【正文】 經(jīng)理、市場銷售人員同客戶共同協(xié)商談判確定。對于一些重大項目或重要客戶的項目的報價，則由產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理（或大客戶經(jīng)理）報經(jīng)執(zhí)行副總裁或經(jīng)營委員會討論決定。 項目號的管理、使用程序所有項目立項并在執(zhí)行副總裁處備案后，交由客戶服務(wù)中心統(tǒng)一編制管理項目號，并反饋給內(nèi)部委托人、項目經(jīng)理及財務(wù)部。由項目經(jīng)理通知參加項目組的員工，員工參加該項目的工作時間和發(fā)生的相關(guān)費用記錄在該項目號上。 項目經(jīng)理任命程序項目經(jīng)理的任命由內(nèi)部委托人和中心平臺總經(jīng)理（或相關(guān)部門）共同協(xié)商確定，原則上公司所有員工都有可能成為項目經(jīng)理。但在目前，考慮到公司的人力資源狀況，公司任命一批資深業(yè)務(wù)經(jīng)理和項目經(jīng)理。資深業(yè)務(wù)經(jīng)理和項目經(jīng)理是對該員工的能力與資格的認(rèn)可，公司在任命項目經(jīng)理時要盡量使用資深業(yè)務(wù)經(jīng)理。 項目組組成程序項目經(jīng)理接受項目任務(wù)單后（任務(wù)單包括項目預(yù)算、進度、合同約定等要求），向平臺中心經(jīng)理提交資源使用計劃（人員、設(shè)備、場地、在哪個時間段使用等），平臺中心及時安排資源給項目經(jīng)理。項目經(jīng)理應(yīng)盡早提交使用資源計劃規(guī)相應(yīng)平臺經(jīng)理，以利于安排。若有的項目所需的人員及其他資源平臺中心不具備，則建議平臺中心招聘或購買，但若考慮到時間等因素來不及招聘及購買，則項目經(jīng)理可考慮向外臨時聘（租）用。詳見資源外購程序。20 / 26 項目計劃、預(yù)算變更審批程序在項目實施中，由于情況發(fā)生變化，在原有項目進度表和預(yù)算計劃范圍內(nèi)無法完成時就需要啟動計劃、預(yù)算變更審批程序。首先，項目經(jīng)理要向委托人提出申請，并解釋變更原因，由委托人提交變更報告給原立項審批部門批準(zhǔn)。項目變更原因要具體分析，若是由于項目不可控原因則不影響項目評估，但如果是由于項目運行出現(xiàn)問題，則項目經(jīng)理的業(yè)績考核將受到影響。 項目監(jiān)督程序項目實施過程中，項目經(jīng)理擁有在項目進度和項目預(yù)算范圍內(nèi)的很大自主權(quán)。但同時，公司或委托人也要求對項目進行監(jiān)督。項目經(jīng)理定期向委托人匯報項目進展情況并抄送客戶服務(wù)部，項目預(yù)算執(zhí)行情況由財務(wù)部配合客戶服務(wù)部進行定期匯總并同時反饋給委托人和項目經(jīng)理，為了保證外部項目質(zhì)量，確保項目經(jīng)理提交的項目進展情況屬實，客戶服務(wù)部定期以抽查（內(nèi)訪、外訪）的形式進行核實。1 項目后評估程序項目后評估是對項目完成情況進行全面評估，涉及到項目進度、項目預(yù)算、項目質(zhì)量、客戶滿意度等內(nèi)容。項目經(jīng)理首先自己對整個項目的運作情況做一下自我評估，并交與客戶服務(wù)部；客戶服務(wù)部可在其自我評估的基礎(chǔ)上進行全面的項目后評估。項目后評估的項目進度數(shù)據(jù)和項目預(yù)算執(zhí)行情況數(shù)據(jù)均來自客戶服務(wù)部?？蛻魸M意度由客戶服務(wù)部收集，其中考核項包括電話調(diào)查、客戶回款率和回款速度、客戶后續(xù)定單等?？蛻舴?wù)部在此基礎(chǔ)上寫出項目評估報告，并與項目經(jīng)理進行溝通及確認(rèn)，交與執(zhí)行副總。1 以目標(biāo)管理為核心的考核體系21 / 26?可控性/責(zé)任明確程度?自覺性、主動性?管理發(fā)展成熟度高低CEOCOOPGMRGMFMSMPMTMSS職位項目提成季度獎、項目獎季度獎激勵機制 考核機制KPI?客戶滿意度?項目考核?效率 /準(zhǔn)確/可靠?技能提高程度22 / 26KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)：Key Performance Indicators）考核體系將有助于公司對員工衡量優(yōu)異績效以及對個人表現(xiàn)作出公正評價。KPI 業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導(dǎo)、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，較公正客觀地反映出員工的工作績效并引導(dǎo)員工的工作方向，提高業(yè)務(wù)水平。KPI 業(yè)績考評體系需要公司的各個層次的上下級員工對所需考核的目標(biāo)進行討論與溝通，以所討論的結(jié)果作為業(yè)績考核的依據(jù)，以考核結(jié)果對員工進行反饋、討論，共同尋找原因，提出改進并進一步發(fā)展的方向達(dá)成一致意見，通過該過程能夠使上級員工對下屬員工的工作與發(fā)展方向進行指導(dǎo)、幫助。從而將目標(biāo)管理的方法從始至終貫徹執(zhí)行。其三大基本功能為 ：? 分析、計劃：分析工作總是的工具；計劃工作的重點；? 匯報、指導(dǎo)：向上匯報的重點；向下指導(dǎo)的方向；? 考核：定量地實現(xiàn)績效考核；隨時間進步的情況；建立 KPI 業(yè)績考評體系的工作將分為四部分：1. 確定每一崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)：依 據(jù) 三 個 判 斷 依 據(jù) 選 擇 各 職 位 的 關(guān) 鍵 業(yè) 績 指 標(biāo)： ? 對 公 司 價 值 / 利 潤 的 影 響 程 度 ? 指 標(biāo) 計 算 的 可 操 作 程 度 ? 該 崗 位 對 指 標(biāo) 的 可 控 程 度負(fù)責(zé)人：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理。2. 制訂經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算：每年年初由總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，再由人力資源部門統(tǒng)一制訂每個資深業(yè)務(wù)經(jīng)理、每個部門、職位的具體指標(biāo)。負(fù)責(zé)人：管理高層、財務(wù)部。3. 定期計算指標(biāo)并制作報表：? 每個經(jīng)營期末，由人力資源部負(fù)責(zé)計算結(jié)果；? 將報表作為公司上下級討論業(yè)績的依據(jù)；? 召開總經(jīng)理辦公會，針對指標(biāo)進行工作總結(jié)及計劃23 / 26負(fù)責(zé)人：人力資源部4. 以指標(biāo)為中心進行工作管理和業(yè)績考評：年終根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的表現(xiàn)對各產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理、各中心經(jīng)理、資深業(yè)務(wù)經(jīng)理和各其他部門管理人員進行業(yè)績考評和實施獎懲。根據(jù)工作性質(zhì)、對公司的貢獻(xiàn)和重要程度，公司將針對不同級別、不同任務(wù)的員工制訂的不同的 KPI 指標(biāo)，詳細(xì)內(nèi)容參見公司體系文件。1 員工薪酬、激勵體系薪酬體系：員工按其工作性質(zhì)各分為三個水平的級別，初、中、高級（含有試用級）。工作性質(zhì)與技術(shù)水平相同的員工薪酬水平大體相同。每個員工的 KPI 為：工作率的高低及在各個項目中的表現(xiàn)。因此，員工的薪酬又與 KPI 的成績緊密掛鉤。首先，員工的工資每個月浮動 20%，其浮動部份于季度末發(fā)放，即根據(jù)員工的工作量及工作表現(xiàn)，每個員工將得到其平均月工資的 80%~120%。其次，每年年底公司依據(jù)公司的利潤狀況及每個員工的 KPI 成績頒發(fā)年終獎。最后，依據(jù) KPI 的成績調(diào)整下一年度的薪資水平。激勵體系：對員工的激勵除了在薪酬上體現(xiàn)出多勞多得和能者多得外，員工在各自的平臺上會有非常多的工作選擇，即可根據(jù)各自愛好加入不同的項目組中，并同時發(fā)揮各自的多方面的能力，提升個人價值。同時，每個員工都有可能成為項目經(jīng)理，這種機制為員工們設(shè)置了一個公開的，廣闊的競爭平臺，培養(yǎng)員工的成就感。每個員工的發(fā)展空間是非常廣闊的，例如一個已經(jīng)做到高級的講員可以向監(jiān)理工程師方面從低向高的方向發(fā)展，而且管理人員也可以學(xué)一些技術(shù)，使每一個員工可以不斷地在公司找到新的有吸引力的位置。24 / 261 外購資源審批程序由于公司業(yè)務(wù)的迅速變化和不斷膨脹發(fā)展，外聘人員可以解決公司內(nèi)部資源不足的矛盾，有利于公司搶占市場商機。但考慮到公司內(nèi)部資源利用的最大化，公司原則上盡量使用內(nèi)部人員。如果存在以下狀況，可以外聘人員：1. 公司內(nèi)部不存在所需要的員工；2. 可做該項目的公司內(nèi)部員工正在做價值（合同金額、對公司發(fā)展的重要性）比該項目大的項目并且員工工作負(fù)荷太大，無法再承擔(dān)該項目。3. 公司現(xiàn)有資源質(zhì)量上無法滿足該項目的需要。外聘人員的成本原則上記入各項目的預(yù)算中，對于不同情況，可采用不同的審批、聘用程序：? 對于第一種情況，項目經(jīng)理與相應(yīng)中心經(jīng)理溝通，確認(rèn)事實，相應(yīng)中心經(jīng)理簽字，由項目經(jīng)理報執(zhí)行副總批準(zhǔn)；? 對于第二種情況，兩個項目的項目經(jīng)理、中心經(jīng)理及所需員工之間進行溝通，確認(rèn)事實，項目經(jīng)理報副總批準(zhǔn)。? 對于第三種情況，除與第二種情況相同外，客戶服務(wù)中心經(jīng)理應(yīng)參與溝通，并簽字確認(rèn)，并報執(zhí)行副總批準(zhǔn)。當(dāng)現(xiàn)有其他資源無法滿足項目的要求時，可直接與委托人溝通并報執(zhí)行副總（但僅限于租賃設(shè)備、場地）批準(zhǔn)。1 “KM”流程知識管理由技術(shù)研發(fā)中心負(fù)責(zé)，技術(shù)研發(fā)中心成立一個知識管理體系，項目組、項目經(jīng)理由技術(shù)研發(fā)中心總經(jīng)理任命，項目組成員為臨時議員，包括項目結(jié)束后的外部實施項目經(jīng)理和內(nèi)部研發(fā)項目經(jīng)理。外部實施項目經(jīng)理在項目結(jié)束后要提交項目實施總結(jié)報告，技術(shù)實施中心總經(jīng)理負(fù)責(zé)解毒與收集，然后交由技術(shù)研發(fā)中心知識管理項目經(jīng)理進行歸檔、管理。內(nèi)部研發(fā)項目經(jīng)理在技術(shù)研發(fā)中心總經(jīng)理的監(jiān)督下，在項目完成后，對研發(fā)項目的技術(shù)路線、研發(fā)思路及技巧等進行總結(jié)，交由知識管理項目經(jīng)理，由其項目組進行統(tǒng)一管理。知識管理體系建立是為了公司發(fā)展和項目實施獲得相關(guān)支持和經(jīng)驗，因此項目組要保證公司員工可以方便獲取。25 / 26六、 附表附表 1. 工作時間統(tǒng)計表清華萬博網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司月 年 姓名： 1 至 15 日16 至月底 公司成員號碼: 外部項目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15請表明客戶項目好 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31內(nèi)部項目請標(biāo)明核心業(yè)務(wù)開發(fā)號或其他非客戶項目號 公共假期缺席 休假病假其他總計離家在外 工作到晚九