【正文】 核牽涉到許多人的切身利益，因此考核的問題一直是管理者非常頭疼的事。各級管理者和所有員工的工作好壞，是一個單位能否發(fā)展的重大問題，而怎樣去評估、考核一個管理者或一個員工的工作業(yè)績，直接影響著單位的整體效率和效益?？己司褪菭懥藢崿F(xiàn)單位的目的而對員工所實施的一種具體的衡量手段，它是對單位內(nèi)員工的工作進行的識別、測量和反饋的過程。任何單位要發(fā)展，就一定要在考核、評估上做文章。考核、評估是管理者的事，但管理者本身也在考核、評估的範圍內(nèi)，所以，每個單位的考核評估標準都應(yīng)體現(xiàn)這個單位的特性。一個有效的考核評估體系應(yīng)該具有以下功能：①準確地測評出每個員工的工作業(yè)績和行爲；②明確識別一個員工的缺點和不足；③能夠有效地激勵員工去發(fā)揚好的、糾正錯的、改進差的；④及時地給予員工以測評結(jié)果的反饋，讓他們知道自己的問題所在；⑤有一個連續(xù)性的、跟蹤性的記錄，以便於員工今後的發(fā)展、晉升和調(diào)動等。（一）考核的目的考核、評估只有在做出公正的鑒定後，再實施獎勵和懲罰，才能充分調(diào)動員工的積極性，達到實現(xiàn)單位目標的目的，所以考核評估應(yīng)該具有以下作用：作爲?yīng)剟詈蛻土P的主要依據(jù)一個單位內(nèi)的物質(zhì)利益分配和精神獎勵，必須符合貢獻與報酬相對的原則，才能使員工心理平衡，才能激發(fā)員工多做貢獻。爲具體、全面地瞭解員工提供依據(jù)單位在發(fā)展過程中，都要提拔單位內(nèi)部的一些人員到管理崗位上。提拔誰，不提拔誰，不能根據(jù)一時的情況，而應(yīng)該依據(jù)他的總體情況進行分析。連續(xù)的考核評估記錄可以比較準確地反映總體情況。爲員工能正確地瞭解自己使員工知道單位的其他員工和領(lǐng)導(dǎo)以自己的看法及評價，自己在哪些方面應(yīng)該改進或糾正，哪些方面可以繼續(xù)發(fā)揚。同時，瞭解自己與其他員工，尤其是員工之間的差距。爲員工今後的發(fā)展提供依據(jù)單位可以根據(jù)考核評估的記錄，很方便地瞭解每個員工的素質(zhì)、技能、行爲、知識等方面同單位要求之間的差距，這樣就可以根據(jù)單位的要求爲他們制定培訓(xùn)計劃和發(fā)展規(guī)劃?？梢誀憜挝唤⒁环N有利的工作環(huán)境這屬於文化氛圍的範疇。有效、公平的考核獎懲制度，可以使員工心情舒暢，爲員工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性提供極有利的環(huán)境條件。這一點在現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理上是非常重要的。（二）管理者和普通員工的考核標準的不同考核獎懲制度不單單是針對員工的，同時對管理者起作用。但有一點需要明確，那就是對管理者的考核標準與一般員工的考核標準不一樣，現(xiàn)在不少單位對員工和管理用同一標準考核，這是極其錯誤的，因爲對管理者的要求和對員工的要求是完全不同的兩個概念。如果不把兩者的區(qū)別搞明確，就會造成不少管理上的問題。比如在軍隊，正確地實施指揮，對士兵的能力要求則是熟練地掌握各種戰(zhàn)術(shù)動作並勇敢地去戰(zhàn)鬥。所以，一個單位如果希望在考核評估方面做得好，就必須把對管理的評估考核與對普通員工的評估考核區(qū)分開來。（三）不能爲考核而考核另外，考核評估一定不要單純依據(jù)考核的結(jié)果，因爲有時考核會受到其他因素的影響而出現(xiàn)偏差。比如考核人員不齊，而有的被考核人很可能就是因爲那幾個可能投他票的人不在，而失去了當選優(yōu)秀員工的機會。爲了考核而考核，還是爲了工作而考核，是管理者對待考核的態(tài)度問題；爲了個人的權(quán)力、利益而考核，還是爲了單位的發(fā)展而考核，則是管理者的品德問題。使用同一種標準去考核中層管理者和員工是個方法問題。考核能否同真正的表現(xiàn)結(jié)合起來，則是考核技巧的問題。培訓(xùn)、晉升——給員工指出發(fā)展之路，給員工提供機會 “企業(yè)的競爭實際上就是人才的競爭”，這是現(xiàn)在絕大多數(shù)管理者熟悉的一句話。而人才從哪里來？只有從兩個方面可以得到人才：其一是從社會上招聘，其二是由內(nèi)部培訓(xùn)産生。社會上招聘的人才固然可以爲企業(yè)的發(fā)展做出貢獻，但是由於種種原因，而要價高。例如不太熟悉業(yè)務(wù)及人員情況，要爲其解決住房和工作環(huán)境，甚至是妻兒的戶口等；從單位內(nèi)部選拔上來的人才，由因其熟悉業(yè)務(wù)、瞭解情況，不必爲其考慮更多的其他問題而越來越受到單位的重視。單位能否最大限度地開發(fā)自己的人力資源，利用好自己的人力資源，實于上是現(xiàn)代企業(yè)的主要問題之一。培訓(xùn)與開發(fā)作爲有效地使用和開發(fā)現(xiàn)有人力資源的核心內(nèi)容，已經(jīng)成爲許多單位的重要工作。尤其是當前新資訊、新工藝、新技術(shù)、新産品的不斷出現(xiàn)，對於希望適應(yīng)社會發(fā)展需求的企業(yè)來講，更需要在各個方面去迅速面對變革和發(fā)展。而能否成功地適應(yīng)變革和發(fā)展，很大程度上要看單位是否能有效地培訓(xùn)和開發(fā)自己的員工。從另一方面講，由於經(jīng)濟的發(fā)展及世界經(jīng)濟格局的變化，使許多新興産業(yè)出現(xiàn)，同時又使許多人離開原有的工作崗位，而這些都離不開企業(yè)的培訓(xùn)和開發(fā)。員工有了接受培訓(xùn)的機會，意味著有可能被重視或者提拔，他們會因感受了領(lǐng)導(dǎo)的重視而自覺自願地努力做貢獻。（一）人力資源培訓(xùn)和開發(fā)和目的提高自我意識水平通過培訓(xùn)，員工能夠更好地瞭解自己在單位的角色和應(yīng)該承擔的責(zé)任、義務(wù)，認識到自己是在一個集體當中，不但要爲自己負責(zé)，更重要的是要爲集團和單位負責(zé)。使員工更好地適應(yīng)單位的工作環(huán)境和單位的團隊環(huán)境，更好地完成任務(wù)又和其他的員工加強交往和溝通。提高員工的技術(shù)能力和知識水平許多單位由於長期進行的都是技術(shù)培訓(xùn)，所以管理者的能力跟不上發(fā)展的需要就成了主要問題。爲此，現(xiàn)在有許多單位除了進行技術(shù)方面的培訓(xùn)外，還加大了對管理人員的培訓(xùn)，尤其是對高級管理人員的培訓(xùn)和開發(fā)。因爲在一個單位，作爲很重要的發(fā)展力量，除需要開發(fā)員工的潛能外，更重要的是要有一批被開發(fā)的管理人員，尤其是高級管理人員。而經(jīng)過不斷強化、培訓(xùn)的管理人員，在人數(shù)和水平達到了一定的程度後，則必然會帶來企業(yè)管理上的明顯改進。轉(zhuǎn)變態(tài)度和動機在相當一部分單位裏，員工具有比較好的技術(shù)、知識能力，但由於管理的落後，反而出現(xiàn)了不能發(fā)揮出能力，或者是成效不高的現(xiàn)象。這就是員工和管理者沒有受到良好的激勵及形成對工作良好的願望和態(tài)度。而經(jīng)過培訓(xùn)和開發(fā)後，員工和管理者由於學(xué)到了有關(guān)方面的知識，對單位的發(fā)展目標以及它對自己今後發(fā)展的密切聯(lián)繫有了較深刻的認識，就會産生努力工作並積極出主意，想辦法的行爲。優(yōu)秀的管理人員總是注視著未來並時刻爲未來做好準備，而做好準備的一個重要內(nèi)容就是對管理人員進行培訓(xùn)，以便使他們能適應(yīng)新的需要，應(yīng)付新的問題並面對新的挑戰(zhàn)。由於管理任務(wù)的日益複雜化，我國的企事來單位將面臨著管理人員缺乏，尤其是優(yōu)秀管理人員缺乏的局面，而這方面的缺陷將給單位帶來效率、效益發(fā)展上的巨大阻力。這就是爲什麼現(xiàn)在的培訓(xùn)比以前更加迫切，更加重要的原因。（二）培訓(xùn)失敗的原因在培訓(xùn)工作中，有不少單位做得比較成功，但也有的單位培訓(xùn)工作做的不好，或者說不成功。常見的失敗情況有以下幾種：培訓(xùn)工作沒有與單位的總目標相結(jié)合單位不管是培訓(xùn)專業(yè)技術(shù)人員、普通員工還是管理人員，其目的都是爲實現(xiàn)單位的總目標。然而在實際培訓(xùn)過程中，往往容易出現(xiàn)內(nèi)容、方式、課程等與單位總目標聯(lián)繫不緊密的情況。例如：一個準備擬定五年規(guī)劃的單位，在實施培訓(xùn)時卻選一些與五年規(guī)劃關(guān)係不大的人員，如3名參加培訓(xùn)的高級人員中就有兩人即將在三五年內(nèi)退休；在15名參加培訓(xùn)的中級管理人員中有幾名可能在近期被調(diào)到上級機關(guān)，有幾名已經(jīng)有跡象要調(diào)到其他單位等，因此，這種培訓(xùn)就只會流於形式。僅強調(diào)培訓(xùn)計劃，不強調(diào)培訓(xùn)效果實施培訓(xùn)，關(guān)鍵是看培訓(xùn)後的效果。有不少單位非常重視培訓(xùn)工作，但是對於培訓(xùn)的結(jié)果如何卻不太關(guān)心，尤其有些單位的領(lǐng)導(dǎo)雖實施了大量的培訓(xùn)，但目的是向上級彙報時有具體的數(shù)位。這種培訓(xùn)浪費了大量的時間和人力，效果卻不好。只培訓(xùn)少數(shù)人員這種現(xiàn)象在不少單位裏都存在。這裏有兩種誤解，其一是有的領(lǐng)導(dǎo)認爲培訓(xùn)管理人員應(yīng)該重點培訓(xùn)那些經(jīng)過挑選的、有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T，每次不管培訓(xùn)什麼內(nèi)容都讓他們?nèi)⒓樱瑥亩鲆暳怂泄芾砣藛T的培訓(xùn)；其二是認爲單位的現(xiàn)時工作最主要，因此只讓那些沒什麼事的人員參加培訓(xùn)，於是每次培訓(xùn)就集中在某些人身上，造成了“閒人常培訓(xùn)，忙人沒時間培訓(xùn)，急需人員不培訓(xùn)”的結(jié)果。這樣的培訓(xùn)沒有任何效果。（三）培訓(xùn)需求分析單位要發(fā)展，必須對所有員工和管理者進行所需的培訓(xùn)。這樣才能使他們具有使單位發(fā)展的較高能力和水平。然而要實施成功的培訓(xùn)，取得預(yù)想的培訓(xùn)效果，則應(yīng)該進行科學(xué)、規(guī)範的培訓(xùn)。一般來講，培訓(xùn)第一步要做的就是培訓(xùn)需求分析。每個人都有需求，尤其是在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中，人們都希望接受一定的培訓(xùn)，以使自己適應(yīng)工作。然而在一個單位裏，則應(yīng)該以單位的發(fā)展爲主要目的而設(shè)定培訓(xùn)，這樣就産生了什麼是全面的培訓(xùn)。什麼是重要的培訓(xùn)。對管理人員的培訓(xùn)應(yīng)能結(jié)合表明各種重要變數(shù)及其相互關(guān)係的模式，才能表明與管理人員培訓(xùn)有關(guān)的過程。要想制訂培訓(xùn)計劃，首先應(yīng)列出哪些是管理者的薄弱環(huán)節(jié)，然後根據(jù)這些薄弱環(huán)節(jié)再設(shè)定課程和培訓(xùn)方案，培訓(xùn)內(nèi)容可以根據(jù)情況設(shè)定。對管理人員的培訓(xùn)大部分是在職培訓(xùn)。在職培訓(xùn)使受訓(xùn)者既能學(xué)習(xí)，又同時在工作崗位上摸索和積累經(jīng)驗。但是這種方法需要有能力的主管人員和外來的專家擔任講課和培訓(xùn)任務(wù)，所 以有時受到一定的限制。（四）在職培訓(xùn)的方法講課由專家根據(jù)單位的實際情況重點講課，主要目的是提高管理人員的基本素質(zhì)和開闊眼界，接受新的知識和資訊，提高認識水平，增加對各種問題的認識能力，爲提高工作能力和解決問題的能力打下了良好的基礎(chǔ)。有計劃的提級在職培訓(xùn)使受訓(xùn)的管理人員明確自己的發(fā)展道路，瞭解他們現(xiàn)在的狀況和前進的方向。例如：車間主任大體上知道自己的發(fā)展道路是車間主任——生産科長——生産副廠長——廠長，於是車間主任就會明確爲了提升到生産科長、生産副廠長而需要具備的知識、能力和工作、管理方法等，以及達到此目的的其他方法和思維能力。然而有些人過於看重提升，忽略了目前位置的工作。這就要求所有受訓(xùn)人員做好自己管理層面上的工作，只有完成好本職工作，才可以參加晉升的培訓(xùn)。職務(wù)輪換職務(wù)輪換的根本目的是拓寬管理人員的視野和知識面。通過崗位輪換，使受訓(xùn)者能夠掌握本單位各部門的職能和管理知識。職務(wù)輪換可以用非管理工作、考察、平級調(diào)任、擔任中層“副職”、各種不同管理職位上的不定期輪換等。從理論上講，職務(wù)輪換是一種非常好的方法，但實施起來不太容易。因爲，一個單位裏不太可能有較多的同樣的工作部門，工作輪換後，首先面臨的是你能否熟悉該部門的業(yè)務(wù)。另外，在有的輪換中，輪換者沒有直接管理權(quán)，他們只是觀察、協(xié)助，並不承擔真正的管理責(zé)任。儘管有不少問題，但是職務(wù)輪換仍不失爲一種有益的培訓(xùn)方法。設(shè)立“副職”在上一級崗位設(shè)立一個虛的“副職”，讓受訓(xùn)人員在有經(jīng)驗的上級領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下去開展工作，可以使剛提拔的管理人員有機會體驗這個崗位。這是非常有效的提拔使用新幹部前的崗位培訓(xùn)。臨時提升有時出現(xiàn)了職務(wù)空缺，例如上一級管理人員突然生病、出差、開會、休長假等，這時候可以採用臨時提升的辦法，讓下一級管理者擔任這個職務(wù)。這也是一種培訓(xùn)，而且對下級管理者還是一個機會。如果代理的是主管位置，還要制定政策和決策，充分履行職責(zé)，這種實踐經(jīng)驗更爲寶貴。各種領(lǐng)導(dǎo)小組、委員會等管理者如果有機會參加單位的各種領(lǐng)導(dǎo)小組，委員會等，也是一個極好的鍛煉、培訓(xùn)機會。因爲介入了這些小組、委員會，實際上給受訓(xùn)者提供了與更有經(jīng)驗人員、其他部門的管理者接觸的機會，並瞭解整體單位的情況。更重要的是，由於他們參與了這個單位在某方面的實際操作，就使得他們能以更加投入的精神去做好本職工作。短期學(xué)習(xí)班短期學(xué)習(xí)班是一種根據(jù)當時單位的實際情況而安排的速成學(xué)習(xí)班。一般來說，短期學(xué)習(xí)班有較強的目的性。要根據(jù)單位的總目標，制定出培訓(xùn)班的主題，緊緊圍繞單位的目標而進行各方面的專業(yè)、管理以及其他的學(xué)習(xí)和研究，同時在學(xué)習(xí)班上還可以瞭解到外面的許多資訊。研討會、報告會研討會和報告會一般是爲了解決單位出現(xiàn)的某個問題，或者爲了探討向哪個方向發(fā)展，如何發(fā)展等而進行的一個種培訓(xùn)方式。這種方法的好處是：目的明確，層次高，時間短，能深入研究某個專題，效果明顯。尤其是研討會，可以使參與者有機會與其他人員交流經(jīng)驗和看法等。（五）培訓(xùn)規(guī)劃著名的美國管理專家戴明認爲：只有一次機會去訓(xùn)練一個人，沒有第二次機會。所以，你最好找一位專家、大師來把他訓(xùn)練好。如果你找了一個蠢才來訓(xùn)練你的員工，那麼你就會發(fā)現(xiàn)，以後你在這些員工身上花費的精力、財力幾乎是浪費。正是因爲他們是新員工，才需要用最好的教練員來培訓(xùn)他們。爲什麼這樣說呢？因爲我們今後進行的是人力資源的開發(fā)和管理，而不是只會幹活的機器。正因爲如此，在培訓(xùn)上就不能再以普通的傳、幫、帶的方法來進行，而應(yīng)該採用現(xiàn)代的培訓(xùn)方法、科學(xué)的教學(xué)方式來培訓(xùn)我們的新員工。一個單位在它的中長期發(fā)展中，應(yīng)該對其要達到的中長期目標及早進行預(yù)培訓(xùn)。否則到了需要用人的時候青黃不接，業(yè)務(wù)工作就無法順利進行，以至影響單位的發(fā)展。對於單位人力資源的規(guī)劃，應(yīng)該謹慎評估，最主要的是避免人力資源的浪費。如果單位有閒置人員，對單位的其他人員影響極大。另外，一個人就可以幹的工作，爲了平衡或其他原因而用6個人來做，這樣誰都可能不好好幹，致使工作效率下降，産出降低，成本增大。三個和尚沒水吃就是這個道理?，F(xiàn)在有的單位發(fā)展不上去，致命問題就沒有使所有員工發(fā)揮作用、發(fā)揮潛能。有的管理者認爲，只要組織嚴密、分工完善、目標明確，工作就可以進行了。這種認識是錯誤的，因爲沒有一種現(xiàn)成的管理方法完全適合於你的單位。由於每個單位的情況各不同，每個員工的個性也不一樣，因此一定要根據(jù)本單位的實際情況，創(chuàng)造出適合本單位實際的企業(yè)文化。創(chuàng)造出讓員工心情舒暢的環(huán)境，創(chuàng)造出一個具有本單位特色的管理體制和本單位適用的激勵機制來，才能保證本單位的發(fā)展，並成功地完成單位已設(shè)定的目標。處理衝突——衝突時刻存在，引導(dǎo)不好就會出問題在一個單位裏常見的衝突有個體與單位的衝突，個體與個體之間的衝突，群體與單位的衝突，群體內(nèi)部的衝突和部門之間的衝突，但最常見的是前兩類。個體與單位的衝突往往發(fā)生在個體的利益和需求受到來自單位規(guī)章制度的限制或影響，個體不願意接受，從而在思想、行爲産産生了與單位要求不相符的行爲。這類衝突往往影響較大，因爲有時個體的利益代表了一部分人的利益，只不過是在某個個體身上表現(xiàn)出來。對這類衝突如果解決不好，就會影響一批人，因此，管理者在遇到這類衝突時，一定要仔細分析其原因和來龍去脈，弄清其要害和本質(zhì)，找到合適的解決方法。具體解決方法已在第三章介紹。對管理者來講，如果遇到業(yè)務(wù)