【正文】 人，他會(huì)故意把一些經(jīng)理，擺在一些處境讓他們犯錯(cuò)，從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，這些經(jīng)理犯錯(cuò)會(huì)覺(jué)得不好意思，進(jìn)而加強(qiáng)學(xué)習(xí)，這對(duì)公司來(lái)說(shuō)很重要。把有潛能的經(jīng)理擺此位置，直接對(duì)我負(fù)責(zé)，但錯(cuò)誤不可傷及公司。 柏罕：不只是讓員工從犯錯(cuò)中學(xué)習(xí)，還要告訴他們?nèi)绾畏拦?fàn)錯(cuò)誤產(chǎn)生，領(lǐng)導(dǎo)者要告訴員工錯(cuò)在何處，不要只是以言語(yǔ)打擊他，否則會(huì)讓他退卻、害怕、不想負(fù)責(zé)。 吳敏求：防止犯錯(cuò)很重要，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者若犯錯(cuò)，五年後可能會(huì)讓公司不見(jiàn)，因此企業(yè)不只要預(yù)先訓(xùn)練人才，還要給他們適當(dāng)防錯(cuò)的觀念。 柏罕：對(duì)於企業(yè)是要自己培育人才，還是從外挖人，我認(rèn)為企業(yè)在此要有平衡點(diǎn)。過(guò)去一家公司有30%的人自外請(qǐng)，但現(xiàn)在有60%的人從外面請(qǐng)來(lái)，缺點(diǎn)是成本高、學(xué)習(xí)時(shí)間加長(zhǎng)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)從內(nèi)部找出一小組人，訓(xùn)練這些人，當(dāng)你需要時(shí)，公司即有可用之材。據(jù)統(tǒng)計(jì)資料，美國(guó)企業(yè)從外找人，第一年的失誤率高達(dá)40%到50%。 黃河明：各有優(yōu)缺點(diǎn)。若內(nèi)從部升遷，則此人知道公司文化及產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)，但這也是危機(jī)，如果這個(gè)人從企業(yè)內(nèi)部一路爬上來(lái)，他並不知道企業(yè)外在的環(huán)境變化，這是很危險(xiǎn)的?；萜沼”頇C(jī)做的好，但在發(fā)展網(wǎng)路事業(yè)時(shí)，惠普從外找人，要找對(duì)的人，同時(shí)考慮年齡，惠普的傳統(tǒng)是要60歲退休。 柯承恩：每個(gè)電腦公司都會(huì)挖角，爭(zhēng)取人才，如果找到45歲的人，他在三年之間可學(xué)到很多事情，如此內(nèi)外兼施，從內(nèi)部訓(xùn)練人才，外部請(qǐng)顧問(wèn)公司找人，惠普找到一位好的執(zhí)行長(zhǎng)菲奧莉娜，就是從外找人的一例。如果企業(yè)讓內(nèi)部人知道，將與外面的人競(jìng)爭(zhēng)，將會(huì)使他們加強(qiáng)學(xué)習(xí)。 吳敏求：一個(gè)人太年輕就成功並不見(jiàn)得是一件好事，如果一個(gè)人在40歲就當(dāng)上執(zhí)行長(zhǎng) (CEO)並不好，因?yàn)槌晒欤∫部?，最好等?0歲再當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)者。 釋出升遷機(jī)會(huì) 柏罕：年輕就是有很多的機(jī)會(huì)可以學(xué)習(xí)，如果太年輕就當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)者，學(xué)習(xí)所付出的代價(jià)會(huì)比較大，如果年輕人能保持持續(xù)學(xué)習(xí)的態(tài)度，就能使工作技術(shù)和諧而圓融。 留任員工很重要，一個(gè)人想要離開(kāi)原來(lái)工作，主要原因是他們對(duì)老闆不滿意，而且沒(méi)有升遷的機(jī)會(huì)，因此領(lǐng)導(dǎo)者要保留住人才。雖然升遷的位子可能有限，但要有一個(gè)好的架構(gòu)，讓員工覺(jué)得有希望升遷；即使這次沒(méi)升到我，下一次還有機(jī)會(huì)。 柯承恩：現(xiàn)在失業(yè)率很高，但好的人才始終都是企業(yè)需要的。如果一個(gè)企業(yè)一直失去人才，這不是人的問(wèn)題，而是企業(yè)的問(wèn)題，因此留任問(wèn)題很重要。 現(xiàn)在許多國(guó)際性公司來(lái)臺(tái)灣大學(xué)找人，顯現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展有全球化、區(qū)域化的趨勢(shì)，臺(tái)灣市場(chǎng)並不是最重要的，但卻是到東南亞等地的橋樑，未來(lái)企業(yè)員工會(huì)來(lái)自不同國(guó)家，領(lǐng)導(dǎo)者如何能了解這些員工的文化，領(lǐng)導(dǎo)者要會(huì)國(guó)語(yǔ)、福建語(yǔ)、英語(yǔ)，才能了解他們的文化。 培養(yǎng)未來(lái)領(lǐng)袖 作者：美商宏智國(guó)際顧問(wèn)有限公司臺(tái)灣分公司出處：(本文轉(zhuǎn)錄自經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)林貞美之專訪)引言：「不要嘗試錯(cuò)誤(try and error)，而是要嘗試成功(try and success)」國(guó)際知名管理顧問(wèn)威廉柏罕(William C. Byham)認(rèn)為，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代來(lái)臨，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，且速度愈來(lái)愈快，企業(yè)經(jīng)營(yíng)犯錯(cuò)的空間縮小，企業(yè)必須以新且正確的觀念來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，避免無(wú)謂的錯(cuò)誤，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立足。 文章內(nèi)容：威廉柏罕是美商宏智（DDI）國(guó)際顧問(wèn)公司創(chuàng)辦人，他日前來(lái)臺(tái)訪問(wèn)，並針對(duì)「誰(shuí)是未來(lái)領(lǐng)袖21世紀(jì)人才趨勢(shì)」主題，與旺宏電子公司總經(jīng)理吳敏求、資策會(huì)董事長(zhǎng)黃河明，及臺(tái)灣大學(xué)管理學(xué)院院長(zhǎng)柯承恩展開(kāi)座談會(huì)；這場(chǎng)座談會(huì)是經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)、美商宏智國(guó)際顧問(wèn)公司、臺(tái)灣大學(xué)商研所，及天下雜誌共同主辦。 威廉柏罕在全球人力資源管理領(lǐng)域享有崇高地位，他於1970年首次引進(jìn)軍方的「評(píng)鑑中心」管理系統(tǒng)，為企業(yè)管理科學(xué)發(fā)展出不同的評(píng)鑑項(xiàng)目，他也是第一個(gè)在企業(yè)內(nèi)發(fā)展以行為科學(xué)為基礎(chǔ)的面試，而廣受全球著名企業(yè)肯定的學(xué)者，對(duì)企業(yè)人力資源制度各項(xiàng)發(fā)展有相當(dāng)深刻的影響。 身為全球知名的人力資源顧問(wèn)，威廉柏罕其實(shí)對(duì)各國(guó)管理文化，及各項(xiàng)管理議題有相當(dāng)深入的觀察，譬如他曾一度對(duì)日本管理模式非常感興趣，曾將他對(duì)日式管理的瞭解，寫(xiě)成了一本「將軍」企管書(shū)；此外，他也曾以簡(jiǎn)單易懂的童話方式，寫(xiě)了一本談?lì)I(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)與團(tuán)隊(duì)技巧的書(shū)「讚！漫談活力管理」，相當(dāng)受到國(guó)內(nèi)外的歡迎。 臺(tái)灣企業(yè)面臨全球化的競(jìng)爭(zhēng)壓力，能夠積極培養(yǎng)開(kāi)闊的國(guó)際觀、敏銳的觀察力、冷靜的判斷力及良好的學(xué)習(xí)能力的領(lǐng)袖人才，將是企業(yè)經(jīng)營(yíng)致勝的重要關(guān)鍵；威廉柏罕認(rèn)為，在未來(lái)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不再侷限於本地，而是延伸至全球化戰(zhàn)場(chǎng)，而擁有完善的領(lǐng)導(dǎo)階層培訓(xùn)制度，是21世紀(jì)不可忽略的重要趨勢(shì)。 建立全球敏銳度 威廉柏罕表示，臺(tái)灣雖然在全球經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)扮演一個(gè)重要的角色，但臺(tái)灣企業(yè)卻也同時(shí)面臨全球化的競(jìng)爭(zhēng)壓力。雖然部分企業(yè)對(duì)於「領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格」、「企業(yè)接班人培育」等議題早已相當(dāng)重視，但是國(guó)內(nèi)許多企業(yè)對(duì)於企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)、培育、遴選或未來(lái)趨勢(shì)並無(wú)具體而整合的觀念。 他同時(shí)也認(rèn)為，事實(shí)上，雖然過(guò)去數(shù)十年來(lái)臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)發(fā)展得相當(dāng)成功，但隨著新經(jīng)濟(jì)、國(guó)際化時(shí)代來(lái)臨，臺(tái)灣企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)並不足以管理未來(lái)愈趨全球化的企業(yè)，這點(diǎn)是必須迎頭趕上之處。 威廉柏罕提出領(lǐng)導(dǎo)人建立「全球敏銳度(Global Acumen)」的重要性，他強(qiáng)調(diào)在愈來(lái)愈國(guó)際化的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，所有領(lǐng)導(dǎo)者都努力瞭解環(huán)境變化、掌握國(guó)際情勢(shì)；也由於領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的變遷，未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者須由過(guò)去權(quán)威式的管理，轉(zhuǎn)變?yōu)橐龑?dǎo)式的管理，使組織處?kù)懂a(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的關(guān)鍵角色，並能激勵(lì)組織成員及擬定企業(yè)發(fā)展策略。 威廉柏罕特別指出管理全球化企業(yè)幾項(xiàng)重要關(guān)鍵： 一、願(yuàn)景管理：當(dāng)企業(yè)規(guī)模不大，或分支機(jī)構(gòu)不多時(shí)，組織成員之間的溝通並不是那麼受到重視，但管理一個(gè)全球化企業(yè)，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與願(yuàn)景相結(jié)合，讓全球員工都能有共同努力的目標(biāo)，就顯得相當(dāng)重要。 二、績(jī)效管理：很多員工都對(duì)公司的績(jī)效管理制度不滿，企業(yè)經(jīng)常因此損失優(yōu)秀人才，或員工工作士氣因此低落，威廉柏罕認(rèn)為，績(jī)效管理與公司願(yuàn)景的建構(gòu)有重大關(guān)聯(lián)，同時(shí)管理者也應(yīng)瞭解要達(dá)到公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的執(zhí)行策略、成功關(guān)鍵因素應(yīng)如何與員工績(jī)效相結(jié)合。 留住優(yōu)秀人才 三、留才策略管理：很多管理者看到公司內(nèi)員工流動(dòng)率不高，就沾沾自喜，認(rèn)為自己的公司人才穩(wěn)定，員工流動(dòng)率不高；事實(shí)上，全球化時(shí)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)愈來(lái)愈激烈，企業(yè)須以策略性思維來(lái)分辨出「留下來(lái)的究竟是什麼人？」如果一個(gè)組織內(nèi)走掉的都是優(yōu)秀的人才，而穩(wěn)定留下來(lái)的是一些低貢獻(xiàn)度的員工，長(zhǎng)期看來(lái)並非企業(yè)之福。 威廉柏罕認(rèn)為，在全球化時(shí)代，企業(yè)寧可設(shè)法留住最優(yōu)秀的人才，即使損失一些其他人才也無(wú)所謂，但留住最優(yōu)秀人才是很困難的，因?yàn)樗麄儗⒎浅屖?，而如何辨識(shí)優(yōu)秀人才，又與做好績(jī)效管理有著密不可分的關(guān)係。 四、傳承管理：全球化激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，企業(yè)快速成長(zhǎng)，也快速消退、科技快速進(jìn)步等因素，使得企業(yè)界發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人才呈缺乏現(xiàn)象；根據(jù)該公司針對(duì)全球260家企業(yè)、2,500位高階主管的調(diào)查顯示，企業(yè)預(yù)期將會(huì)有三分之一的執(zhí)行層峰將在未來(lái)五年內(nèi)退休，而中階主管階層也有20%會(huì)因新的領(lǐng)導(dǎo)模式產(chǎn)生而面臨空缺。 統(tǒng)計(jì)也顯示，企業(yè)對(duì)每一位管理階層主管在第一年所須投入的成本約為100萬(wàn)美元；而就平均退休率而言，30位管理階層主管五年內(nèi)的退休的成本高達(dá)1,000萬(wàn)美元的成本。 威廉柏罕表示，通常企業(yè)選才的方法不外是向外尋求人才，或是發(fā)展公司現(xiàn)有人才；雖然多數(shù)企業(yè)都以向外尋求人才為第一優(yōu)先考量，但根據(jù)調(diào)查，企業(yè)由外部引進(jìn)人才做為接班人選的失敗率高達(dá)50%至75%，因此，企業(yè)須認(rèn)真考慮如何有效地自內(nèi)部培養(yǎng)人才。 威廉柏罕表示，許多企業(yè)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的做法是預(yù)設(shè)某一特定人選為接班人，但這種做法的風(fēng)險(xiǎn)是，萬(wàn)一這個(gè)人後來(lái)不適任，對(duì)雙方都造成傷害；他提出一種「人才促進(jìn)中心(Acceleration Pool)」的新觀念，也就是說(shuō)在企業(yè)內(nèi)設(shè)立一個(gè)快速培養(yǎng)具潛能的候選人小組，協(xié)助企業(yè)縮減領(lǐng)導(dǎo)階層的斷層。 在這個(gè)人才促進(jìn)中心中，企業(yè)須先定義出一群可被發(fā)展為管理階層的候選人，加以重點(diǎn)培訓(xùn)；值得注意的是，人才促進(jìn)中心的候選人並沒(méi)有得到升遷的保證，企業(yè)設(shè)立此人才促進(jìn)中心將可達(dá)到傳承管理的職能策略整合、分析判斷領(lǐng)導(dǎo)人的能力及職能培養(yǎng)訓(xùn)練等目標(biāo)。 將兵之才與將將之才 威廉柏罕表示，多數(shù)企業(yè)都是在各個(gè)基層主管中，直接挑選表現(xiàn)優(yōu)異的人才，來(lái)升任中級(jí)主管，再由中級(jí)主管中，挑選適合的人才來(lái)當(dāng)高級(jí)主管；但在他看來(lái)，這種做法的風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)相當(dāng)高，這是因?yàn)槊恳浑A層主管所需要的能力與特質(zhì)不同，甚至相反，因此升任主管，必須針對(duì)其職能的不足與企業(yè)的需求加以訓(xùn)練。 他舉例，基層主管可以說(shuō)是「將兵之才」，其屬下員工可能只有一、兩位，其特質(zhì)與優(yōu)點(diǎn)往往是能夠事必躬親，鉅細(xì)糜遺，但當(dāng)這位基層主管升任中高階主管後，他管理的人倍數(shù)增加了，他需要成為「將將之才」，且不能事必躬親，否則將成為控制型的主管，因此企業(yè)內(nèi)設(shè)立人才促進(jìn)中心的目標(biāo)，就是培養(yǎng)各級(jí)潛力主管未來(lái)的管理技巧與學(xué)習(xí)新的特質(zhì)。 組織內(nèi)部領(lǐng)袖培訓(xùn)(一) 作者：亞太區(qū)專案執(zhí)行 陳明欣出處：美商宏智國(guó)際顧問(wèn)有限公司臺(tái)灣分公司引言：進(jìn)入二十一世紀(jì)，全球各大企業(yè)之總裁皆面對(duì)同樣的困境：對(duì)於具領(lǐng)導(dǎo)才能者的需求遠(yuǎn)超過(guò)市場(chǎng)上所能供應(yīng)。實(shí)際上，根據(jù)Csoka 1998年之研究報(bào)告指出，尋找適任者出任公司重要領(lǐng)導(dǎo)階層職位為大多數(shù)高階經(jīng)理人最關(guān)心的事。 文章內(nèi)容：進(jìn)入二十一世紀(jì)，全球各大企業(yè)之總裁皆面對(duì)同樣的困境：對(duì)於具領(lǐng)導(dǎo)才能者的需求遠(yuǎn)超過(guò)市場(chǎng)上所能供應(yīng)。實(shí)際上，根據(jù)Csoka 1998年之研究報(bào)告指出，尋找適任者出任公司重要領(lǐng)導(dǎo)階層職位為大多數(shù)高階經(jīng)理人最關(guān)心的事。而在McKinsey and Co. 1998年調(diào)查指出，在77家受訪公司中有40%表示由於人才缺乏，公司發(fā)展的機(jī)會(huì)大受限制，且在同一調(diào)查中，75%受訪高階主管表示公司不是沒(méi)有足夠的領(lǐng)導(dǎo)人才，就是有持續(xù)性的人才短缺現(xiàn)象。 您需要擔(dān)心組織人才荒嗎？ 請(qǐng)?jiān)囍卮鹣铝袉?wèn)題 *您組織的發(fā)展策略是什麼？是否有足夠的人才往計(jì)劃的方向發(fā)展？ *貴公司是否有全組織性的人才培育計(jì)劃？可以是叫作“接班人計(jì)劃”或是“傳承管理”。 *去年組織是否曾經(jīng)歷重要高階主管(總經(jīng)理以上)長(zhǎng)期出缺？ *組織是否曾為了填補(bǔ)空缺，而於選才時(shí)降低對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力的要求？ *如果可以再做一次選擇，在現(xiàn)有的主管中有多少比例者會(huì)再被選擇出任垂現(xiàn)職？ *現(xiàn)任高階主管中，有多少人認(rèn)為當(dāng)初剛上任時(shí)已準(zhǔn)備好面對(duì)此一職位所帶來(lái)的挑戰(zhàn)？ *有多少具升遷資格者在得到晉升機(jī)會(huì)前就離職？ 若在回答時(shí)部份問(wèn)題讓你感到不安或無(wú)法回答，那麼尋找具領(lǐng)導(dǎo)才能者應(yīng)是您組織的當(dāng)務(wù)之急。正當(dāng)所有成長(zhǎng)中組織皆需要領(lǐng)導(dǎo)人才之際，未來(lái)10年將有越來(lái)越多組織要面對(duì)資深高階主管因退休或辭職所造成之人才荒。我們將此一預(yù)測(cè)中之管理人才荒稱為“千禧象”，我們?nèi)绱朔Q呼乃是因?yàn)榇艘蝗瞬呕乃鶎⒃斐芍畣?wèn)題，將比千禧蟲(chóng)更大更持久，畢竟千禧蟲(chóng)只會(huì)在21世紀(jì)初帶來(lái)困擾，但其影響迅速消失。 要測(cè)量“千禧象”的影響，只要要求人力資源部提供一份預(yù)測(cè)公司退休人數(shù)的報(bào)告，然後假設(shè)實(shí)際狀況將比預(yù)測(cè)更糟。雖然員工可選擇晚退休，但高階管理人員的世界趨勢(shì)是提早退休。在1970年，55到64歲間的人口約83%仍在工作，到了1990年，百分比降至75%，到了2000年此一數(shù)字僅剩下68% (Gendell, 1998)。由於過(guò)去股票市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)表現(xiàn)，對(duì)許多高階主管而言，一個(gè)經(jīng)濟(jì)寬裕的退休生活手可得，因此也加速提早退休的趨勢(shì)。此外，經(jīng)理人們亦可由就業(yè)市場(chǎng)中越來(lái)越多部分工時(shí)，甚或全時(shí)工作加以選擇，以貼補(bǔ)退休後收入，現(xiàn)許多50出頭的經(jīng)理人都已期望在其他行業(yè)中一展專才。即使您的公司已過(guò)了成長(zhǎng)期，且預(yù)期退休員工數(shù)亦不高，您仍需要擔(dān)心，由於其他組織可能十分擔(dān)心“千禧象”，您可能因?yàn)槠渌緛?lái)挖角而失去許多高階經(jīng)理人。 1998 McKinsey調(diào)查指出，未來(lái)20年大企業(yè)最重要的資源是人才：熟諳科技，具世界觀，觀察敏銳，行事成熟穩(wěn)重的商業(yè)長(zhǎng)才。McKinsey進(jìn)一步說(shuō)明對(duì)人才需求高漲，而供應(yīng)下降，終將形成企業(yè)的“人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)”，要贏得此役，企業(yè)必須能在僱用及晉升上十分有技巧，更重要的是要能留住人才。 組織內(nèi)部領(lǐng)袖培訓(xùn)(二) 作者：亞太區(qū)專案執(zhí)行 陳明欣出處：美商宏智國(guó)際顧問(wèn)有限公司臺(tái)灣分公司文章內(nèi)容：下列情況使組織不易找尋適任人選： ，且日益國(guó)際化。組織皆在尋找一群能以願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)同僚下屬、對(duì)內(nèi)對(duì)外以夥伴觀念合作、著眼大處且能忍受不確定性、能處理國(guó)際事務(wù)且以成果為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)人才。更甚者，組織需要的是一個(gè)能栽培、提拔他人的領(lǐng)導(dǎo)者，而不只是一個(gè)管理者。 “傳統(tǒng)”管理職能，現(xiàn)今組織對(duì)高階經(jīng)理人的要求也與過(guò)去大不相同。在過(guò)去，資深經(jīng)理人需要是好的溝通者，現(xiàn)在則需是傑出的溝通者；過(guò)去經(jīng)理人只需能有效管理組織變革，現(xiàn)今則要能專精並具備整合能力。 ，21世紀(jì)以後的理想經(jīng)理人必須有更廣的經(jīng)驗(yàn)。許多組織皆要求其高階經(jīng)理人具有實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)、曾外派兩年以上、處理過(guò)組織變革或合併等經(jīng)驗(yàn)。 。根據(jù)AMA調(diào)查，199596年間中階經(jīng)理人佔(zhàn)全體勞工數(shù)約58%，但中階經(jīng)理職位卻佔(zhàn)企業(yè)縮編總數(shù)的1520%。在1986年27%公司資遣對(duì)象為中階經(jīng)理人，到了1996年約此一數(shù)字成長(zhǎng)至60% (Challenger, Gray, and Christmas, 1997)。許多原本可為今日高階經(jīng)理候選人者已被資遣，造成現(xiàn)有年輕中階經(jīng)理人與高階經(jīng)理人之間差距過(guò)大。 。在組織扁平化過(guò)程中，許多過(guò)去被認(rèn)定的接班人職位，如特助，大多數(shù)皆被縮減。傳統(tǒng)組織階層中，不同職位間差距不明顯，在低一階職位中表現(xiàn)優(yōu)越者常被認(rèn)為足以勝任高一階職位。在扁平組織中職位間差異拉大，不同職位所要求之職能亦大不相同，因此有可能一個(gè)成功中階經(jīng)理人無(wú)法勝任高階經(jīng)理人的工作。 ，許多組織因?yàn)檫M(jìn)行縮編而資遣人員時(shí)，同時(shí)取消了其接班人計(jì)劃。DDI 1998年調(diào)查顯示，95大型受訪機(jī)構(gòu)中有32%並無(wú)任何接班人培育計(jì)劃，而有接班人計(jì)劃的組織中僅68%對(duì)其計(jì)劃有些許信心。無(wú)接班人培育計(jì)劃的最大影響，是其中階經(jīng)理人無(wú)法為升遷高階職位作準(zhǔn)備。例如一位中階經(jīng)理人可能僅有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，無(wú)法勝任需同時(shí)具有財(cái)務(wù)、行銷、及國(guó)際營(yíng)運(yùn)的高階職位。 。越來(lái)越多中階經(jīng)理人滿意於其工作現(xiàn)況，而不希望承擔(dān)因升遷高階經(jīng)理職位所帶來(lái)之責(zé)任加重。 。相較於老一輩的人，許多X世代的年輕人工作認(rèn)同度較低，較注意生活