【導(dǎo)讀】2.“罵”的溝通方式可行嗎？

　　

【正文】 ———————————————— 編寫者： 韓子貴 職稱：教授 單位：經(jīng)管系 研究方向：企業(yè)管理 指導(dǎo)者： 審校者： 支持單位：忻州師范學(xué)院 案例來源：改編 版權(quán)聲明，使用，復(fù)制許可等 24 通用電氣公司管理制度的變遷 五十年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過 20 億美元。公司規(guī)模大了。權(quán)力完全集中于美國紐約總部，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展，需要改良組織結(jié)構(gòu)。于是公司總裁卡迪納 先生決定實施分權(quán)制度。該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出 身 ，非常強調(diào)紀(jì)律的作用，他認(rèn)為，實施新的制度時，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。 斯密迪的制度有以下幾點： 第一點，一個經(jīng)理自己所能管理的企業(yè)規(guī)模是有界的。 他認(rèn)為，一個經(jīng)理自己所能勝任的經(jīng)營規(guī)模，最大不能超過 5000 萬美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點，通用電氣公司拆成了 150 個部門，各部門的經(jīng) 營規(guī)模不超過 5000 萬美元一年，各部門相對獨立，各有各的經(jīng)營業(yè)務(wù)，由各部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，每個部門的經(jīng)營直接對總裁負(fù)責(zé)，這樣，通用電氣公司就等于分成了 150 個 “ 小公司 ” 。這就導(dǎo)致了一個很不好的格局：當(dāng)某部門的經(jīng)營業(yè)務(wù)超過 5000 萬美元時，按照斯密迪的觀點，必須分成兩個相互獨立的業(yè)務(wù)部門。 第二點，以部門經(jīng)營的好壞要有具體的量化指標(biāo)。 斯密迪在測評一個部門經(jīng)營好壞時，設(shè)計了 8 項指標(biāo)，其中，兩個較為典型：一個是利潤：一個是部門長期利益和短期利益的平穩(wěn)?？蓪嶋H工作中，利潤是很容易測定的，是多少就是多少。而長期利益 的平衡怎么測定呢？當(dāng)時無法測定，實際情況也測度不了。 第三點，管理是一種職業(yè)，直正懂得管理的人，什么都能管理好。 他認(rèn)為，能管理好一個鋼鐵廠的人，也能管理好一個大菜市場。因此，作為一個管理人員，應(yīng)特別注重流動能力的訓(xùn)練。一個管理人員應(yīng)有多方面的技能，能做許多方面的工作，要訓(xùn)練他做市場工作、工程工作、制造工作等。這樣，通用電氣公司的一個部門經(jīng)理，這 3年可能在做洗衣機生意，另外 3年可能又去做核能的生意 。讓這些經(jīng)理們流來流去，以訓(xùn)練他們的流動能力。 后來，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營方面碰到了困難。 1966 年通過競 爭，通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠的承建權(quán)。該業(yè)務(wù)要求電廠的設(shè)計、基建、設(shè)備和安裝等所有業(yè)務(wù)全由承建方一家公司承包下來，搞系統(tǒng)經(jīng)營。由于通用電氣公司已經(jīng)分成 150多個相互獨立的業(yè)務(wù)部門，其中，任何一個部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務(wù)，要參與這種國際競爭，公司不得不必須成立一個協(xié)調(diào)部門 —— 通用電廠公司，來組織各個業(yè)務(wù)部門共同承接下這種系統(tǒng)業(yè)務(wù)。但是，由于各業(yè)務(wù)部門已經(jīng)有了自己的責(zé)權(quán)利，互相獨立，其開展工作起來的難度可想而知，當(dāng)通用電廠公司到各部門去購買各 25 種設(shè)備時，各部門為了最大限度地提高本部門的利潤，就盡量 提高設(shè)備的售價。最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門提供設(shè)備的價格，往往比外公司的價格還高。 1970 年博希當(dāng)上了通用電氣公司的總裁，對這種情況進(jìn)行了改進(jìn)，采取有關(guān)措施對分權(quán)制度進(jìn)行了完善。 分析討論題： 斯密迪的改革措施，其目的是要在通用電氣公司建立 什么組織結(jié)構(gòu)？其優(yōu)缺點是什么？ 斯密迪把管理看成一種職業(yè)，對于這種觀點你 有何 看法 ？ 從斯密迪的改革措施 有什么弊端？ 3．在實行分權(quán)后可能會出現(xiàn) 什么有利或不利情況？ 26 忻州師范學(xué)院教學(xué)案 例庫 ————————————— 經(jīng)管系 管理學(xué) XZSY—05—JGX— GLX—008 案例題目 還原史玉柱 內(nèi)容提要 商界風(fēng)云人物史玉柱曾以 4000 元起家，成就了巨人集團(tuán)的輝煌創(chuàng)業(yè)史，在改革的大潮中崛起。但是隨著巨人集團(tuán)事業(yè)的發(fā)展，巨人集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者特別是史玉柱在成功之后頭腦發(fā)熱，不顧環(huán)境條件的限制，不加強內(nèi)部管理，盲目發(fā)展，最終導(dǎo)致巨人集團(tuán)的衰落。時隔幾年之后，史玉柱又東山再起，打造了腦白金產(chǎn)品，并有了所謂還款的義舉，被人譽為道德的楷模。史玉柱真的 是商業(yè)英雄嗎？到底該怎樣評價史玉柱？ 對應(yīng)教學(xué)內(nèi)容： 管理道德 使用時間、地點 附屬材料： ——————————————————————————————————— 編寫者： 韓子貴 職稱：副 教授 單位：經(jīng)管系 研究方向：企業(yè)管理 指導(dǎo)者： 審校者： 支持單位：忻州師范學(xué)院 案例來源：改編 版權(quán)聲明，使用，復(fù)制許可等 27 還原史玉柱 日前，無錫健特藥業(yè)有限公司與羅氏維生素公司正式簽約達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，合力打造維生素保健品 “ 黃金搭檔 ” 。此事之所以被廣泛關(guān)注，是因為它關(guān)涉史玉柱 —— “ 黃金搭檔 ” 是 “ 腦白金 ” 之后，史玉柱全力打造的一個新產(chǎn)品。一個多月前，也就是 2020年的 11 月 23 日，史玉柱完全將 “ 腦白金 ” 賣掉了 —— 除了商標(biāo)與銷售權(quán)（價格為 億元）之外，史在此之前已將 “ 腦白金 ” 的生產(chǎn)權(quán)、批準(zhǔn)文號等逐一拆分后，賣給了健特生物（ 000416）旗下控股的子公司無錫健特藥業(yè)。 原先的腦白金體系，由兩個 “ 健特公司 ” 、兩個 “ 康奇公司 ” 、一個 “ 巨人公司 ”構(gòu)成：上海健特?fù)碛猩虡?biāo)，是腦白金的全國總經(jīng)銷，珠?？灯鎿碛猩a(chǎn)批準(zhǔn)證，無錫健特則專司腦白金的生產(chǎn)。但幾經(jīng)騰挪后，珠?？灯?90％的股權(quán)賣給了無錫健特，上海健特將腦 白金的商標(biāo)和銷售賣給了無錫健特，無錫健特置入了健特生物，需要指出的是，兩個 “ 健特公司 ” 、兩個 “ 康奇公司 ” 、一個 “ 巨人公司 ” 原本的所有人都是史玉柱。 從 3年前東山再起后，史玉柱生意之興旺超過當(dāng)初巨人集團(tuán)鼎盛時期，僅 2020 年一年，腦白金的銷售額就超過 10 億元。史玉柱是跌過大跟頭的人，所以行事風(fēng)格很有些疏影橫斜的味道。 “ 還老百姓錢 ” 時，史隱居幕后，不想聲張，結(jié)果獲得一片喝彩，不由分說被認(rèn)定是個商業(yè)道德楷模。不過這一次，相當(dāng)多的人喝了一聲倒彩。對于為什么賣掉腦白金，史玉柱的解釋合理且感人：一是 無錫 健特出于監(jiān)管部門 的壓力和確保上市公司規(guī)避風(fēng)險，希望能把腦白金的商標(biāo)權(quán)和銷售持在自己手中， “ 為這件事，他們來找我談了好幾次，每一次都很誠懇，說實在的，我舍不得賣，但經(jīng)過董事會認(rèn)真研究，還是轉(zhuǎn)給了他們 ” ；一是為騰出精力打造新產(chǎn)品 “ 黃金搭檔 ” 。但從市場反射回來的卻是一片質(zhì)疑之聲，其一，上市已歷數(shù)年的腦白金已到了生命周期 的衰退期 ，且備受媒體質(zhì)疑而毫無美譽度，何能價值 億之巨？其二，人們懷疑這是關(guān)聯(lián)交易，史玉柱與上海華馨（健特生物的第一大股東）之間，盡管雙方多次申明并無產(chǎn)權(quán)關(guān)系，但誰知道，史玉柱在華馨所任的 “ 決策顧問 ” 身份，會 不會一如當(dāng)初在上海健特的游戲一樣 ——— 史明為策劃顧問，實為老板。 巨人當(dāng)初無法申請破產(chǎn) 。 實際上，市場反應(yīng)之所以如此，還在于對史玉柱形象的懷疑。史玉柱的商業(yè)英雄之旅奠基于三塊基石：一是神奇般的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，二是魔術(shù)般的東山再起，三是富貴之后不忘還債。第一塊基石沒有毛病，也毫無非議。讓我們看看后兩塊。大多數(shù)人之所以感動于史的 “ 還錢 ” 之舉，是因為這個舉動是 “ 義舉 ” 。也就是說，巨人的債務(wù)是法人債務(wù)，并非是史玉柱個人債務(wù)，從法律的角度講，史玉柱完全可以申請巨人集團(tuán)破產(chǎn)，然后一走了之。巨人當(dāng)初之所以沒有申請破產(chǎn)，史玉 28 柱的回 答是， “ 為了有朝一日能還清老百姓的債務(wù) ” 。正是這句話令舉國感動。事實上，由于巨人集團(tuán)涉及多方利益體，珠海市政府也不能讓它破產(chǎn)。因為當(dāng)年巨人大廈在香港和內(nèi)地發(fā)售的樓花和所簽契約牽涉的利益面極廣，很可能會影響一方的穩(wěn)定。另外，它還涉及到中國人民保險公司，按照一位業(yè)主所出示的文件，巨人大廈出售的樓花契約是經(jīng)過了人保公司香洲支公司保險的。在 1993 年底簽訂的保險協(xié)議中，有這樣兩條條款，一條是 “ 保險標(biāo)的為甲方（巨人集團(tuán)）向投資者銷售其即將興建的巨人智能大廈（主樓及裙樓），并向投資者承諾，該物業(yè) 3年后升值超過 1 倍，乙方 （人保公司）就此承諾提供本金及超值保險 ” ；一條是， “ 保險現(xiàn)任范圍： 3 年后，該物業(yè)達(dá)不到 1 倍時，乙方就本金及超值的差額部分進(jìn)行補償 ” 。該業(yè)主說： “ 當(dāng)初如果沒有這份保險，我們是不會買的。 ” 盡管人保公司事后聲稱 “ 這份保險無效 ” ，但如果巨人一旦破產(chǎn)，人保公司也難逃麻煩。早在 1995 年 1 月 13 日，中國人民銀行珠海分行就曾在印發(fā)的 “ 珠銀管 199502 號 ” 文件中指出，珠海巨人高科技集團(tuán)售賣樓花的行為屬于非法集資，違反國務(wù)院和人民銀行有關(guān)規(guī)定，擾亂金融秩序，必須立即停止。對已收的 “ 預(yù)付款 ” ，要按 3 年期銀行儲蓄率實際天數(shù)退還 本息。因此，如果史玉柱要求破產(chǎn)的話，一旦追究起來，他個人很可能要承擔(dān)很大的法律風(fēng)險。換句話說，巨人集團(tuán)要申請破產(chǎn)，非不為也，是不能也，這個 “ 不能破產(chǎn) ” 一直被掩蓋，從而變成了史玉柱出于良心考慮的結(jié)果。 史玉柱如何東山再起 ？ 史玉柱曾說，在巨人集團(tuán)陷入危機后，他幾次死里重生，然后才另起爐灶，最后東山再起。但從本報記者所獲的一份史在安徽某經(jīng)濟(jì)論壇的專題演講稿來看，與事實大有出入。在這次演講中，史玉柱說， “ 在 1996 年的下半年，我們那時候的現(xiàn)金流已經(jīng)出現(xiàn)問題了，那時候我們就整天關(guān)起門來研究怎么樣度過危機，當(dāng)時給自己 制定了一個戰(zhàn)略，就是拿巨人大廈和別人合作，怎么讓利都可以，放棄電腦，發(fā)展保健品 ??因為那時候可以感覺到珠海巨人我們已經(jīng)救不活了，與其救不活，在這耗著時間，干脆放棄算了，我們就留了 10 個人打阻擊 ?? 在華東，我的辦公桌就是那個手提箱，車到哪，我的辦公室就跟到哪，就開始籌備做腦白金， 1997 年 8 月就開始啟動江陰這個縣。 ” 據(jù)此看，在巨人危機暴露之前，史玉柱已經(jīng)開始籌劃做 “ 腦白金 ” ，利用的還是巨人集團(tuán)的資源，而非另起爐灶。 史玉柱說， “ 解決良心問題和買回名譽是不矛盾的 ” 。但上述調(diào)查表明，史的復(fù)出以及 “ 還錢 ” 的背后表 明，他只是一個商人，是商業(yè)天才，但不是一個商業(yè)英雄 ——因為他經(jīng)不起商業(yè)倫理的拷問。 分析討論題： 史玉柱 為什么要賣掉“腦白金”？ 巨人集團(tuán)為什么不能破產(chǎn)？ 為什么“腦白金”利用的是巨人集團(tuán)的資源？ 29 通過 史玉柱 的個人經(jīng)歷分析管理道德與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系。 忻州師范學(xué)院教學(xué)案例庫 ————————————— 經(jīng)管系 管理學(xué) XZSY—05—JGX— GLX—009 案例題目 某機床廠的目標(biāo)管理 內(nèi)容提要 某機床廠從 1981 年開始推行目標(biāo)管理 ， 經(jīng)過一段時間的試點后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。多年的實踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。按照目標(biāo)管理的原則，該廠把目標(biāo)管理分為三個階段進(jìn)行 ： 第一階段目標(biāo)制訂階段 、 第二階段目標(biāo)實施階段 、 第三階段目標(biāo)成果評定階段 。 對應(yīng)教學(xué)內(nèi)容： 目標(biāo)管理 使用時間、地點 附屬材料： ——————————————————————————————————— 編寫者： 韓子貴 職稱：副教授 單位：經(jīng)管系 研究方向：企業(yè)管理 指導(dǎo)者： 審校者： 支持單位：忻 州師范學(xué)院 案例來源：改編 版權(quán)聲明，使用，復(fù)制許可等 30 某機床廠的目標(biāo)管理 某機床廠從 1991 年開始推行目標(biāo)管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對廠部和科室實施了目標(biāo)管理。經(jīng)過一段時間的試點后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。多年的實踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。 按照目標(biāo)管理的原則，該廠把目標(biāo)管理分為三個階段進(jìn)行。 第一階段：目標(biāo)制訂階段 1．總目標(biāo)的制訂。 該廠 通過對國內(nèi)外市場機床需求的調(diào)查，結(jié)合長遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了 19 年 三提高 、 三突破 的總方針。所謂 三提高 ，就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競爭能力； 三突破 是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體比、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案，并發(fā)動全廠員工反復(fù)討論、不斷補充，送職工代表大會研究通過，正式制定出全廠 19 年的總目標(biāo)。 2．部門目標(biāo)的制訂。 企業(yè)總目標(biāo)由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實。各部門的分目標(biāo) 由各部門和廠企業(yè)管理委員會共同商定，先確定項目，再制訂各項目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：其制訂依據(jù)是廠總目標(biāo)和有關(guān)部門負(fù)責(zé)擬定、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達(dá)的各項計劃任務(wù)，原則是各部門的工作目標(biāo)值只能高于總目標(biāo)中的定量目標(biāo)值，同時，為了集中精力抓好目標(biāo)的完成，目標(biāo)的數(shù)量不可太多。為