【正文】 作崗位的績(jī)效測(cè)量均分為考核與評(píng)價(jià)兩方面，象“銷售額”、“利潤(rùn)率”、“客戶滿意度”、“員工滿意度”等等能夠以數(shù)據(jù)體現(xiàn)結(jié)果是考核指標(biāo)；而象“工作能力”、“工作態(tài)度”、“團(tuán)隊(duì)精神”等等需要人為判斷的方面是評(píng)價(jià)指標(biāo)?？己酥笜?biāo)與評(píng)價(jià)指標(biāo)相結(jié)合應(yīng)用，才能夠正確反映出崗位的工作績(jī)效。二、績(jī)效指標(biāo)—把事情做對(duì)？做對(duì)的事情？ 提取績(jī)效指標(biāo)一直是一件頗令人力資源部門頭疼的事情。 通常簡(jiǎn)單的做法是通過《職位說明書》中的工作描述來提取績(jī)效指標(biāo)。這樣做會(huì)存在兩個(gè)問題。一是《職位說明書》通常只是對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行提取和描述，而不能對(duì)任務(wù)完成的標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果進(jìn)行量化的規(guī)定，所以，通過《職位說明書》而提取的績(jī)效指標(biāo)往往是形容性的，如“準(zhǔn)確性”、“標(biāo)準(zhǔn)化”、“服務(wù)熱情”等，造成每個(gè)人對(duì)它的理解都不一樣，最后得出的績(jī)效成績(jī)自然也不會(huì)準(zhǔn)確，且不具備橫向可比性。二是《職位說明書》一般是根據(jù)工作崗位中的各種信息收集、匯總、提煉出來的，然而對(duì)于一個(gè)組織來說，該工作崗位的價(jià)值有效性、支持戰(zhàn)略規(guī)劃的程度卻不能反映出來，最后導(dǎo)致的就是績(jī)效指標(biāo)只能測(cè)評(píng)已經(jīng)發(fā)生過的、歷史性的工作業(yè)績(jī)，而對(duì)于整個(gè)組織未來發(fā)展需要的前瞻性支持是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 杜拉克先生在《平衡計(jì)分卡》一書中提供了將組織的績(jī)效與部門的績(jī)效、個(gè)人的績(jī)效相結(jié)合的管理理念，即用財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)與發(fā)展四項(xiàng)指標(biāo)來衡量組織的價(jià)值、部門的敏感性以及個(gè)人工作業(yè)績(jī)。這種方法為實(shí)際操作提供了非常實(shí)用的模型，將組織的四項(xiàng)總指標(biāo)進(jìn)行分解，便可得知部門的核心職能分布狀況；將部門的四項(xiàng)分指標(biāo)進(jìn)行分解，便可將組織的目標(biāo)推進(jìn)，達(dá)成上下貫通、支持穩(wěn)固的目標(biāo)推動(dòng)體系。 目前，平衡計(jì)分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國(guó)外襲入國(guó)內(nèi)。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。在最近由William M. Mercer 公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計(jì)分卡對(duì)于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。 傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估方法主要針對(duì)于崗位績(jī)效水平的測(cè)量，而平衡計(jì)分卡的方法基于成本核算，不僅更加側(cè)重于測(cè)評(píng)組織的績(jī)效和團(tuán)隊(duì)的成功，同時(shí)更加注重績(jī)效指標(biāo)之間的平衡統(tǒng)一，使短期績(jī)效目標(biāo)與長(zhǎng)期績(jī)效目標(biāo)相結(jié)合。三、計(jì)劃與現(xiàn)實(shí)—誰(shuí)的責(zé)任？ 卓越的作曲家與優(yōu)秀的演奏家二者的結(jié)合才能夠演繹出完美的樂章。 目標(biāo)沒有完成是誰(shuí)的責(zé)任？ 年終考核后，許多經(jīng)理人都會(huì)提出異議。 人力資源經(jīng)理說：“我們部門老是缺少人手，所以日常的工資核算、社會(huì)保險(xiǎn)、招聘等等都忙得焦頭爛額，早向總裁提出增加一名人事助理，但總裁說工作量不飽合，先等等再說。所以我們根據(jù)沒有時(shí)間再去進(jìn)行薪資調(diào)查、設(shè)計(jì)新的薪酬方案!” 銷售經(jīng)理說：“生產(chǎn)周期太長(zhǎng)，產(chǎn)品供不上貨才導(dǎo)致銷售目標(biāo)沒有完成，客戶沒耐心等才去改變選擇，否則我們肯定會(huì)超額完成任務(wù)!”采購(gòu)經(jīng)理說：“資金老是不能按時(shí)到位，錯(cuò)過了最佳時(shí)機(jī)，所以沒辦法達(dá)到預(yù)算!”…… 老板說：“如果什么條件都十分理想地到位，成了水到渠成的境界，那還要你們這些職業(yè)經(jīng)理人干什么!” 任何企業(yè)都不可避免地出現(xiàn)困難和問題。在這種情況下，首先應(yīng)當(dāng)明確KPI(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))與KSF(關(guān)鍵成功要素)之間的關(guān)系；每項(xiàng)任務(wù)都必須有足夠的支持和資源才可能達(dá)成，否則，充其量只能說它是一種美好的愿望，而美好的愿望是不容易實(shí)現(xiàn)的。其次，應(yīng)當(dāng)具有“遲滯”和“提前”的概念；“遲滯”指標(biāo)是常規(guī)性的、針對(duì)于成熟運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制之下的任務(wù)指標(biāo)；而“提前”指標(biāo)是挑戰(zhàn)性的、前瞻性的任務(wù)指標(biāo)，兩項(xiàng)指標(biāo)均有不同的權(quán)重，以衡量組織的目前狀況和發(fā)展?jié)摿?。四、?jī)效評(píng)估的應(yīng)用示例 基于戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)際業(yè)績(jī)考核與基于企業(yè)文化的客觀評(píng)價(jià)相結(jié)合便是績(jī)效的真正結(jié)果；否則，戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)成為高層領(lǐng)導(dǎo)的美好愿望，而企業(yè)文化則成為紙上談兵。著名人力資源管理專家、中國(guó)人民大學(xué)彭劍峰教授指出： 中國(guó)企業(yè)重視績(jī)效評(píng)價(jià)是最近幾年的事。從中國(guó)企業(yè)邁向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的這20年來看，績(jī)效評(píng)價(jià)經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段： ▲“平均主義思想下的賞罰調(diào)劑”階段：這一階段幾乎沒有正式的考核，基本實(shí)行平均主義。只是誰(shuí)做出特殊貢獻(xiàn)則對(duì)之有特別獎(jiǎng)勵(lì)，誰(shuí)犯了重大過失給其懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。 ▲“主觀評(píng)價(jià)”階段：一些起步較早的民營(yíng)企業(yè)，他們認(rèn)識(shí)到必須打破平均主義，必須實(shí)行靈活的評(píng)價(jià)與分配機(jī)制；依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來確定報(bào)酬，拉開收入分配的差距，但是企業(yè)缺乏理性管理基礎(chǔ)，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配都是老板一個(gè)人說了算。 ▲“德能勤績(jī)?cè)u(píng)價(jià)”階段：一些企業(yè)認(rèn)識(shí)到考核應(yīng)當(dāng)綜合考察多個(gè)方面，不僅應(yīng)當(dāng)包括工作的結(jié)果，還應(yīng)當(dāng)包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。目前中國(guó)多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國(guó)家公務(wù)員形式的“德能勤績(jī)”模式。但這種考核模式存在問題是：考核指標(biāo)龐雜、沒有針對(duì)性（統(tǒng)一劃齊）、沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點(diǎn)不突出?？己瞬荒苷嬲从硢T工的業(yè)績(jī)，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高。 ▲“量化考核與目標(biāo)考核階段”：客觀、量化的考核可以說是近年來很多企業(yè)管理的重點(diǎn)，用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工實(shí)際完成的績(jī)效，以達(dá)到績(jī)效改善的目的。這種標(biāo)準(zhǔn)是具體的、客觀的、基本可量化的。這一階段是科學(xué)化考核的初級(jí)階段。 目前絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)施的考核都沒有超越上述四個(gè)階段的范疇。那么，第四階段——量化考核與目標(biāo)考核階段，就是考核的頂點(diǎn)了嗎？我們認(rèn)為量化考核或者目標(biāo)考核他們真正面臨的問題在于：我們的績(jī)效考核多大程度上能支撐我們的戰(zhàn)略？是否存在個(gè)體績(jī)效與部門績(jī)效的脫節(jié)，部門績(jī)效與企業(yè)的整體績(jī)效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績(jī)效同長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？最后，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：從個(gè)體到部門，從部門到整體的績(jī)效都俱佳，但企業(yè)卻面臨著危機(jī)：企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實(shí)施，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制——這就是績(jī)效與戰(zhàn)略的脫節(jié)。 在多數(shù)人看來，績(jī)效考核只不過是人力資源管理的工具，是“控制”、“激勵(lì)”、“約束”“監(jiān)督”的工具，但國(guó)際一流公司的實(shí)踐卻表明，績(jī)效考核越來越多的被用做“戰(zhàn)略實(shí)施的工具?！笨?jī)效考核非常大的作用在于將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)，然后層層分解，對(duì)這些指標(biāo)加以落實(shí)，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績(jī)都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略?！詈蟊ＷC戰(zhàn)略同績(jī)效的有機(jī)聯(lián)系。 而研究戰(zhàn)略實(shí)施與績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)系，國(guó)際上正朝著兩個(gè)方向發(fā)展： 第一， 是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來的成功關(guān)鍵，依據(jù)成功關(guān)鍵建立企業(yè)的KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）體系。 第二， 是美國(guó)哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）。對(duì)KPI指標(biāo)體系的述評(píng) 人力資源解決的是手腳的靈活性問題；而“大”人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)友，幫助企業(yè)將頭腦中的目的通過神經(jīng)系統(tǒng)進(jìn)行協(xié)調(diào)統(tǒng)一、指揮約束。15 / 1