企業(yè)項目績效管理-資料下載頁
2025-04-08 12:21本頁面
【正文】 計劃和實際的偏差，力求全面、公平，建立起真正圍繞項目的績效管理方法。那么從企業(yè)財務(wù)管理的角度來說，就需要建立一套獨(dú)立于會計核算的項目核算體系，不是簡單的使用項目預(yù)算成本和實際成本來考察項目的成本績效，而是能夠根據(jù)項目計劃和實際成本，計算得到項目的掙值，以支持針對項目的績效管理。5. 用掙值方法管理項目績效在項目績效管理中，有時會遇到這種情況：一些項目進(jìn)度提前了，其中有的是因為提高了工作質(zhì)量從而避免了返工，而有的只是因為減少了項目范圍；有些些項目都有時間延遲，其中有的項目前緊后松，前期完成了主要的任務(wù)，剩余的工作量不大，風(fēng)險比較小，而有的項目則是前松后緊，剩余工作壓力很大，風(fēng)險很大，兩種情況對項目后期的影響是不同的，前期的工作成績也應(yīng)該是不同的；有些項目在結(jié)項時實際成本比預(yù)算節(jié)省了，有的項目是靠提高工作效率達(dá)到的，而有的項目則是因為項目范圍縮?。▽嶋H效率并不高）達(dá)到的。從上面這些例子可以看出，如果單純的使用時間進(jìn)度的計劃值和實際值進(jìn)行比較，或者單純的使用項目成本的預(yù)算值和實際值進(jìn)行比較，都不能保證全面反映項目管理本身的績效，必須要看實際完成工作的效果。只有在完成同樣工作任務(wù)的前提下，時間、成本的差異才有可比性。在我們平時的項目管理中，通過項目計劃都可以得到計劃中各個任務(wù)的計劃時間和預(yù)算成本，通過對項目過程的跟蹤可以得到項目計劃中各個任務(wù)的實際時間和實際成本，但如果僅使用這兩組數(shù)據(jù)直接進(jìn)行比較，就會出現(xiàn)前面所提到的問題，以此來評價項目績效就可能有失公平。我們可以用橋牌的規(guī)則來進(jìn)一步說明。在橋牌規(guī)則中，充分考慮到了各方牌本身的強(qiáng)弱所造成的差異，牌強(qiáng)的一方如果不能拿到應(yīng)得的墩數(shù)就要失分，牌越強(qiáng)應(yīng)得的墩數(shù)要求就越高，這樣就在很大程度上為賽手們提供了一個相對公平的比賽前提。而在其他的玩法中，牌的好壞（運(yùn)氣）有時直接決定了勝負(fù)，不能完全反映玩家的能力。使用掙值方法比較項目中的差異要合理得多。掙值方法中充分考慮到了這樣的要求。項目管理界在多年以前引入了一個中間指標(biāo)——掙值（Earned Value，EV），表示實際完成的工作所對應(yīng)的預(yù)算成本，在計劃和實際之間建立了一個橋梁。其核心思想有這樣幾點(diǎn)：a）用成本指標(biāo)來表示每個項目任務(wù)的價值，集中反映項目任務(wù)的時間、資源、成本、復(fù)雜度等多方面因素的影響。b)在實際完成同樣工作的前提下，比較預(yù)算成本和實際成本之差，得到成本差異。換個角度來說，不管項目組實際花費(fèi)了多大代價，也只能掙到預(yù)算中為這些任務(wù)安排的預(yù)算價值，超出的部分被看作是項目中浪費(fèi)的，不應(yīng)該由項目出資方承擔(dān)。實際中這種算法也可以平衡由于項目范圍差異所帶來的成本差異。c)在花費(fèi)同樣成本的前提下，計劃中應(yīng)完成的任務(wù)與實際完成任務(wù)進(jìn)行比較，得到進(jìn)度差異。這里的進(jìn)度是完成項目任務(wù)（工作量）的進(jìn)度，不是單純的時間進(jìn)度。6. 需要企業(yè)具備較強(qiáng)的項目管理能力為了能夠做到隊項目績效客觀、合理的評價，需要一些列的客觀度量數(shù)據(jù)的支持，主觀評價應(yīng)該主要針對客戶滿意度、軟技能等方面，只起到輔助作用。為了能夠得到有效的客觀度量數(shù)據(jù)，需要企業(yè)具備較強(qiáng)的項目管理能力，包括：. 項目范圍管理：能夠明確定義項目范圍，形成較為詳細(xì)的范圍分解，具有范圍變更控制體系，有項目范圍確認(rèn)的機(jī)制。. 要能夠制定合理的項目預(yù)算：能夠針對WBS中的各個分解部分制定預(yù)算，對預(yù)算能夠給出合理的估算，要具有成本變更的控制體系，能隨著項目范圍、時間、資源等其他方面需求的變化而調(diào)整項目預(yù)算。. 要能夠?qū)椖康膶嶋H執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤 對項目的實際執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤，及時、準(zhǔn)確的采集項目中的績效數(shù)據(jù)。企業(yè)要能力以項目為中心，能夠在WBS的不同級別上對項目成本進(jìn)行預(yù)算、跟蹤和核算，并能夠隨著項目進(jìn)展及時計算出項目掙值，為項目管理相關(guān)者提供項目績效信息，便于及時對項目進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)要能夠?qū)椖恐猩踔另椖拷Y(jié)束后的返工工作進(jìn)行識別，并能夠計算出返工成本，并能對應(yīng)到相應(yīng)的項目任務(wù)上，歸為該項任務(wù)的成本。如果返工成本表現(xiàn)在售后服務(wù)部門，那么就需要從企業(yè)的財務(wù)核算制度上明確分配原則，通常會根據(jù)項目預(yù)算按一定比例為服務(wù)部門提供相應(yīng)的預(yù)算。如果項目中存在外部供應(yīng)商，特別是服務(wù)供應(yīng)商，那么也要把供應(yīng)商的績效作為整個項目的一個部分進(jìn)行管理，做好對供應(yīng)商的合同管理，能夠跟蹤供應(yīng)商的掙值數(shù)據(jù)。具有軟件工具可以自動計算掙值，在許多項目管理軟件中都具有計算項目掙值的功能。軟件工具從項目計劃開始，記錄了項目任務(wù)和成本預(yù)算，在項目過程中對項目任務(wù)的實際完成情況和實際成本進(jìn)行跟蹤，利用項目管理形成的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，直接得到項目績效數(shù)據(jù)。企業(yè)的項目管理能力未必能夠直接達(dá)到上述要求，需要一個逐步改進(jìn)的過程，可以參考前面第三章中的企業(yè)項目管理改進(jìn)路線圖，在計劃和實際兩條線上同步改進(jìn)，逐步走向基于成本指標(biāo)的量化考核體系。23 / 23
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