【正文】 展對銷售通路中所有網點做到定區(qū)、定點、定人、定時、細致的服務與管理，達到對市場狀況的全面管控，使信息得到有效的傳達和反饋，在銷售通路中以靈活性逐步獲得對市場的掌控能力。合理解決渠道之間利益分配。渠道利益的沖突一般發(fā)生在市場開拓的后期，由于終端網點的交叉，使渠道為爭奪利益而發(fā)生的矛盾，從根本上講是利益再分配的矛盾。辦事處業(yè)務員為開拓市場立下汗馬功勞，可是如何讓他們得到相應的利益回報是解決問題的關鍵。在前期辦事處的業(yè)務員開拓新市場的時候應該是以銷量拿提成，但是在市場開拓的后期這個提成占據收入的比例就應該降低，否則由于利益的原因，業(yè)務員將原本應該移交的終端也會扣住不放，無論怎樣安排，都是把最好的終端留給自己，并且移交時候還會有種失落感，影響到工作的積極性，因此辦事處必須讓自己的業(yè)務員感到自己業(yè)務員在前期辛勤的勞動得到回報，但是這個回報不應該來源于市場。（二）解決新興渠道與傳統(tǒng)渠道沖突的可能策略在于：在核心市場上以積極嫁接和進入新興渠道為主，一方面加強企業(yè)的產品力和品牌力，提高對此類渠道的掌控力；另一方面通過改進管理水平提高效能，加強與新興渠道的協同能力；同時以傳統(tǒng)渠道為輔，覆蓋某些差異化細分市場和深入社區(qū)營銷等，不僅可以提高核心市場的占有率，還在一定程度上可以制約某些大型新興渠道。在二、三級市場上以傳統(tǒng)分銷渠道為主，企業(yè)應當積極導入深度營銷的管理模式，構建以企業(yè)為主導的管理型營銷價值鏈，通過深層次的戰(zhàn)略協同以及運用現代管理技術和手段，以提高整體的分銷效率和增值服務功能，增強與新興渠道的競爭力，同時又能更好地覆蓋國內差異性巨大的 二、三級區(qū)域市場。對新興渠道與傳統(tǒng)渠道進行有效細分和合理定位，充分發(fā)揮其互補性，通過基于多渠道協同思想的動態(tài)組合市場營銷策略的運作，增強企業(yè)市場競爭的動態(tài)領先優(yōu)勢。在具體的運作管理層面，我認為企業(yè)應當注意以下幾點：加強渠道的日常監(jiān)控，了解和反饋各渠道之間的動態(tài)和信息，確定引起沖突的主要根源和潛在隱患，及時識別真正具有破壞性的惡性沖突，相應地調整渠道管理的策略和方法，在沖突未發(fā)生之前予以控制，防患于未然。渠道成員的選擇上要求進行嚴格的評估和審核，要按照經濟性、適應性、控制性和發(fā)展性的原則來選擇分銷渠道，保持企業(yè)對分銷渠道的合理掌控和管理。在各分銷渠道合理分工協同的基礎上，區(qū)分和定位各渠道的功能角色，使各類分銷渠道僅在價值傳遞體系中的特殊范圍內開展各自的經營活動，如對核心市場上原有的代理性批發(fā)商，可以發(fā)育其物流配送的功能、市場管理、賣場維護和售后服務等功能，在為企業(yè)進入大型新興渠道提供區(qū)域性的綜合支持，這樣可以提高企業(yè)對新興渠道的支持和服務水平，同時可以促進原有代理商的管理水平和服務功能的改善，提高其忠誠度，平息沖突。對于在統(tǒng)一區(qū)域市場內的必須同時進入新興渠道和傳統(tǒng)渠道時，應分別提供各適其所的產品和品牌的方法來化解沖突。如進行產品區(qū)分，即在不同的分銷渠道引入型號不同，但實質上卻相類似的產品，或進行品牌分流，實現多品牌組合等。根據新興渠道和傳統(tǒng)渠道不同的分銷成本和經營特點，實行價格、服務、支持等歧視策略，以扶持對企業(yè)市場競爭具有戰(zhàn)略意義的渠道，比如可以給予那些承擔特定功能要求和提供高附加值服務（如市場開拓、物流配送和售后服務等）的分銷商回扣優(yōu)惠，或者依照分銷商的服務價值調整其經銷企業(yè)產品的利潤和提供其他綜合支持，平衡各類渠道的收益水平，緩解沖突。在核心市場上，越來越多的將會是新興分銷渠道對傳統(tǒng)渠道的沖擊，傳統(tǒng)的零散型零售終端由于規(guī)模小、服務功能弱和管理經營不善等原因，導致喪失競爭力，這是行業(yè)演進的必然。企業(yè)應評估他們的必要性和可發(fā)展性，以決定是否給予有力的支持，引導和幫助其進行合理的差異化（如基于特定細分市場而提高特色經營或社區(qū)營銷與服務等）；還是應制定過渡戰(zhàn)略，逐步減少投入和支持，適時退出，同時加大對其他渠道的投入來替代其作用。加強對新興渠道與傳統(tǒng)渠道的溝通和協同，消除誤會和對抗。有時新興渠道表面上看去像是和現有的傳統(tǒng)渠道競爭和沖突，但實際上，它們能幫助開拓市場，推廣和宣傳產品功效，或是擴大企業(yè)的品牌效應，有利于整個市場的發(fā)展，并使所有渠道獲利。有時當新興渠道與傳統(tǒng)渠道的沖突難以調和時，企業(yè)應學會沉著應對可能的渠道反彈和報復。企業(yè)應迅速加大市場投入，如增加對渠道的激勵和支持，或從終端和用戶入手，增強品牌效應和促銷力度，同時采用威脅退出和扶持其對手的等強硬措施，提高企業(yè)的綜合掌控力，迫使各渠道接受企業(yè)的渠道管理策略，防止渠道的報復。如不能，則及時終止實施強硬策略，與有利的分銷渠道修復關系，達成妥協，既在不得已的情況下，退出其中相對不利的渠道，以保全另一分銷渠道，或者干脆重新建立一個全新的渠道在市場上分銷產品，當然這可能是下策。（三）常見的幾種渠道沖突解決方法 １、銷售促進激勵要減少渠道成員的沖突。有時成員組織的領導者不得不對其政策、計劃進行折衷，對以前的游戲規(guī)則進行修改，這些折衷和修改是為了對成員的激勵，以物質利益刺激他們求同存異，大事化小，小事化了。如價格折扣，數量折扣，付款信貸，按業(yè)績的獎勵制度，分銷商成員的培訓增加他們的信心來完成更好的銷售業(yè)績。２、進行協商談判協商談判是實現解決沖突的目標進行的討論溝通。成功的富有藝術的協商談判能夠將原本可能中斷的渠道關系引入一個新的成功之路。協商談判是營銷渠道管理之中最常有的事，有效的談判技巧是非常有用的，首先它是渠道成員自我保護提高自己地位的手段，在面臨沖突解決問題時要保持良好的關系可能性會大大增加。甚至許多的對手也會因為一次成功的談判而成為長久的良好的合作伙伴，一個很好的談判過程可以分為以下幾個步驟：（１）識別問題，正確地識別問題是解決問題的前提和基礎。（２）獲取事實，要注意分清事實和假設。（３）提出可能的解決途徑。（４）評估待選解決辦法要注意刻觀的、符合邏輯的判斷標準。（５）選擇一個好的方案，執(zhí)行方案（６）對結果進行評估。如果未能解決問題，很可能需要重新進行這一過程。３、清理渠道成員對于不遵守游戲規(guī)則、屢犯不改的渠道成員，有可能是當初對其考察不慎，該成員的商業(yè)道德，資信規(guī)模和經營手法都未達到成員的資格標準。此時就應該重新審查，將不合格的成員清理出聯盟。如對那些肆意跨地區(qū)銷售打壓價格進行惡性競爭的分銷商成長時間未實現規(guī)定目標的分銷商都可以采取清理的方法。４、采用超級目標渠道成員有時會以某種方式簽訂一個他們共同尋找基本目標的協議。內容包括生存市場份額高品質或顧客滿意，這種情況經常發(fā)生在渠道面臨外部威脅如更有效的競爭渠道，法津的不利規(guī)定造成消費者要求改變時。５、使用法律手段 法律手段是指渠道系統(tǒng)沖突時，一方成員按照合同成協義的規(guī)定要求另一方成員進行既定行為的法律仲裁手段。比如在特許經營體系中，特許特權商認為特許總部不斷新添的加盟侵蝕了他們的利益違反了加盟合同中的地理區(qū)域限定，所以這時就很可能要采用法津手段來解決這一問題。法律手段是解決沖突的最后選擇。因為一旦采用了法律手段后另一方可能會完全遵守其意愿改變其行為但會對訴訟方產生不滿，這樣結果是雙方的沖突可能會增加而并非會減少，從長遠看來，雙方可能會不斷進入法律的糾紛中，從而使渠道關系不斷惡化。雖然渠道的沖突在一定程度上意味著渠道的一種活力，但更多的時候它展現的還是極具破壞性的一面。為保證對渠道的控制力和加強對中間商的忠誠度，采取有效的化解措施是必要的。許多沖突也可以通過貿易協會之間的聯合來解決。當沖突是長期性或尖銳性的時候，沖突方必須通過協商、調解或仲裁來解決。注釋：無 參考文獻：國家職業(yè)資格培訓教程《營銷師》中國環(huán)境科學出版社出版 ：《營銷管理》上海人民出版社第11版 中國營銷傳播網：