【正文】 當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：個(gè)人不僅關(guān)心報(bào)酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心報(bào)酬的相對數(shù)量。員工總是把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入和產(chǎn)出進(jìn)行比較。如果自己的比值與相比較的其他人的比值相等，員工便認(rèn)為這是公平的，從而心情舒暢，工作努力；反之，就會(huì)產(chǎn)生不公平感，經(jīng)歷公平緊張，這時(shí)員工往往會(huì)采取一些不利于工作的行動(dòng)，如減少產(chǎn)出、辭職等，來恢復(fù)自己的公平感。一般來說，員工在進(jìn)行比較時(shí)通常考慮的因素有：技能、學(xué)歷、資歷、經(jīng)驗(yàn)、能力、業(yè)績、工作環(huán)境、工作責(zé)任等。經(jīng)過分析，我們認(rèn)為XX公司的薪酬制度缺乏公平性的原因主要有：①分配方案決策過程和程序不透明首先，公司目前采用的分配方案是由經(jīng)理辦公會(huì)討論通過的，崗位系數(shù)評定產(chǎn)生的過程透明度低，工資的計(jì)算方法復(fù)雜，員工難以理解，導(dǎo)致基層員工接受度低，對工薪分配制度的滿意程度低。其次，技能系數(shù)評定的標(biāo)準(zhǔn)模糊，沒有嚴(yán)格的程序，由各部門各層次領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)主觀感覺確定。在實(shí)際操作過程中，技能系數(shù)實(shí)際上變成“年頭系數(shù)”和“照顧因素”，一旦確定，長時(shí)間難以更改，讓年輕人看不到希望，感到失落。最后，各制造部門的具體分配方案也不透明，且缺少監(jiān)督。業(yè)績考核結(jié)果和分配決策過程不公開也使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感。訪談中我們了解到：一些制造部門沒有嚴(yán)格按照考核的要求打分，每月考核分?jǐn)?shù)由主管隨意確定，往往是聽話的人得分高，工資就高。更有甚者，將考核分?jǐn)?shù)作為調(diào)劑因素，曾經(jīng)就出現(xiàn)了一個(gè)考核得分140分的員工因重大質(zhì)量事故被開除的事情。還有的部門根本連分?jǐn)?shù)也不打，直接上報(bào)員工的具體工資數(shù)額，分配決策的過程極不規(guī)范、透明。②設(shè)計(jì)方案不科學(xué)公司的工薪分配方案在設(shè)計(jì)方面的不科學(xué)性，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，未設(shè)計(jì)競爭上崗制度。公司成立之初崗位定員是由領(lǐng)導(dǎo)說了算，沒有按照競爭上崗程序競爭上崗，而等到員工在崗位上確定下來以后，才確定崗位系數(shù)。崗位系數(shù)的確定滯后于崗位的確定，讓員工認(rèn)為崗位系數(shù)不是由崗位決定的，而是由在崗位上的人決定的，從而產(chǎn)生不公平感。此外，沒有給員工公平競爭高系數(shù)崗位的機(jī)會(huì)，也使員工產(chǎn)生不公平感。第二，崗位系數(shù)的制定不科學(xué)。目前采用的崗位系數(shù)表是在經(jīng)理辦公會(huì)上確定的，確定的時(shí)候沒有明確付酬因素，沒有按照科學(xué)的方法對工作進(jìn)行評估，沒有與員工進(jìn)行反復(fù)的溝通和協(xié)調(diào)，員工只是被動(dòng)接受。這導(dǎo)致員工不能明白無誤地知道自己因何受祿，既不能鼓勵(lì)員工產(chǎn)生符合組織目標(biāo)的行為，又使員工之間無客觀、公正的參照系，對工資差別產(chǎn)生不公平感，反而影響員工的積極性。目前公司實(shí)行的是按崗位付酬，一崗一薪，崗位系數(shù)高的，往往工資較高。相同的部門，只要是崗位相同，薪酬基本相同；而不同的部門，由于崗位系數(shù)不同，即使所做工作基本相同，工資差別也很大。這兩個(gè)問題在職能部門表現(xiàn)尤為突出。由于考核沒有硬性的指標(biāo)，部門經(jīng)理又不愿意得罪人，職能部門員工績效考核得分普遍偏高，特別是相同崗位的員工薪酬根本拉不開差距，干好干壞都差不太遠(yuǎn)。資歷高、績效好的員工，其積極性就會(huì)受到很大的打擊，從而降低投入，以尋求公平感受。另外，不同部門從事相同工作的員工工資差別較大也體現(xiàn)了不公平的問題。 第三，業(yè)績工資計(jì)算方法不科學(xué)。員工的月度業(yè)績工資是由月度業(yè)績工資基數(shù)、崗位系數(shù)、業(yè)績工資比例、技能系數(shù)、折算后的個(gè)人月考核分?jǐn)?shù)及折算后的部門、科室或工段的考核分?jǐn)?shù)等幾個(gè)部分采用連乘的方式?jīng)Q定的，結(jié)果顯然是崗位系數(shù)大于1的崗位，其工資越乘越多，而小于1的崗位卻越乘越少。于是崗位系數(shù)低的員工即使做的再好，也拿不到高的工資，大大打擊了這些員工的積極性。第四，工資基數(shù)的設(shè)定缺乏科學(xué)性。公司的《工薪分配方案》第十八條中規(guī)定：每月的業(yè)績工資總額是由上月公司產(chǎn)值、成本費(fèi)用等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)決定的。但在實(shí)際的運(yùn)行中卻發(fā)現(xiàn)，這一條在制造一部幾乎行不通，原因是：制造一部生產(chǎn)的是汽車模具，不可能每月都有產(chǎn)出，一套模具至少需要兩、三個(gè)月甚至更長的時(shí)間才能交付，如果根據(jù)產(chǎn)值等指標(biāo)來核算員工工資，制造一部的員工幾個(gè)月都沒有工資。公司雖然采用了變通的方法，預(yù)支他們的工資，但到底該支付多少?zèng)]有依據(jù)，控制起來難度較大。（4）薪酬激勵(lì)效果不佳首先，公司薪酬水平的市場化特征尚不明顯，人力成本幾乎不受市場價(jià)格制約，主要是企業(yè)內(nèi)部封閉性定價(jià)。這主要是由于公司在薪酬政策制定上無論是成本角度還是競爭策略上均缺乏市場意識(shí)，沒有按照薪酬設(shè)計(jì)的科學(xué)程序進(jìn)行薪酬的市場調(diào)查，不了解同行業(yè)、同地區(qū)的薪酬水平，使得薪酬對內(nèi)不具有吸引力，對外缺乏競爭力，既不能保證內(nèi)部公平、又不能保證外部公平。雖然公司的管理及技術(shù)人員工資相對較高，但仍不能吸引和保留優(yōu)秀的管理及技術(shù)人員。其次，相同的崗位沿襲同工、同酬的傳統(tǒng)原則，忽視以績效付酬的原則，加之績效考核走形式、不較真，部門領(lǐng)導(dǎo)下不得手，結(jié)果薪酬起不到激勵(lì)作用。特別是管理崗位，沒有硬性的考核指標(biāo)，績優(yōu)員工和一般員工、績效差的員工工資水平都差不太遠(yuǎn)。個(gè)別部門只要是相同的崗位，工資完全一樣，是典型的“大鍋飯”，“平均主義”。最后，一些工作責(zé)任大、勞動(dòng)負(fù)荷重的崗位與責(zé)任小、負(fù)荷輕的崗位工資差距不大，不能準(zhǔn)確反映員工在公司中的地位和貢獻(xiàn)，難以激發(fā)員工工作上的公平感、滿足感和成就感。企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同理想、基本價(jià)值觀、作風(fēng)、生活習(xí)慣和行為規(guī)范的總稱，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)、培植并身體力行的結(jié)果，它通過各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去，日積月累地逐步形成，對形成企業(yè)內(nèi)部凝聚力和外部競爭力起著非常重要的作用。從公司目前的情況看來，企業(yè)文化建設(shè)存在的主要問題有：第一，公司上下尚末形成企業(yè)文化立業(yè)的共意、共識(shí)。表現(xiàn)在，從上至下，企業(yè)文化意識(shí)程度依次遞減。中上層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)文化的重要性具有一定認(rèn)識(shí)，基層員工倒認(rèn)為與己無關(guān)或關(guān)系不大，認(rèn)為是公司高層領(lǐng)導(dǎo)的事情。第二，公司事實(shí)上并不重視企業(yè)文化的建設(shè)和推進(jìn)工作。具體表現(xiàn)在公司至今沒有設(shè)置專門的部門或人員負(fù)責(zé)企業(yè)文化的建設(shè)和推進(jìn)工作。按現(xiàn)代企業(yè)管理職能分工，企業(yè)文化建設(shè)及其推進(jìn)工作主要由人力資源管理部門負(fù)責(zé)，但目前公司人力資源管理部門顯然沒有也不可能承擔(dān)此職能，職能缺失背后首先是缺乏組織保證和專職人員保證。第三，現(xiàn)有企業(yè)文化缺乏群眾基礎(chǔ)，認(rèn)可度低。它不是廣泛征詢員工創(chuàng)見、公司上下討論形成共識(shí)、再集中提煉的結(jié)果，而主要是高層領(lǐng)導(dǎo)的“設(shè)計(jì)”。除開“市場第一、客戶至上、追求卓越、服務(wù)社會(huì)”，在公司調(diào)查問卷中，我們可以看到員工中許多有創(chuàng)意的觀點(diǎn)；同時(shí)也有員工指出現(xiàn)有公司文化自身特色不明，不能體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值觀。第四，企業(yè)文化建設(shè)流于形式，沒有內(nèi)化深入人心。雖然公司自成立之初就具有培育企業(yè)文化的意識(shí)，如確定了公司的符號、提出一些口號、統(tǒng)一著裝等，但是企業(yè)文化的培育一直停留在表層和形式上，沒有在內(nèi)化為員工自身價(jià)值觀、改變員工思想方法和行為模式上下功夫。結(jié)果是較多基層員工并不清楚企業(yè)文化到底是什么，一些員工認(rèn)為企業(yè)文化就是搞搞活動(dòng)。第五，企業(yè)文化建設(shè)輕視形成機(jī)制，缺乏公司領(lǐng)導(dǎo)層的以身作則和一以貫之。企業(yè)文化建設(shè)及其形成依賴于反復(fù)的倡導(dǎo)、訓(xùn)練、灌輸和強(qiáng)化。其間，領(lǐng)導(dǎo)層注意什么、控制什么、評價(jià)傾向性；領(lǐng)導(dǎo)層對關(guān)鍵事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)；領(lǐng)導(dǎo)層指導(dǎo)、教育、示范的典型、獎(jiǎng)勵(lì)和樹立榜樣的標(biāo)準(zhǔn)；吸收成員、選拔干部、調(diào)動(dòng)工作的標(biāo)準(zhǔn)均是企業(yè)文化形成最重要的機(jī)制。顯然，按此標(biāo)準(zhǔn)衡量，公司領(lǐng)導(dǎo)既無相關(guān)意識(shí)、理念，當(dāng)然更難利用這些機(jī)制自覺塑造公司文化。加之這些機(jī)制無不與公司人力資源管理存在密切聯(lián)系，本報(bào)告前述公司人力資源管理存在的種種問題和弊端自然更不可能強(qiáng)化這里提出的企業(yè)文化的滲入機(jī)制。而且，它向員工提示的信號意義恰好會(huì)削弱公司文化的形成。要真正形成公司先進(jìn)的企業(yè)文化，離不開公司人力資源管理各方面職能工作的配合。21世紀(jì)企業(yè)之間的競爭，歸根到底是人才的競爭。XX公司目前正處在成長階段，隨著公司一步步成長，規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)范圍越來越廣闊，所面臨的問題與挑戰(zhàn)必將越來越多?；诠灸壳叭肆Y源管理的現(xiàn)狀，尤其是在工作分析、績效考核、薪酬管理和員工培訓(xùn)與發(fā)展方面存在著較大的問題，XX公司要想在市場競爭日益加劇的環(huán)境中立于不敗之地，對公司人力資源管理進(jìn)行系統(tǒng)變革刻