【正文】 工大會(huì)討論?！?004年6勞動(dòng)和社會(huì)保障部國(guó)家職業(yè)資格統(tǒng)一鑒定職業(yè)：企業(yè)人力資源管理人員等級(jí)：國(guó)家職業(yè)資格二級(jí)卷冊(cè)二：操作技能注意事項(xiàng)：請(qǐng)按要求在試卷的標(biāo)封處填寫(xiě)您的姓名、準(zhǔn)考證號(hào)、身份證號(hào)和所在地區(qū)。請(qǐng)仔細(xì)閱讀各種題目的回答要求，并在規(guī)定的位置填寫(xiě)您的答案。請(qǐng)保持卷面整潔，不要在試卷上作任何與答題無(wú)關(guān)的標(biāo)記，也不得在標(biāo)封區(qū)填寫(xiě)無(wú)關(guān)的內(nèi)容一、改錯(cuò)題（本題共2題，每小題5分，共10分）在某些工作領(lǐng)域內(nèi)，員工在完成工作任務(wù)過(guò)程中，有效的工作行為導(dǎo)致了成功，無(wú)效的工作行為導(dǎo)致了失敗。這些有效或無(wú)效的工作行為稱為“關(guān)鍵事件”。關(guān)鍵事件法可以彌補(bǔ)其他考評(píng)方法的不足，為其他方法提供依據(jù)和參考。在評(píng)定員工行為時(shí)，管理者可以利用這些關(guān)鍵事件作為考證的指標(biāo)和衡量的尺度。關(guān)鍵事件法對(duì)事也對(duì)人。當(dāng)然，考核還要考慮到行為發(fā)生的情境，這樣，可以用來(lái)向員工提供明確的住處使他們知道自己在哪些方面做得好，哪些方面做得不好。關(guān)鍵事件法考評(píng)的內(nèi)容是下屬的品質(zhì)和個(gè)性特征，而不是行為本身。關(guān)鍵事件法搜集的材料還可用來(lái)進(jìn)行定量分析，它能為考評(píng)者提供客觀的事實(shí)依據(jù)。還可以采用這種方法來(lái)對(duì)員工之間的行為優(yōu)劣進(jìn)行比較。不過(guò)，關(guān)鍵事件法也有不足的方面，如記錄關(guān)鍵事件需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，其結(jié)果只能從靜態(tài)的角度了解下屬的表現(xiàn)。請(qǐng)指出上述描述中存在的5個(gè)錯(cuò)誤的地方，請(qǐng)予以改正。(159)（1）錯(cuò)：對(duì)事也對(duì)人 應(yīng)該是對(duì)事不對(duì)人 （2）錯(cuò)：內(nèi)容是下屬的品質(zhì)和個(gè)性特征，而不是行為本身。應(yīng)該下屬特定的行為，而不是品質(zhì)和個(gè)性特征 （3）錯(cuò)：進(jìn)行定量分析 應(yīng)該是能做定性分析不能做定量分析 （4）錯(cuò)：明確的住處 應(yīng)該是信息 （5）錯(cuò)：對(duì)員工之間的行為優(yōu)劣進(jìn)行比較。 應(yīng)該是很難在員工之間進(jìn)行比較 集體合同均為定期集體合同，我國(guó)勞動(dòng)立法規(guī)定集體合同的期限為35年，勞動(dòng)者一方的簽約人，法定為基層工會(huì)委員會(huì)；用人單位一方的簽約人，法定為用人單位行政機(jī)關(guān)，即法定代表人。集體合同協(xié)商代表雙方人數(shù)對(duì)等，各方為310名，并確定一名首席代表，記錄員在協(xié)商代表中產(chǎn)生。集體合同草案經(jīng)過(guò)討論修訂并提交職工代表大會(huì)或職工會(huì)議審議通過(guò)后，所有協(xié)商代表要經(jīng)過(guò)審議通過(guò)的信貸合同文本上簽字。由企業(yè)一方將簽字的集體合同文本一式三份及說(shuō)明材料，在集體合同簽訂后的7天內(nèi)報(bào)送縣級(jí)以上政府勞動(dòng)行政部門審查，勞動(dòng)行政部門在收到集體合同后的20天內(nèi)將《審核意見(jiàn)書(shū)》送達(dá)；集體合同的生效日期以《審核意見(jiàn)書(shū)》確認(rèn)的日期為準(zhǔn)。若集體合同經(jīng)勞動(dòng)行政部門審核認(rèn)定存在無(wú)效條款或部分無(wú)效條款的，簽約雙方在30日內(nèi)對(duì)其進(jìn)行修改并重新報(bào)送審核。請(qǐng)指出上述描述中存在的5個(gè)錯(cuò)誤的地方，請(qǐng)予以改正。（1）錯(cuò)：集體合同的期限為35年。應(yīng)是13年 （2）錯(cuò)：記錄員在協(xié)商代表中產(chǎn)生 應(yīng)是記錄員在協(xié)商代表外指派 （3）錯(cuò)：所有協(xié)商代表要經(jīng)過(guò)審議通過(guò)的信貸合同文本上簽字 應(yīng)該雙方首席代表。集體合同上簽字 （4）錯(cuò)：20天內(nèi) 應(yīng)該是15日 （5）錯(cuò)：30日內(nèi) 應(yīng)該是15日 二、簡(jiǎn)答題（本題共3題，每小題10分，共30分）某企業(yè)需要招聘一位市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理，下面是某求職者簡(jiǎn)歷的部分內(nèi)容：190。 1998年至1999年 A企業(yè)銷售部營(yíng)銷助理，連續(xù)兩次獲得該企業(yè)銷售冠軍；190。 2000年至2002年 A企業(yè)銷售部營(yíng)銷主管，產(chǎn)品銷售額連續(xù)3年增長(zhǎng)10%；190。 2003年至今 B企業(yè)市場(chǎng)總監(jiān)，成功策劃了2次全國(guó)性的大型產(chǎn)品展銷活動(dòng)。依據(jù)這些情況介紹，人力資源部決定對(duì)其進(jìn)行面試。請(qǐng)問(wèn)應(yīng)如何采用行為描述面試的方式來(lái)詢問(wèn)該求職者，才能更加深入、準(zhǔn)確地了解求職者的真實(shí)情況？作為面試考官，提出的問(wèn)題應(yīng)該讓?xiě)?yīng)聘者用其言行實(shí)例來(lái)回答，了解其過(guò)去工作經(jīng)歷中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，來(lái)判斷應(yīng)聘者的能力。而不要輕信應(yīng)聘者自己的評(píng)價(jià)。同時(shí)了解他在特定行為所采取的行為模式。以便與空缺崗位所期望的行為模式進(jìn)行比較。在企業(yè)組織變革的過(guò)程中會(huì)遇到很多來(lái)自員工的阻力或障礙。請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明企業(yè)管理者應(yīng)如何通過(guò)溝通來(lái)克服這些障礙？員工溝通的分析：工作壓力分析。包括工作壓力表現(xiàn)；工作壓力產(chǎn)生的原因；挫折分析。（1）分析挫折的表現(xiàn)。一種是采取積極進(jìn)取的反應(yīng)，自我調(diào)整，積極適應(yīng)；另一種是消極甚至反抗的態(tài)度的分析。（2）挫折的原因。包括主觀因素（期望過(guò)高、自我評(píng)價(jià)失真及性格特點(diǎn)等）和客觀因素（環(huán)境障礙、管理模式、敢立方法、協(xié)作關(guān)系等制度因素）。在績(jī)效管理中，如何保證考評(píng)的準(zhǔn)確是一個(gè)重要問(wèn)題，請(qǐng)問(wèn)影響考評(píng)準(zhǔn)確性的主要原因有哪些？（144頁(yè)）1）考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性，2）考評(píng)者不堅(jiān)持原則，親者寬疏者嚴(yán)。3）觀察不全面，記憶力不好。4）行政程序不合理、不完善。5）政治性考慮。6）信息不對(duì)稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確等。三．圖表分析題（本題共2題，每小題15分，共30分） 某企業(yè)員工的薪酬由基本工資和績(jī)效工資兩部分組成。最近，該企業(yè)進(jìn)行了市場(chǎng)薪酬調(diào)查，并將本企業(yè)的薪酬?duì)顩r與市場(chǎng)薪酬調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了比較，其各個(gè)薪酬等級(jí)的基本工資及薪酬總和與市場(chǎng)平均薪酬水平的比較結(jié)果見(jiàn)圖1。 圖1 某企業(yè)薪酬與市場(chǎng)薪酬的比較情況請(qǐng)回答下列問(wèn)題：（1）該企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)各有什么特點(diǎn)？該工資結(jié)構(gòu)為以能力為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)。級(jí)別越低，其主要工資構(gòu)成約以職務(wù)工資為主要基礎(chǔ)，工齡工資和能力工資所占比重越小；隨著級(jí)別的升高，基礎(chǔ)工資所占比重逐步下降，甚至低于市場(chǎng)工資結(jié)構(gòu)平均水平，而技術(shù)等級(jí)工資逐步提高。熟練技工包括中層技術(shù)骨干的薪酬水平高于市場(chǎng)平均水平較為突出，甚至可以與高級(jí)管理層水平相比較；高層管理者的基本工資所占比重大大低于市場(chǎng)平均比重。技術(shù)等級(jí)工資檔次逐步拉開(kāi)。（2）試對(duì)該企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)價(jià)。該薪酬結(jié)構(gòu)工資的優(yōu)點(diǎn)是有利于激勵(lì)員工提高技術(shù)、能力。但是忽略了工作績(jī)效及能力的世紀(jì)發(fā)揮等因素。企業(yè)辛丑成本也比較高。適應(yīng)面較窄。只是應(yīng)與技術(shù)復(fù)雜程度高、勞動(dòng)熟練程度差別大的企業(yè)?；蛱幵谄D難起，繼續(xù)提高企業(yè)核心能力的企業(yè)。最近，某企業(yè)人力資源部發(fā)現(xiàn)員工的離職率有所上升，他們?cè)趯?duì)以往自愿離職員工的離職面談資料進(jìn)行整理之后，形成了下列統(tǒng)計(jì)結(jié)果，分別見(jiàn)圖圖3和圖4。圖2 某企業(yè)20012003年員工離職原因分析 圖3 離職員工的職位分布 圖4 離職員工的年齡分布請(qǐng)回答下列問(wèn)題：（1）導(dǎo)致該企業(yè)員工流失的主要原因是什么？并對(duì)流失員工的構(gòu)成情況進(jìn)行分。（一）原因：?jiǎn)T工流失主要原因不在于領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和工作壓力，主要是因?yàn)槿狈x升機(jī)會(huì)越來(lái)越少；員工才能得不到真正發(fā)揮；領(lǐng)導(dǎo)盡管不斷加薪，改進(jìn)工作作風(fēng)，但是不注重抓員工培訓(xùn)；導(dǎo)致不滿情緒逐年上升。造成員工流失。（二）流失員工結(jié)構(gòu)：圖三圖四表明；流失員工的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是：一線主管因?yàn)榈貌坏脚嘤?xùn)和晉升機(jī)會(huì)造成流失的主要人群；技術(shù)人員由于得不到重視和技能的發(fā)揮也感到前途渺茫；一般員工則由于不適應(yīng)公司總體環(huán)境和缺乏晉升機(jī)會(huì)而成為第三種流失人群。從年齡組分布可知，3040歲組的各方面骨干人才流失嚴(yán)重；4050歲組的應(yīng)該是一線主管和成熟的技術(shù)人員群體。企業(yè)的基礎(chǔ)骨干人才的嚴(yán)重流失加納用影響企業(yè)的發(fā)展必須從根本上改革企業(yè)人力資源管理思路和用人機(jī)制。（2）采取哪些人力資源管理措施，才能有效地解決目前存在的問(wèn)題？應(yīng)該從兩個(gè)方面改進(jìn)人力資源管理：近三年公司的薪酬滿意度在提升。但是缺乏激勵(lì)性。應(yīng)該加強(qiáng)以績(jī)效為主的激勵(lì)措施滿足一般員工的需求；應(yīng)普遍加強(qiáng)培訓(xùn)，提高不同層次的人員素質(zhì)。包括從有能力的一線主管人員中有目標(biāo)地提拔晉升骨干人才；應(yīng)注重技術(shù)骨干人才的培養(yǎng)和工作環(huán)境，激勵(lì)機(jī)制，為企業(yè)技術(shù)改造出力；強(qiáng)化精神激勵(lì)：注意滿足感事業(yè)需要；強(qiáng)化感情留人；加強(qiáng)溝通，提供社交機(jī)會(huì)，使工作成為樂(lè)趣；誠(chéng)心誠(chéng)意留住優(yōu)秀職工。促進(jìn)有功的內(nèi)部晉升和流動(dòng)滿足員工職業(yè)生涯目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等。四、綜合分析題（本題共30分）某民營(yíng)企業(yè)是一個(gè)由僅幾十名員工的小作坊式機(jī)電企業(yè)發(fā)展起來(lái)的，目前已擁有3000多名員工，年銷售額達(dá)幾千萬(wàn)元，其組織機(jī)構(gòu)屬于比較典型的直線職能制形式。隨著本行業(yè)的技術(shù)更新和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，高層領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)始意識(shí)到，企業(yè)必須向產(chǎn)品多元化方向發(fā)展。其中一個(gè)重要的決策是轉(zhuǎn)產(chǎn)與原生產(chǎn)工藝較為接近、市場(chǎng)前景較好的電信產(chǎn)品。恰逢某國(guó)有電子設(shè)備廠瀕臨倒閉，于是他們并購(gòu)了該廠，在對(duì)其進(jìn)行技術(shù)和設(shè)備改造的基礎(chǔ)上，組建了電信產(chǎn)品事業(yè)部。然而，企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中的各種人力資源管理問(wèn)題日益顯現(xiàn)出來(lái)。除了需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整之外，還需要加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作，調(diào)整不合理的人員結(jié)構(gòu)，裁減一批冗余的員工，從根本上改變企業(yè)人力資源管理落后的局面。此外，根據(jù)購(gòu)并協(xié)議，安排在新組建的電信產(chǎn)品事業(yè)部工作的原廠18名中低層管理人員，與公司新委派來(lái)的12名管理人員之間的溝通與合作也出現(xiàn)了一些問(wèn)題。如雙方溝通交往較少，彼此的信任程度有待提高；溝通中存在著障礙和干擾，導(dǎo)致了一些不必要的誤會(huì)、矛盾，甚至是沖突的發(fā)生。他們希望公司能夠通過(guò)一些培訓(xùn)來(lái)幫助他們解決這些問(wèn)題。請(qǐng)回答以下問(wèn)題：（1）與企業(yè)原來(lái)的直線職能制相比，新的電信產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)形式具有哪些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？?jī)?yōu)點(diǎn)應(yīng)答出：權(quán)力下放；各事業(yè)部主管擺脫實(shí)施請(qǐng)示匯報(bào)的安置，自主處理日常事務(wù)；事業(yè)不可集中力量從事專業(yè)化的工作，形成大型聯(lián)合企業(yè)；事業(yè)部全縣明確物質(zhì)利益與經(jīng)濟(jì)狀況緊密掛鉤；缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重疊。管理人員膨脹；部門獨(dú)立性強(qiáng)，容易忽視整體利益。（2）在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)合理化的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取哪些措施加強(qiáng)基礎(chǔ)工作，使人力資源管理納入正確軌道？“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”；給各經(jīng)營(yíng)部門以較大的獨(dú)立自主權(quán)；獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧和設(shè)置相應(yīng)部門；總公司負(fù)責(zé)研究重大戰(zhàn)略、政策方針；掌握投資、中藥人員任免、價(jià)格幅度和經(jīng)營(yíng)監(jiān)督等大權(quán)。通過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)事業(yè)部實(shí)施控制。（3）上級(jí)要求人力資源部設(shè)計(jì)一個(gè)培訓(xùn)方案，幫助電信產(chǎn)品事業(yè)部的管理人員加強(qiáng)溝通與合作。您認(rèn)為哪些培訓(xùn)方法適合用于這次培訓(xùn)中？應(yīng)選擇外部培訓(xùn)師還是內(nèi)部的培訓(xùn)師？為什么？適合管理人員培訓(xùn)的主要方法是管理者訓(xùn)練（MTP）旨在使學(xué)員系統(tǒng)學(xué)習(xí)，深刻領(lǐng)會(huì)管理基本原理和知識(shí)，提高管理能力。適用于對(duì)培訓(xùn)中底層管理人員掌握管理的基本原理、知識(shí)，提高管理能力。 應(yīng)選擇專家授課、學(xué)員間研討的培訓(xùn)方法。因指導(dǎo)教師是管理培訓(xùn)法的關(guān)鍵，一般應(yīng)采用外聘專家或由企業(yè)內(nèi)部曾受過(guò)此法訓(xùn)練的高級(jí)管理人員擔(dān)任20 / 2