【正文】 evaluates jobs 公平并系統(tǒng)的評估職位 – Can pare all types of jobs 可以比較所有的職位Those that know the jobs do evaluations 了解職位的人才可做評估 JDs is the major source of job data 職位描述是職位信息的主要來源Training　培訓(xùn)　Learning by practice在實踐中學(xué)習(xí) No training, no participation未經(jīng)培訓(xùn)，不可評估 Getting motivation獲得激勵Evaluation 評估　All evaluations are tentative until validation所有評估在未獲確認(rèn)前都是嘗試性的 Evaluating Position not Positionholder評估職位而非任職者 Considering petent, acceptable performance考慮稱職的、可接受的表現(xiàn) Evaluating current or the nearest future situation評估職位的現(xiàn)狀或最近的將來狀態(tài) Committee members represent the management職位評估委員會代表了管理層 Evaluations are group’s decision職位評估是集體的決定 – Group must defend it together 集體必須一致地捍衛(wèi)評估結(jié)果 – No dissenting opinion 沒有不同的觀點Evaluations correct when evaluated評估一旦完成，評估結(jié)果在組織內(nèi)有權(quán)威性 – When changes and reorganizations take place, evaluationsredone 當(dāng)發(fā)生變化和組織重組時，重做評估評估人在評估過程中的角色：　　　 ]美世國際職位評估法的應(yīng)用　　在進(jìn)行具體職位的評估之前，首先要確定企業(yè)的規(guī)模?？梢韵胂笠粋€萬余人的國際性機構(gòu)和一個二、三十個人的小公司如果不進(jìn)行調(diào)整是不能在同一個平臺上進(jìn)行比較的。在這個特殊的因素中，需要考慮企業(yè)的銷售額，員工人數(shù)和組織類型（制造型，裝配型，銷售型還是配送型），來放大或縮小組織規(guī)模。比如一個帶研發(fā)機構(gòu)和銷售部門的“全功能”制造型企業(yè)，可以獲得銷售額20倍的乘數(shù)，從而極大地放大其組織規(guī)模。銷售型企業(yè)一般的乘數(shù)為5，而配送型企業(yè)一般為4。 　　美世國際職位評估法另外員工人數(shù)也是一個重要規(guī)模因素，管理500人和管理5個人的職位要求顯然不可同日而語。借助這個因素調(diào)整，IPE評估法可以把不同規(guī)模不同類型的企業(yè)置于同一個比較平臺之上。 A clear ranking of positions 明確分出職位的級別　　清晰的職位等級　Clear Ranking of Positions 　　 A reliable base for an equitable salary structure　作為一個公平的工資結(jié)構(gòu)可靠依據(jù)　　Salary Structure Company Z　　Z 公司工資結(jié)構(gòu) 　　 A global overview of relations between positions　宏觀的了解職位的相互關(guān)系　　Position Evaluation 職位評估 級別行政部人事部財務(wù)部銷售部商務(wù)部培訓(xùn)部 5655區(qū)域銷售經(jīng)理54人事經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理市場部經(jīng)理53商務(wù)部經(jīng)理52行政經(jīng)理招聘經(jīng)理薪酬福利經(jīng)理培訓(xùn)部經(jīng)理 51高級人事代表高級會計50銷售代表49行政代表人事代表會計商務(wù)代表48銷售助理A starting point for position/person profiles 職位、任職者形象描述的出發(fā)點　　The Position and The Incumbent　職位和任職者比較 　　 A database for career planning and succession 職業(yè)發(fā)展和繼承的數(shù)據(jù)庫Promotion and Consequences 提升和結(jié)果 　　 An objective reference to solve titling issues　解決職稱問題的客觀參考　　Position Evaluation 職位評估 級別行政部人事部財務(wù)部銷售部商務(wù)部培訓(xùn)部 56人事總監(jiān)55行政總監(jiān)區(qū)域銷售經(jīng)理培訓(xùn)總監(jiān) 54人事經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理市場部經(jīng)理53商務(wù)部經(jīng)理52行政經(jīng)理招聘經(jīng)理薪酬福利經(jīng)理高級銷售代表培訓(xùn)部經(jīng)理 51高級人事代表高級會計50銷售代表49行政代表人事代表會計商務(wù)代表48銷售助理A means of market parison 市場比較的手段　　Your Position vs. Market　 　　 [編輯]IPE系統(tǒng)的評估原則 　　評估原則 　Evaluation Rules 　　1. Evaluate Top Down職位評估由上至下 　　2. No one may evaluate own position不可評估個人職位 　　3. Check internal equity檢驗內(nèi)部平衡 Rank all positions evaluated according to size　按照被評估職位的級別排列 Compare across all divisions or departments　跨部門對比職位 Calibrate to ensure equity across the board　校正異常職位以確保內(nèi)部平衡[編輯]IPE系統(tǒng)的評估步驟 　　評估步驟　Evaluation Process 　　1. Select benchmark positions 選擇標(biāo)準(zhǔn)職位 　　2. Gather data on benchmark positions 標(biāo)準(zhǔn)職位信息收集 　　3. Select position analysts 挑選職位分析員 　　4. Form evaluation mittee 建立評估委員會 　　5. Communicate the process to those involved　與評估參與者進(jìn)行溝通 　　6. Train evaluation mittee 培訓(xùn)評估委員會 　　7. Evaluate positions 職位評估 　　8. Put the evaluation results to use 應(yīng)用評估結(jié)果 [編輯]IPE 系統(tǒng)的評分手冊(第三版)　　IPE 系統(tǒng)實行四因素打分制。這四個因素包含了不同職位要求的最決定性因素。每一因素可再分成兩至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。評估過程十分簡單，只需為每一方面選擇適當(dāng)?shù)某潭?，決定該程度相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，然后把所有分?jǐn)?shù)加起來便可。 　　在本手冊的結(jié)束部分有一份職位評估分?jǐn)?shù)與職級轉(zhuǎn)換表。由于過少的分?jǐn)?shù)差別并不能說明職位價值方面的本質(zhì)差異，所以我們建議用本手冊結(jié)尾部分的分?jǐn)?shù)與職級轉(zhuǎn)換表，將每個職位所得的總分轉(zhuǎn)換成職位級別后再進(jìn)行比較。這種轉(zhuǎn)換非常便捷，同時也使本評估系統(tǒng)更具實用性。職位級別也作為薪酬調(diào)查比較的基礎(chǔ)。 ]因素１：影響 機構(gòu)類別及規(guī)模為機構(gòu)規(guī)模確定程度水平 1確定本身屬于以下哪一類別的機構(gòu)； 2利用機構(gòu)類別旁的倍數(shù)乘機構(gòu)收入、銷售額、資產(chǎn)或預(yù)算； 3利用表A所列的程度水平，根據(jù)機構(gòu)已調(diào)整的銷售額或資產(chǎn)（單位：百萬美元。若運作少于3年，請利用預(yù)算的營業(yè)額），挑選程度水平； 4利用表B，根據(jù)總員工數(shù)目選擇程度水平,對機構(gòu)規(guī)模進(jìn)行修正。 機構(gòu)類別倍數(shù) 根據(jù)銷售額或收入: 制造和銷售20 商業(yè)服務(wù)20 投資銀行20 裝配和銷售8 保險8 銷售5 零售5 貿(mào)易4 根據(jù)成本/預(yù)算 制造業(yè)20 研究和開發(fā)20 政府服務(wù)20 根據(jù)資產(chǎn) 零售或商業(yè)銀行1 地產(chǎn)/物業(yè)1 　　機構(gòu)規(guī)模表 　　 　　此因素評估職位的影響和貢獻(xiàn)水平。首先確定職位影響的本質(zhì)，然后確定貢獻(xiàn)水平是有限、部分、直接、重要還是主要。 影響職位職責(zé)范圍的大小和影響本質(zhì) 貢獻(xiàn)水平 1 2 3 4 5 有限不容易辨別貢獻(xiàn) 部分容易辨別貢獻(xiàn)，對成功有間接影響 直接作出的行動決定結(jié)果的成功與否 重要對于主要結(jié)果的成功有顯著貢獻(xiàn) 主要對決定主要結(jié)果的成功具權(quán)威性 1 產(chǎn)出根據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)和指引產(chǎn)出 在嚴(yán)密的監(jiān)督和指引下，根據(jù)既定的步驟/標(biāo)準(zhǔn)履行職責(zé) 根據(jù)寬泛的標(biāo)準(zhǔn)工作，在職責(zé)范圍內(nèi)產(chǎn)生一些影響 根據(jù)特定的操作目標(biāo)，在職責(zé)范圍內(nèi)產(chǎn)生直接影響 對于操作目標(biāo)和職責(zé)范圍有重要影響 在職責(zé)范圍內(nèi)，對于宏觀的操作目標(biāo)有主要影響 1 2 3 4 5 2 操作在操作目標(biāo)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)工作 達(dá)到目標(biāo)、產(chǎn)出結(jié)果，以短期、戰(zhàn)術(shù)性為主 設(shè)定每天的目標(biāo)，在職責(zé)范圍內(nèi)有長期的影響 在一職責(zé)范圍內(nèi)，對設(shè)定的目標(biāo)和產(chǎn)出的結(jié)果有直接較長期的影響 在一較寬的操作范圍內(nèi)，對設(shè)定的目標(biāo)和產(chǎn)出的結(jié)果有重要的影響 在一較寬的操作范圍內(nèi)，對設(shè)定的目標(biāo)和產(chǎn)出的結(jié)果有主要的影響 4 5 6 7 8 3 戰(zhàn)術(shù)上根據(jù)機構(gòu)策略或營運計劃履行新產(chǎn)品、過程和標(biāo)準(zhǔn)的職責(zé) 達(dá)到長期的目標(biāo)，以戰(zhàn)術(shù)性為主 實施事務(wù)策略時，對于事務(wù)單位/部門結(jié)果有部分影響 實施事務(wù)策略時，對于事務(wù)單位/部門結(jié)果有直接影響 建立和實施業(yè)務(wù)策略時，對于業(yè)務(wù)單位/部門結(jié)果有重要影響 建立和實施業(yè)務(wù)策略時，對于業(yè)務(wù)單位/部門結(jié)果有主要影響 7 8 9 10 11 4 策略上根據(jù)機構(gòu)的遠(yuǎn)景，建立和實施業(yè)務(wù)的長遠(yuǎn)策略 設(shè)計與建議對機構(gòu)產(chǎn)生有限影響的事務(wù)策略 設(shè)計與建議對機構(gòu)有部分影響的業(yè)務(wù)策略 設(shè)計與建議，對機構(gòu)有直接影響的業(yè)務(wù)策略 建立和實施業(yè)務(wù)策略時，對于機構(gòu)業(yè)務(wù)單位結(jié)果有重要影響 建立和實施業(yè)務(wù)策略時，對于機構(gòu)業(yè)務(wù)單位結(jié)果有主要影響 10 11 12 13 14 5 遠(yuǎn)景帶領(lǐng)機構(gòu)發(fā)展和達(dá)到它的使命、遠(yuǎn)景和價值 帶領(lǐng)一機構(gòu)在團(tuán)體事務(wù)單位內(nèi)工作；在戰(zhàn)術(shù)問題上（例：價錢、人力、財政等）獲得其他單位或總部的完全支援/指示 帶領(lǐng)機構(gòu)在團(tuán)體業(yè)務(wù)單位內(nèi)工作；在業(yè)務(wù)的大部分方面，獲得策略/政策上的指示 帶領(lǐng)機構(gòu)在團(tuán)體業(yè)務(wù)單位內(nèi)工作；獲得其他單位或總部的完全支援或者指引 帶領(lǐng)團(tuán)隊業(yè)務(wù)里各獨立單位工作；能自己做決定，而這些決定可能會影響長期的策略 帶領(lǐng)一個多元化機構(gòu)的業(yè)務(wù)團(tuán)體，創(chuàng)造、交流和實施使命、遠(yuǎn)景和價值。典型例子如董事局主席 13 14 15 16 17 因素1：影響分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換表影響 貢獻(xiàn)程度 12345 有限部分直接重要主要 1 產(chǎn)出12345 2 操作45678 3 戰(zhàn)術(shù)上7891011 4 策略上1011121314 5 遠(yuǎn)景1314151617 　　影響 (分?jǐn)?shù)) 　　 因素2：溝通 　　溝通因素評估溝通的本質(zhì)與框架（范圍與難度特征）。首先，確定溝通內(nèi)容的本質(zhì)，然后確定溝通的框架。 溝通溝通包括了對機構(gòu)內(nèi)、外的溝通框架 1234 內(nèi)部共享的利益在同一機構(gòu)內(nèi)，對達(dá)到目標(biāo)有共同理想外部共享的利益在機構(gòu)外，對達(dá)到目標(biāo)有共同理想內(nèi)部分散的利益在機構(gòu)內(nèi)，目標(biāo)上的沖突阻擾共同理想達(dá)成外部分散的利益在機構(gòu)以外，目標(biāo)上的沖突阻擾共同理想達(dá)成 1傳達(dá)通過文章、建議、動作或外表傳遞信息在同一機構(gòu)內(nèi)獲取或提供資料信息向機構(gòu)外獲取或提供資料在機構(gòu)內(nèi)，向他人獲取和提供資料；主要方針是避免沖突向機構(gòu)外獲取或提供資料；主要方針是避免沖突 2適應(yīng)和交流通過靈活的溝通和協(xié)商達(dá)成一致在機構(gòu)內(nèi)，向他人解釋事實、慣例、政策等向機構(gòu)外解釋機構(gòu)的事實、慣例、政策等在機構(gòu)內(nèi)，向他人解釋事實、慣例、政策等；由于慣例或不同的觀點，限制了達(dá)成共識向機構(gòu)外解釋事實、慣例、政策等，由于慣例或不同的觀點，限制了達(dá)成共識 3影響沒有經(jīng)過直接的行政指令而起了變化作用在機構(gòu)內(nèi)，向他人解釋利益所在，并說服他人接受新的概念、慣例和方法說服機構(gòu)外，雙方有共同理想，使達(dá)成共識，接受新的概念、慣例和方法在機構(gòu)內(nèi)，說服不愿接受新概念、慣例和方法的人說服一些不愿接受新概念、慣例和方法的外部機構(gòu) 4商議通過研討和協(xié)商管理溝通，使達(dá)成一致在機構(gòu)內(nèi)，說服他人接受整個建議和項目說服機構(gòu)外，雙方有共同理想，使達(dá)成共識，接受整個建議和項目在機構(gòu)內(nèi)，說服可能不太感興趣參與的人，使接受整個建議和項目說服一些不太感興趣參與的外部機構(gòu)，使接受整個建議和項目 5