【正文】 盡快上量，為此我還擬訂了一套量販月度銷售獎勵政策，另故意透露要其幫助介紹周邊區(qū)域的圈內朋友作為開發(fā)對象，因為時間緊，難以親自開發(fā)而苦惱等作為說辭。由于有任務壓力，又有利益的驅動，該客戶沒有和我透露任何他周邊朋友的信息，卻通過工作讓其朋友B進了他的貨。當月A得到了一定的獎勵，B雖然銷量不錯，因為和我方?jīng)]有合作關系卻少有利潤，所以因認為A在中間提取的利潤太高，沒有給他分杯羹，不愿意過多的進貨。當我得知該情況后，先和B談話后，就去找A進行談判，講自己在開發(fā)B地市場的時候發(fā)現(xiàn)了他的竄貨行為，而這又違反了約定，一定要經(jīng)銷商給個說法。為解決此問題，該經(jīng)銷商提供了B的相關情況，并愿意以聯(lián)銷的方式進行以后的合作，在該經(jīng)銷商的撮合下，我非?？斓赝瓿闪薆區(qū)域的開發(fā)工作。B在得到公司合作關系的確認和直接支持后，積極性大增，加上有量販政策的促動，經(jīng)銷商之間又熟悉，也都想在別人面前露臉，所以整體的銷售增加可想而知。 　　在這里我主要是利用以下措施來達到巧借經(jīng)銷商竄貨行為的： 　　利用量販政策為竄貨營造利益基礎點； 　　利用壓力促動和利益吸引要其尋找銷售增長點，迫使經(jīng)銷商跨區(qū)域銷售； 　　淳淳告戒不要其竄貨，但又告訴他某地沒有開發(fā)，故意誘其入甕； 　　在其竄貨發(fā)生后勇敢地揮舞大棒； 　　后期的利益補償，彌補傷害。 　?。?）合理利用經(jīng)銷商竄貨，快速激活市場： 　　我在某公司工作的某市場，一年前有A客戶在經(jīng)銷產品，由于積極性不足，業(yè)績慘淡，終端逐漸遭到清退，后開發(fā)了B客戶，但其能力不足，反給原先客戶更多的反感，雖兩家同時在做但也沒做好。在我調查市場后，我認為從綜合因素上考慮都應該恢復A客戶的積極性，但在只有常規(guī)支持的情況下，直接恢復其積極性確實困難。那怎么辦？只有引入“鯰魚”，以“情”的刺激來調動經(jīng)銷商。我當時是這樣做的：先找到B，先解決以前沒有給他解決個別終端的進店問題，以此鼓勵其積極性，另也給其他的零售客戶一定的信心。在B談進店操作的時候我找到A，一是咨詢相關的市場問題，再講述現(xiàn)在該市場共有兩個客戶已成事實，只有靠自己的經(jīng)營愿望和能力互相競爭以得到更好的待遇。在談話的過程中了解到B正在談判的店是原先A退出的店，出于報復和怨氣，A在B接手的時候設置了層層障礙，以至于B遲遲沒有進入該大型終端的信息時，我故意拋出了現(xiàn)在B已經(jīng)進了該店的信息，因為不清楚市場的具體歷史，所以才來打個招呼。該客戶當即表示非常的氣憤，認為B故意進行的竄貨行為。而在這時，我反而進行了火上澆油，故意刺激了一下，“自己經(jīng)過多年的努力將我公司的產品樹立了第一品牌的市場，現(xiàn)在放棄一是確實可惜，二是在同行面前的威望也會有一定的下降”。該客戶也認為舍棄自己操作起來的市場和產品有失顏面，表示了重振雄風的決心和愿望。在隨后的一個星期內，即將大型終端恢復了80%以上，市場又重新恢復了。而對于B客戶，因為整體市場的恢復，在已有經(jīng)營的范圍內銷售量有了較大的提升，而再沒有異議。 　?。?）合理引導竄貨行為，有效促進鋪貨率的提升。 　　如果A地經(jīng)銷商在某些渠道或終端沒有鋪市或沒有能力進行鋪市，那么引導B經(jīng)銷商進行合理地補充和鋪貨，則不但可以提高市場鋪貨率，對A經(jīng)銷商也是一項非常大的促動，對其它的零售終端和渠道會更加兢兢業(yè)業(yè)地進行維護。 　　我原來所任職某公司的渠道政策是根據(jù)不同渠道而分別設定的。在A地的客戶因為終端的費用高昂而進店積極性不高，因為其不愿意進店，我就明確告知他既然他不愿意做，我尋找其他的客戶做不為違約。為促其進店，我經(jīng)過和B地經(jīng)銷商的協(xié)商后，由B進了某一店，并給以大力促銷支持，并告訴A終端進行了什么樣的活動，銷售量怎么樣，客戶贏利怎樣等信息，終于A被打動，將其它的終端全部進店。后為自己的區(qū)域不被蠶食，將B所進店業(yè)務接手過來。 　　在當時，即使A不愿意進店，只要B愿意，我也樂意將A地所在終端交給B來做。目的只有一個，就是將鋪貨率提升上來。 　　三、采用疏通和控制雙層措施，預防惡性竄貨于未然 　　防患于未然永遠比出現(xiàn)了問題再進行解決要重要的多。這些措施的應用主要是在于市場操作的過程管理之中，主要如下： 　　 在產品和發(fā)貨源頭上予以限制。為確保在產品的物流上不出現(xiàn)問題，公司的物流部門必須保證公司的生產按照經(jīng)銷商的定單進行生產，每個經(jīng)銷商給予一個代號，打在產品的包裝上予以識別，這樣每個經(jīng)銷商所經(jīng)銷的產品代號不同，只要發(fā)生竄貨就特別容易識別。為防止經(jīng)銷商篡改代號，對代碼的設置要在不同的時期進行重新設定并做好記錄，另對代碼在經(jīng)銷商之間保密。 　　 擬訂嚴格的竄貨管理方面的管理措施。為避免經(jīng)銷商為逃避處罰而寧愿終止業(yè)務，廠家最好將合作方式定為先款后貨而非給經(jīng)銷商一定的鋪底，對于如進場費等市場開發(fā)費用要由經(jīng)銷商先墊付再給予報銷或貨補。這樣在經(jīng)銷商出現(xiàn)竄貨后就有一定的資金控制在廠家手中而不得不接受處罰。為此，經(jīng)銷商對惡性竄貨就會避而遠之。 　　在制定的文件內容中如果加入給予被竄貨區(qū)域經(jīng)銷商一定的補償條款，則可以保證經(jīng)銷商自己不竄貨，還可以發(fā)動其積極注意其他經(jīng)銷商的竄貨行為。有他們的監(jiān)管，公司市場部門對竄貨的調查工作可省卻很多。 　　 合理控制經(jīng)銷商庫存。在上述兩件措施控制很好的前提下，為促進經(jīng)銷商的銷售，給其一定的壓力，合理壓庫是非常有必要的。但廠家一定要對經(jīng)銷商的庫存進行定期的統(tǒng)計和分析，以免出現(xiàn)不合理庫存，而使經(jīng)銷商因噎廢食，為快速回流資金而發(fā)生竄貨行為。當然定期的庫存整理和分析也可增進廠家對市場的了解，以制定針對性的政策促進銷售。 　　相關政策的變革，引導經(jīng)銷商不去竄貨。 　　對以銷量為主導的廠家，經(jīng)銷商更容易因為拿不到高的返利而出現(xiàn)抱怨，為此積壓庫存，發(fā)生竄貨更易發(fā)生，為避免之，廠家應該做如下的改革：一是產品的銷售量應以市場的實際情況定，將經(jīng)銷商從買賣關系向物流服務轉化，市場是廠家的，經(jīng)銷商就是做物流和服務的，市場的操作從強迫經(jīng)銷商去做到引導經(jīng)銷商如何去做；二是為避免業(yè)務人員向經(jīng)銷商過量施壓，對其的考核也應該從主要依據(jù)銷售量考核向主要依據(jù)包括鋪貨率、陳列質量等在內的市場表現(xiàn)來考核。這對于以銷量為導向的企業(yè)進行快速改變是有一定的難度，但我們也要引導自己的業(yè)務人員樹立“市場有沒有銷量，關鍵點在于如鋪貨率、陳列質量、對零售客戶的客情關系等因素的過程積累”的思想觀點。在制度上對經(jīng)銷商的竄貨，分管業(yè)務人員也要有一定的責任和承擔處罰。三是將經(jīng)銷商的返利政策進行細化，分解成銷售獎勵、市場開拓獎勵、市場表現(xiàn)質量獎勵、價格體系和區(qū)域銷售體系維護獎勵等，按照經(jīng)銷商的表現(xiàn)進行逐項兌現(xiàn)，也可引導經(jīng)銷商從單純地追求銷售量向以市場維護和精細化開發(fā)等市場操作為工作重點進行思想轉移。 　　四、疏通和控制并舉，管理經(jīng)銷商正在進行的竄貨行為 　　既然在許多的措施都實施以后，也難保經(jīng)銷商的竄貨行為，在此情況下，企業(yè)的重要工作就是限制經(jīng)銷商的竄貨行為，并將竄貨所帶來的危害減少到最低限度，主要措施如下： 　　 限期整改 　　在經(jīng)銷商發(fā)生竄貨后，立即以口頭和廠家書面的形式責令經(jīng)銷商的竄貨行為，并責令其限期回收竄出的貨物。 　　 減少經(jīng)銷商的庫存所有，使其無貨可竄 　　如果經(jīng)銷商不同意整改，對情況比較惡劣的，為起到對其他經(jīng)銷商的威懾作用，殺雞儆猴是必需的，此時當斷不斷，必受其亂，廠家應該直接函告經(jīng)銷商解除合作關系。為避免經(jīng)銷商利用庫存產品報復，廠家不妨直接將產品進行回收，這樣就從源頭上除卻竄貨根源。同時，告知周邊區(qū)域的經(jīng)銷商相關事宜，一者可以警告，再者避免這些客戶提供產品給該竄貨經(jīng)銷商。 　　 擬訂相關的策略，將竄貨合理消化 　　經(jīng)銷商的竄貨，大多是小范圍或特定渠道的跨區(qū)銷售行為，其本身得不到廠家的物流服務，所以政策的享受范圍受到比較大的限制，這是廠家應該根據(jù)竄貨量的多少，支持被竄貨區(qū)域經(jīng)銷商制定更加優(yōu)惠的營銷政策，在局部區(qū)域內進行渠道整合和強力鋪貨，使零售客戶認可從所屬區(qū)域內經(jīng)銷商處提貨會得到更加優(yōu)惠的政策，即使以后政策回復，零售客戶也會認為廠家的政策是根據(jù)市場情況變化的，這是可以理解的；另外零售客戶在得到廠家的竄貨回應后，也會認為廠家管理的到位，會樹立銷售的信心，促進以后的經(jīng)營熱情。　　 22 / 22