【正文】 為真的因素l 活動定義確定的最終結(jié)果是計劃活動，而不是WBS的可交付成果l 活動定義通常由負責這一工作組合的項目團隊成員完成l 控制帳戶的作用：n 管理點n 尚未規(guī)劃時，可作為規(guī)劃的基礎(chǔ)l 規(guī)劃組合是：工作包之上、控制帳戶之下的部分l 活動清單在進度模型中使用，是項目進度表的單個組成部分，不是WBS的組成部分l 活動關(guān)系n 強制依賴關(guān)系（硬邏輯）n 可斟酌處理的依賴關(guān)系（軟邏輯）n 外部依賴關(guān)系：如是否施工取決與聽證會的結(jié)果l 利用提前量可以提前開始后繼活動，利用滯后量可以推遲后繼活動的執(zhí)行l(wèi) 活動資源估算往往由熟悉該活動的人來執(zhí)行l(wèi) 項目管理軟件可以支持活動資源估算過程l 活動歷時估算玩玩由熟悉該活動的人來執(zhí)行l(wèi) 項目早期通常使用類比估算l 后備分析目的是確定“應(yīng)急時間”、“時間儲備”或“緩沖時間”，方法：n 百分比n 固定值n 根據(jù)風險定量分析的結(jié)果l 制定進度表用于確定項目活動的開始與完成日期l 關(guān)鍵路線法，不考慮任何資源限制l 資源平衡可能會改變關(guān)鍵路徑，可采取以下幾種：n 優(yōu)先保證關(guān)鍵路徑資源n 使用不同的資源日歷，如延長工作時間等n 提高資源生產(chǎn)率n 按資源分配倒排進度法，不一定能得出最優(yōu)的進度表l 關(guān)鍵鏈法增加了持續(xù)時間緩沖段l 橫道圖直觀，經(jīng)常用于給管理層介紹情況l 進度表在項目管理團隊認可和批準后，可作為進度基準，標明基準開始和結(jié)束日期7l 廣義的項目費用管理通常稱為“生命期費用估算”l 費用管理過程使用的工具和技術(shù)因應(yīng)用領(lǐng)域不同而變化，一般在項目生命期定義過程中選擇，在費用管理計劃中記錄l 費用管理計劃能夠制定：n 精確等級n 測量單位n 組織程序鏈接n 控制下限：某一時間費用或其它指標（人日）的偏差下限，以顯示允許的偏差數(shù)值n 實現(xiàn)價值規(guī)則：5050n 報告格式n 過程說明l 費用估算中最常見的制約因素是：有限的項目預算l 費用估算時應(yīng)考慮風險應(yīng)對方面的信息l 費用基準是按時間分段的預算，S曲線l 費用變更控制系統(tǒng)在費用管理計劃中記錄8l 項目質(zhì)量管理必須考慮項目產(chǎn)品和項目管理兩方面l 精確度是重復測量結(jié)果呈現(xiàn)聚合狀態(tài)而非離散狀態(tài)的一致程度l 管理層承擔質(zhì)量問題的85%的責任l 項目的臨時性意味：在產(chǎn)品質(zhì)量改進上，特別是缺陷防止與評估上，往往由項目實施組織承擔投資，而不是項目本身l 質(zhì)量規(guī)劃是識別那些質(zhì)量標準適用于本項目，并確定如何滿足這些標準的要求l 如果實施組織沒有質(zhì)量政策，或者涉及到多個實施組織時，項目管理團隊需要為項目制定一個質(zhì)量原則l 項目范圍說明書中記錄了驗收標準，即在接受可交付成果前必須滿足的性能和基本條件，驗收標準的界定大大降低或增加了項目質(zhì)量成本l 失敗成本被稱為質(zhì)量低劣成本，分為內(nèi)部和外部費用l 質(zhì)量測量指標n 定義：是一項工作定義，具體描述是什么，如何以質(zhì)量控制過程對其進行度量n 質(zhì)量保證和質(zhì)量控制都用到了質(zhì)量測量指標l 質(zhì)量控制過程用到了質(zhì)量核對表l 過程改進計劃n 是項目管理計劃的從屬內(nèi)容n 說明過程分析的具體步驟，用于確定浪費和非增值部分，提升客戶價值l 質(zhì)量保證n 通過實施計劃中的系統(tǒng)質(zhì)量活動，確保項目實施滿足要求所需的所有過程n 質(zhì)量保證也為過程改進提供支持n 過程改進是實施過程質(zhì)量改進的疊加過程n 過程改進可以u 降低浪費u 減少無價值的活動u 提高過程的效率和效力u 也對組織內(nèi)的業(yè)務(wù)過程進行識別和審查l 所有變更必須以書面形式正式記錄，任何口頭但未形成文檔的變更不得實施9l 項目團隊成員應(yīng)更多的參與到項目規(guī)劃和決策過程中l(wèi) 人力資源規(guī)劃的約束條件：n 組織結(jié)構(gòu)n 集體談判協(xié)議n 經(jīng)濟條件l 頻繁的溝通交往是項目初期一項有用的技術(shù)l 在虛擬團隊下，溝通規(guī)劃顯得更加重要l 項目團隊建設(shè)的目的：提高項目績效（提高技能、培養(yǎng)成員間信任感）l 矩陣型的項目中，對于雙重匯報的有效管理由PM來負責，是項目成功的關(guān)鍵10l PM花費85%的時間在溝通l 項目的組織結(jié)構(gòu)對項目溝通要求有重大影響l 溝通內(nèi)容n 有利于成功的信息n 缺乏溝通會失敗的信息n 并非不發(fā)布“壞消息”n 防止項目利害關(guān)系者因為過多的細節(jié)內(nèi)容而應(yīng)接不暇l 溝通管理計劃可以包括項目狀態(tài)會、項目團隊會、網(wǎng)絡(luò)會議和電子郵件的指導原則l 溝通管理計劃根據(jù)項目需要，可以是正式的、非正式的，詳細的、概述的l 整個項目期間都需要對經(jīng)驗教訓進行匯編、格式化和正式歸檔l 項目經(jīng)理的職業(yè)職責之一就是在所有的項目中，組織內(nèi)部外部的干系人召開經(jīng)驗總結(jié)會，特別是在項目不如意的時候l 項目經(jīng)理負責利害關(guān)系者的管理l 面對面溝通是與利害關(guān)系者討論、解決問題的最有效方法11l 風險是一種不確定的事件或狀況，可能產(chǎn)生積極或消極的影響l 風險對項目造成的威脅與冒此風險所得的收獲相抵，就屬于可接受的風險l 風險規(guī)劃會議參與人n PMn 項目團隊成員和利害關(guān)系者n 實施組織中負責風險規(guī)劃和實施活動的人員n 其他應(yīng)參與的人員l 風險識別：應(yīng)鼓勵所有項目人員參與l 假設(shè)分析是驗證假設(shè)有效性的技術(shù)l 核對表的優(yōu)點在于快速，缺點在于不能包羅萬象l 風險定性分析后，可以進入風險定量分析，或直接進入風險應(yīng)對規(guī)劃l 對于風險概率和影響很小的風險，可以不進行排序，而是放入到待觀察列表清單中l(wèi) 風險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估是評估有關(guān)風險數(shù)據(jù)對風險管理有用程度的一種技術(shù)l 噬待解決的風險：需要近期采取應(yīng)對措施的風險l 經(jīng)驗豐富的風險專家可以在風險識別后直接進入風險定量分析l 敏感性分析有助于確定哪些風險對項目具有最大的潛在影響（龍卷風）l 風險需要有一個或多個負責人l 風險管理越頻繁，就越容易，可促進有關(guān)風險的討論了更容易和準確進行12l 合同隨應(yīng)用領(lǐng)域不同，也被稱為協(xié)議、分包合同或采購單l 審批的主要目標是：確保合同語言描述的產(chǎn)品、服務(wù)和成果滿足既定的項目目標l 賣方名稱變化：投標人中選賣方合同供應(yīng)商或銷售商l 采購規(guī)劃包括：n 是否采購n 采購什么n 如何采購n 采購多少n 何時采購l 當項目從組織外獲得相關(guān)產(chǎn)品時，必須經(jīng)過從采購規(guī)劃到合同收尾的各個過程l 組織政策常常會限制采購決策l 自制外包分析中應(yīng)包括直接費用和間接費用，由項目團隊完成該活動l 時間原材料合同與成本償還合同相似：都是敞口合同l SOW的詳細程度根據(jù)買方需要、項目性質(zhì)、合同形式而不同l 發(fā)包規(guī)劃是：詢價和選擇賣方所需文件的準備l 評估標準可以是主觀的，也可以是客觀的l 詢價是從賣方獲得如何滿足項目需求的應(yīng)答，如投標書和建議書，大部分工作由賣方完成，買方無需承擔任何費用l 投標人會議（承包商、供貨商、投標前會議）目的：n 賣方對項目需求有清楚的共同理解n 賣方得到同等對待l 采購文件包：買方編制發(fā)給每個賣方的正式邀請l PM可以不是合同的主談人，但可列席，并對技術(shù)、質(zhì)量和管理要求進行澄清l 對大型項目而言，合同管理的一個關(guān)鍵是管理各供貨商的接口l 檢驗和審計：合同中規(guī)定的買方要求的、賣方予以支持的檢驗和審計活動l 通常利用項目往來函件對請求的變更進行獨特識別和記錄，以防爭議索賠l 賣方績效評估文件：記錄了賣方繼續(xù)實施合同的能力，可稱為提前終止合同、合同懲罰、合同罰款或激勵的依據(jù)l 合同條款和條件可規(guī)定合同收尾的程序l 合同提前終止時合同收尾的特例，因雙方協(xié)商一致或一方違約產(chǎn)生來源：網(wǎng)絡(luò)整理：項目經(jīng)理沙龍 PMP培訓咨詢：上海欣旋企業(yè)管理咨詢有限公司（09年12月PMP考試通過率91%）電話：02163811167Email：marketing@MSN：marketing@ Q Q：913943900