%是公司在項目經(jīng) 理未采取競爭上崗的前提下規(guī)定的成本降低率的底線值。第二節(jié) 繳納風險抵押金，簽訂《項目崗位責任合同》一、按文件規(guī)定足額交納風險抵押金是承包合同簽訂實施最重要的標志，風險抵押金繳納的 收據(jù)復印件要作為承包合同的附件之一。項目部必須在《項目責任成本承包合同》簽訂后 20 天內(nèi)足額繳清風險抵押金。超過 30 天仍未繳納的，停發(fā)項目經(jīng)理和未繳納人員的工資；超過 45 天仍未繳納的，取消項目經(jīng)理承包 資格，已停發(fā)的工資不予補發(fā)。風險抵押金一律以現(xiàn)金（人民幣）交納。項目中途正常調(diào)離的人員，如果其風險抵押金要發(fā)生轉(zhuǎn)移，必須要經(jīng)公司，區(qū)域公司成 本部門審核，經(jīng)理批準，方可辦理轉(zhuǎn)移手續(xù)。對于缺額的風險抵押金，由項目部其他管理人員補 足。二、《項目崗位責任合同》是形成股份制的書面約定，是整個《項目責任成本管理辦法》的 核心。在簽訂《項目責任成本承包合同》后，根據(jù)《項目責任成本承包合同》中確定的責任成 本進行控制，項目經(jīng)理必須與項目各人員簽訂《項目崗位責任合同》，《項目崗位責任合同》是《項 目責任成本承包合同》的組成部分，簽訂后要交上級成本管理部門備案?！俄椖繊徫回熑魏贤繁仨毭鞔_每個崗位工作職責范圍、量化指標、工資收入標準、風 險抵押金繳納金額、項目獎勵分配約定，及未履行工作職責、未完成約定指標而應(yīng)承擔的責任等。 通過項目崗位責任合同的簽訂將項目責任成本指標完全落實到人，將項目人員的收入與產(chǎn)生效益 貢獻的大小有機的結(jié)合。崗位合同的獎罰條款必須細化和明確，具有可操作性。使項目效益有保 證，個人收益得到保障，提高項目管理人員的積極性。（1）項目計提獎勵的 60%按交付風險抵押金的比例進行分配。（2）項目計提獎勵的 40%按個人在項目管理中的貢獻大小獎勵，按誰經(jīng)辦誰提獎的原則計 提。①業(yè)主簽證與分包簽證之間的量差產(chǎn)生的效益，獎勵以專業(yè)技術(shù)人員及預算人員為主的經(jīng)辦 人員。②業(yè)主結(jié)算與分包結(jié)算之間的量差產(chǎn)生的效益，獎勵以專業(yè)技術(shù)人員、預算人員為主的經(jīng) 辦人員。③業(yè)主結(jié)算與分包結(jié)算之間的定額差、費用差產(chǎn)生的效益，獎勵以預算人員及技術(shù)人員為主 的經(jīng)辦人員。④材料的價差產(chǎn)生的效益，獎勵以材料人員及預算人員為主的經(jīng)辦人員。⑤因?qū)徲嫾柏攧?wù)收款等產(chǎn)生項目差額效益時，獎勵以審計、財務(wù)為主的經(jīng)辦人員。凡中途正常調(diào)離的人員，項目部應(yīng)同其協(xié)商簽訂補充崗位責任修改合同，合同中應(yīng)明確雙方后續(xù)工作、風險抵押金的轉(zhuǎn)移以及獎罰、分配、兌現(xiàn)等內(nèi)容。并報上級成本管理部門備案。第三節(jié) 項目成本費用過程控制一、項目開工后項目部必須根據(jù)總分包合同及承包合同編制項目成本策劃書，包括項目綜述、 項目成本管理機構(gòu)及職責、影響項目成本因素分析與防范、施工過程中成本控制措施等，并報上 級成本管理部門存檔，把事后核算轉(zhuǎn)變成前期預控。二、項目要根據(jù)成本管理策劃，精細過程管理，確保項目成本開支處于受控狀態(tài)，把事后核 算轉(zhuǎn)變成過程控制。嚴格按照分包合同的約定，逐月?lián)嵃凑辗职酵瓿傻墓こ塘繙蚀_計量計價，并按月及 時與分包方核對雙方的往來帳目，包括各種分攤計列的各種規(guī)費、現(xiàn)場發(fā)生應(yīng)計列的水電費、工 地臨設(shè)費、其它專業(yè)配合費、罰款款項等；按月做好勞務(wù)分包單位的材料劃價、記帳、轉(zhuǎn)帳、核 算工作，確保支付勞務(wù)分包工程款的正確性。認真做好材料的進場檢斤、檢尺、驗收、入庫、出 庫、保管工作，防止材料的流失，確保材料成本的真實性。嚴格執(zhí)行收支兩條線管理，項目月度資金使用必須編制計劃上報公司審批，負責按施工 合同規(guī)定向建設(shè)單位催收工程款，確保全額上交公司；資金支付嚴格按照《項目責任成本承包合 同》規(guī)定的預算范圍內(nèi)開支，原則上以收定支來控制支出，對于超預算的必須重新向上級成本管 理部門申請增加。項目現(xiàn)場管理費用嚴格控制在責任承包合同中的費用指標內(nèi)，即管理人員工資、辦公費、 差旅費、通訊費、業(yè)務(wù)招待費等，超過承包合同核定的費用指標不予開支。確實工程需要，項目 部在將超支原因分析清楚后，提交《項目費用申請報告》（見附表 703：項目費用申請報告）至 合約管理部門審核，經(jīng)總經(jīng)濟師審批，經(jīng)理批準后方可開支。（1）工程量無變化而追加項目現(xiàn)場管理費用開支的，停發(fā)項目績效薪，項目按原簽訂的承 包合同責任狀指標進行考核兌現(xiàn)，超支部分全額從計提獎勵中扣除，沒有計提獎勵的從風險抵押 金中扣除。（2）因工程量增加而追加項目現(xiàn)場管理費用的，必須同時追加風險抵押金，項目按調(diào)整后 的指標進行考核兌現(xiàn)。項目施工過程中，項目部要及時登記《項目綜合成本臺帳》，督促并完成分包方月度結(jié) 算的編審、項目總分包月度材料對帳確認、票據(jù)按月交接簽收登記確認工作，做好材料的日清月 結(jié)工作。項目經(jīng)理要根據(jù)臺帳，對項目責任成本的落實情況、降低成本措施的落實情況、資金回 收情況，各項成本核算是否規(guī)范，各項費用開支是否合理或超標，成本資料歸集是否真實與完整以及工程進度、質(zhì)量和安全等，各項指標是否處于受控狀態(tài)等進行過程控制。時刻關(guān)注現(xiàn)場費用的節(jié)超情況，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，確保項目成本開支處于受控狀態(tài)。項目部每月、至少每季度召開一次成本分析會，讓項目所有管理人員了解、分析目前項 目成本開支情況，對項目成本過程控制進行綜合分析，當某一項目的實際成本超出計劃成本時， 項目部應(yīng)組織分析原因，改進控制措施，控制措施一定要具體可操作。并寫出書面分析報告，上 報合約管理部。按月填寫《項目成本月度報表》，要求數(shù)據(jù)真實準確，內(nèi)容齊全，每月 15 日前報上級成 本管理部門，以便上級成本管理部門對項目過程成本進行監(jiān)控。第四節(jié) 附 表本章附表名錄如下，樣表見“第二十七章 附件（表）” 附表 701：主要材料盈虧分析表附表 702：項目施工預算成本預測及項目責任成本確定表 附表 703：項目費用申請報告第八章 項目工期管理項目工期管理是根據(jù)工程項目合同要求，確定工期目標，編制進度計劃，并定期、不定期檢 查項目進度計劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行情況影響工期目標實現(xiàn)分析原因，并采取必要的措施對原 進度計劃調(diào)整或修正，以確保項目工期目標實現(xiàn)。一、項目工期管理的過程 項目工期管理的過程包括計劃、實施、檢查、調(diào)整四個過程。計劃是指根據(jù)施工項目的具體情況，合理編制符合工期要求的最優(yōu)計劃；實施是指進度計劃的落實與執(zhí)行；檢查是指在進度計 劃的落實與執(zhí)行過程中，跟蹤檢查實際進度，并與計劃進度對比分析，確定兩者之間差距；調(diào)整 是指根據(jù)檢查對比的結(jié)果，分析實際進度與計劃進度之間的差距對工期的影響，采取切合實際的 調(diào)整措施，使計劃進度符合新的實際情況。二、項目工期管理的原理系統(tǒng)控制原理 項目工期管理是一個系統(tǒng)工程，它包括項目施工進度計劃系統(tǒng)和項目施工進度實施系統(tǒng)兩部分內(nèi)容。項目經(jīng)理必須按照系統(tǒng)控制原理，強化其控制全過程。動態(tài)控制原理 項目工期管理隨著施工活動向前推進，根據(jù)各方面的變化情況，應(yīng)進行適時的動態(tài)控制，以保證施工進度計劃符合變化的情況。彈性原理 項目工期較長，影響工期的因素很多，有的事先還不能被人們完全掌握，因此要根據(jù)統(tǒng)計經(jīng)驗估計出影響的程度和出現(xiàn)的可能性，并在確定項目工期目標時進行實現(xiàn)目標的風險分析，編制 施工進度計劃時留有余地，使施工進度計劃具有彈性，項目施工過程中如檢查發(fā)現(xiàn)拖延工期，可 用施工進度計劃彈性縮短有關(guān)工序工作時間，或者改變工序之間的搭接關(guān)系，仍能達到預期目標。封閉循環(huán)管理 項目工期管理是從編制項目施工進度計劃開始的，由于影響因素的復雜和不確定性，在計劃實施的全過程中，需要連續(xù)跟蹤檢查，不斷將實際進度與計劃進度進行比較，如果運行發(fā)生偏差， 應(yīng)在分析其產(chǎn)生的原因后，采取相應(yīng)的解決措施和辦法，對原進度計劃進行調(diào)整和修訂，然后再 進入一個新的計劃執(zhí)行過程。這樣，工期管理由計劃、實施、檢查、比較、分析、糾偏等環(huán)節(jié)構(gòu) 成一個封閉循環(huán)管理。信息反饋原理 項目施工每天都有大量的內(nèi)外信息，從信息角度看，項目工期管理就是對有關(guān)施工活動和進度的信息不斷收集、加工、匯總、反饋的過程。項目生產(chǎn)調(diào)度人員收集影響施工進度的信息并進行加工分析，交領(lǐng)導作出決策后向下發(fā)出命令，指導施工或?qū)υ媱澴鞒鲂碌恼{(diào)整、部署，作業(yè)隊根據(jù)計劃和指令安排施工活動，作業(yè)隊進度情況和遇到的問題又作為項目部調(diào)整、部署新的施 工進度計劃的信息輸入。因此，必須建立健全項目施工進度管理的信息網(wǎng)絡(luò)，使信息準確、及時、 暢通，反應(yīng)靈敏、有力，發(fā)揮信息反饋對施工進度控制作用。三、項目工期管理的措施表 81 工期管理主要措施措施種類措施內(nèi)容組織措施（1）建立項目工期控制的組織系統(tǒng)；（2）訂立進度管理工作進度：檢查時間、方法、召開協(xié)調(diào)會議時間、人員 等；（3）落實各層次進度管理人員、具體任務(wù)和工作職責；（4）確定項目工期目標，并進行分解落實。技術(shù)措施（1）采用先進施工技術(shù)、方法和新材料、新機具；（2）按施工方案實施，發(fā)現(xiàn)問題及時調(diào)整。合同措施（1）保持項目總進度計劃的工期目標與合同總工期相一致；（2）分包合同工期與總包合同工期要求相一致；（3）供貨、構(gòu)件加工、運輸、供電等合同規(guī)定提供服務(wù)時間與項目進度需 求相一致。經(jīng)濟措施（1）落實實現(xiàn)工期目標的所需資金；（2）簽訂并實施工期經(jīng)濟承包責任制；（3）建立并實施關(guān)于工期的獎懲制度。四、項目工期管理的對策表 82 項目工期管理的對策類別影響因素相應(yīng)對策項目 部內(nèi) 部因 素（1）施工組織不合理，人力、機械設(shè)備調(diào)配不當，解決問題不及時；（2）施工技術(shù)措施不當或發(fā)生事故；（3）質(zhì)量不合格引起返工；（4）與相關(guān)單位關(guān)系協(xié)調(diào)不善等；（5）項目經(jīng)理管理水平低。（1）落實項目資源配置；（2）建立健全項目管理制度；（3）落實項目技術(shù)能力和管理能力；（4）提高作業(yè)層素質(zhì)；（5）重視與內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)；（6）重視項目經(jīng)理選拔和培養(yǎng)。相關(guān) 方因 素（1）設(shè)計圖紙供應(yīng)不及時；（2）現(xiàn)場條件不符合合同要求；（3）設(shè)計變更；（4）工作量發(fā)生變化；（5）材料、設(shè)備不能按時交付；（6）資金不能按時支付。（1）編制進度計劃時，要充分考慮申報、審批所需的時間，留有余地；（2）根據(jù)現(xiàn)場情況及時調(diào)整施工計劃， 并尋求有關(guān)方面支持、配合；（3）嚴格合同要求，尋求法律保護， 減少和避免損失。不可 預見 因素（1）施工現(xiàn)場狀況比預計差別很大；（2）嚴重自然災害；（3）市場發(fā)生重大變化。（1）做好調(diào)查工作；（2）做好項目風險預測和分析工作；（3）通過索賠、參加保險、規(guī)避和減 少風險。五、項目工期管理的相關(guān)要求項目工期管理的程序和要求見管理體系文件《項目管理手冊》（2008 版）14 工期管理。 項目工期管理的獎罰辦法和各項報表見公司文件《施工項目工期管理辦法》。第九章 項目質(zhì)量管理第一節(jié) 概 述施工質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到施工企業(yè)的發(fā)展及今后的市場開拓，提高建筑工程質(zhì)量是建筑業(yè) 的興業(yè)之道，也是提高企業(yè)競爭力的根本之策。因此，在建筑業(yè)市場競爭日益激烈的形勢下，重 視工程質(zhì)量管理顯得尤為重要。項目部是把好工程質(zhì)量關(guān)最直接最基本的單位，需要項目每個責 任人都要樹立強烈的質(zhì)量意識，對施工質(zhì)量進行有效的控制。第二節(jié) 建立質(zhì)保體系、質(zhì)量責任制項目經(jīng)理部應(yīng)建立質(zhì)量保證體系，明確項目部各崗位的質(zhì)量責任，制定質(zhì)量管理制度。質(zhì)量 保證體系圖見下圖，項目經(jīng)理是項目質(zhì)量的第一責任人，對本項目的質(zhì)量負全面責任；項目質(zhì)保 工程師由項目總工擔任，對項目的工程質(zhì)量負技術(shù)責任；項目專業(yè)責任師由項目施工技術(shù)員擔任， 對本專業(yè)的工程質(zhì)量負技術(shù)責任；項目檢驗責任師由項目質(zhì)量檢查員擔任，負責項目的工程質(zhì)量 監(jiān)督檢查工作，對管轄范圍的檢查工作負全面責任；項目材料責任師由項目材料負責人擔任，負 責項目工程材料采購，對工程材料質(zhì)量負全面責任；項目計量責任師由項目計量管理員擔任，負責項目計量管理工作；項目設(shè)備責任師由項目設(shè)備管理員擔任，負責項目設(shè)備管理工作。項目經(jīng)理師項目質(zhì)保工程師任師計量責設(shè)備責任師專業(yè)責任師檢驗責任材料責任師第三節(jié) 質(zhì)量策劃質(zhì)量策劃是指制定質(zhì)量目標并規(guī)定必要的過程和相關(guān)資源，以實現(xiàn)質(zhì)量目標。對于項目所規(guī) 定的質(zhì)量管理體系的過程和資源文件，即為質(zhì)量計劃。項目經(jīng)理部應(yīng)在工程開工前編制質(zhì)量管理 計劃，質(zhì)量計劃應(yīng)充分考慮與施工組織設(shè)計、施工方案等文件的協(xié)調(diào)與匹配要求。質(zhì)量計劃可以 作為項目實施規(guī)劃的一部分，或單獨成文。項目質(zhì)量計劃應(yīng)包括以下內(nèi)容：1）項目質(zhì)量目標和質(zhì)量指標；2）管理職責與權(quán)限；3）影響質(zhì)量的關(guān)鍵過程和特殊過程；4）質(zhì)量保證和質(zhì)量控制措施；5）過程持續(xù)改進要求；6）適用于本項目的標準、規(guī)范；7）必要的資源；8）質(zhì)量記錄要求。 質(zhì)量計劃的編制詳見“第十章項目技術(shù)管理”，項目部可根據(jù)工程特點進行增減。第四節(jié) 施工過程質(zhì)量管理影響質(zhì)量的因素可從人、機、料、法、環(huán)和測六方面去考慮， “人”是工程質(zhì)量中起決定 因素的，質(zhì)量取決于管理者的工作質(zhì)量、操作者的技能水平；“機”是指施工過程中所使用的設(shè) 備和機具，設(shè)備是否正常運作，工具性能的好壞都會對施工質(zhì)