【正文】 績增加，但人不要增加，我才不上你的當！」1個人100萬，10個人1000萬，筆者當然加10個給你，筆者為何要吝嗇！ 有很多人問筆者：「企業(yè)體要如何運作，才是合理？」筆者會回答：「人員素質提升，人員貢獻提升，就一定做得到?！菇o全員這個觀念，大家都有預算的認知概念，每個人會自然做開源節(jié)流的工作，大家清楚自己要貢獻多少？而且才能獲得多少回饋？對企業(yè)經(jīng)營者而言，我要不要調薪？平均貢獻值是多少？毛利率降下來SNP是否就會減少？他就會開始擔心。全員要加強注意什麼？業(yè)務人員要加強什麼？每個人的職責任務就會很清楚，很多企業(yè)對這方面沒有花心思，沒有讓全員都能認知，這是我們主管的責任。今天談預算管理，要讓全員認知，就要用量化的方式來提供參考?，F(xiàn)在談第二個預算評估的方法： 要養(yǎng)成習慣，能懂得做月或季的預算評估檢討。筆者較鼓勵用月，因季拉得太長。進行月或季的預算評估，若沒有套裝軟體，則可以規(guī)劃使用下表： 月或季 預算評估 左三欄 右三欄 月 年度累計預算實際差異會計科目預算實際差異這樣做下來，則每個月都順道得到年度累計的效果。這個表做到部門及全企業(yè)，部門由主管做，而全企業(yè)由會計單位做。這樣隨時的全公司的每個部門，都很清楚在未來的一段時間，在預算的控制上，應該要做怎樣的加強；以往在預算的執(zhí)行上，產生了什麼偏差。當能做很好的掌握就如人飲水冷暖自知；不應只讓會計部門感受，應讓全企業(yè)所有部門都感受。部門主管如何能做出這張表，因前面所提，每個月部門主管有支出控制表，自己就已有控制，做這張表很快，不必凡事等會計單位。公司內若沒有MIS，亦可自己做，公司內若有MIS，則電腦可以協(xié)助簡化做法。國內全公司MIS化的還很少。這個PDCA表單產生差異時要做分析功能，一定要做。產生差異分析時，各部門主管可在對差異做比較分析時，順便提改善對策。通常筆者主持月會，一定要求部門主管要用PDCA方法做改善檢討，如此他就會警覺，然後在往後的月份裡，他就會做很好的掌控。但人做的事情一定會有偏差，有偏差沒關係，怕大家放手、束手無策針，對偏差要加以調整，達到精益求精的效果。這是第二個預算評估方法。以下談第三個預算評估重點。萬一公司實際營運變動時要怎麼辦？營運變動指SR 或 SR 。 1. 若SR 則要開始預算修正 有關當SR上升，要開始預算修正方面的作法，提供各位參考：最好半年執(zhí)行一次，除非實際營運產生重大變化，才可做季修正。但以筆者這麼多年實際經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)驗，如果年度計劃做得落實的話，重大變化發(fā)生的機率非常非常低，因構成企業(yè)重大變化，僅為下述的幾個不可控因素：(1) 政治因素(2) 經(jīng)濟因素 非指景氣變動，景氣變動這原在年度計劃應早已考慮所受影響。它所指與原物料與市場供需發(fā)生狀況有關。(3) 社會因素 指有些時候政府法令上的干預、或社會上發(fā)生的某些變動；像這次的口蹄疫事件讓許多食品業(yè)受影響。(4) 競爭因素 競爭者的存在，也是我們無法掌握。例如：競爭者大降價，他打算收攤，低價灑到市場，搞得我們滿頭包。但這個競爭因素，建議原來在年度計劃編撰時，就應要預估，當然此時要看行銷業(yè)務團隊的功力夠強。因為任何產業(yè)都有消長的狀況，有導入期、成長期、成熟期、與衰退期。例如：當我們的產業(yè)或產品處在成熟期時，未來價格就會掉。在年度計劃中，要事先預估要做SP或考慮如何讓它的價錢不要掉？在這個地方就該有預估，另外也要建立企業(yè)或產品的第二曲線。順便建議各位要看”第二曲線”這本書，它是很好的一本書！其實筆者不怕競爭，筆者只怕前3樣因素，以行銷組合的術語來說，我們稱這4項為不可控制因素。而行銷組合中可控制因素4P則為：從產品、到價格、到通路、到促銷。所謂的可控制因素，指企業(yè)可掌握控制運用的。而不可控制因素我們不可掌控，所以要預作未雨綢繆，所以要去思考防範的對策。如果過去我們沒有做預算管理，第一次努力去做，總有一點偏差，沒關係，第二次還會有，… 第四次就會很準。目前筆者每半年做一次，兩年就可以準。2. 當SR SR的調整，要根據(jù)營業(yè)額的調整做基礎。觀察費用預算及資本支出預算，然後再分固定、變動費用。當SR下降，通常筆者的做法，則砍固定費用，另外再砍資本支出。尤其資本支出，就不一定要開支，或有時重大開支減緩。例如：資訊產品的採購、PC的購買。告訴各位參考，許多公司的同仁申請PC，動不動一定要申請最新的。坦白講，全企業(yè)有60%的人386就夠用了，只有40%中的20%才需要用到Pentium II。但話又說回來，如果公司已經(jīng)建立Intranet，則至少要用到Pentium II，否則Intranet，EMail怕會動不了，這些我們在做預算編製時必須要了解的。會產生預算修正，那就是因為SR的調整。是採用半年的調整、或季的調整，筆者還是信守半年的調整，不要隨便開放季調整。季調整僅止於前4項的重大變化！一般說來，在一個企業(yè)經(jīng)營的過程上，如果我們對市場的把握度、掌握度、重大的變化基本上抓得到，那麼營業(yè)目標是不會有那麼大的衝擊，應該都要能做到。通常筆者在營業(yè)目標的設定上，有如下3種設定方法：1. 基本目標 指BEP或前一年度的營業(yè)額，只有經(jīng)營者、會計知道。筆者並不鼓勵用前一年的營業(yè)額，會用BEP。BEP 費用預算 資本支出預算 根據(jù)這三項建立BEP 毛利預算這些構成我們的基本預算營業(yè)預估。2. 設定目標 指筆者希望達到多少的Net，反推回去得到SR2，這是筆者公佈給董事會的數(shù)值。其公式如下，設定目標/SNP=SR2。3. 挑戰(zhàn)目標 公佈給團隊的目標，超出筆者預期的營業(yè)額有10%，設定目標SR2 / = SR3。 經(jīng)過全體的努力，若SR3達到，則筆者的獲利空間就加大，這是筆者設定營業(yè)額及抓預算的方法，筆者稱為保守預算的抓法。十多年筆者這樣抓，都是非常準，都很有效，而且永遠超過預期。老闆都很肯定、欣賞、對筆者另眼看待。各位希不希望被老闆另眼看待？ 未來的時代，一定是績效管理經(jīng)營的時代，它將關係著我們的performance及benefit，影響我們所拿的年薪 + 紅利分配。最後影響最大的是紅利分配。 當預算發(fā)生重大變化，產生修正，如果修正值還在SR3 SR2之間，即佈達以SR3，而修正仍落在SR2之上，則影響還小。 預算績效要好，第三個重要控制點為：要嚴格控制預算與營業(yè)額的變動非常關的那些科目，找出與營業(yè)額發(fā)生密切相關影響很大的那些科目，找出來針對加以嚴格管控。例如：剛才所談配送費用、Marketing行銷費、生產單位的成本項、還有一般企業(yè)中的存貨，對這些要多花些心思。很多公司都會很忽略：存貨須再細分為下述3個科目：良品、呆滯品、以及不良品，而且須隨時了解這3個科目的存貨各為多少？而這3個科目還可再用到原物料、零組件、以及成品。我們永遠不願意、也無法接受有呆滯品、以及不良品的會計數(shù)據(jù)金額出來，一旦出現(xiàn)的第二個月，筆者一定要責成團隊立刻做SP清掉，不清放著，有一天歸零就完了！而馬上那個月的當期損失立即發(fā)生。除非服務業(yè)，買賣業(yè)、倉儲業(yè)一定有這個問題。這是資材、倉儲單位要關心隨時要反應，然後經(jīng)營者就會責成業(yè)務團隊去做。但有人會認為：這是屬於業(yè)務團隊的責任。但告訴大家，業(yè)務團隊就算看到，也會裝做沒看到，他們喜歡賣好賣的，這是一個必然的現(xiàn)象。解決這些問題的方法，要加強各位的協(xié)調溝通，要與業(yè)務團隊做橫向的溝通。例如：(1) 召開產銷協(xié)調會。(2) 資材單位的報表，每個月要提報呆滯品、不良品。 (3)在產品整個發(fā)展過程中市場情報的溝通、以及行銷會議做市場資訊情報的溝通…才能讓相關行銷部門、研發(fā)部門、採購部門、…清楚市場狀況，未來的時間內市場會發(fā)生什麼變化？我們cost要down多少，以未雨綢繆作一些準備動作。在許多公司採購A、B、C出現(xiàn)時，A類產品會是很多企業(yè)心中永遠的痛，因為那是外購。外購下訂單現(xiàn)在沒有預估好，未來3~6個月才會購得，壓力就會出現(xiàn)。提供大家參考！ 如何能達到預算評估控制的效果？現(xiàn)在我們就進入最後談這個題目，以下說明評估要分成什麼樣的方式來表現(xiàn)。 以下說明預算的評估方式：1. 共同費用建議從評估中檢討，可採取月檢討評估。2. 專案費用要評估其效益。3. 行政費用建議從評估中檢討，可採取月檢討評估。資本支出要用預算與實際做比較，掌握得好對企業(yè)才有好處。 談到預算，各位要體會，絕對不是財會部門的事，是全企業(yè)每個部門主管的事。預算做得成功要編製預算，編製預算有基礎依據(jù)那就是年度計劃。年度計劃一定要做得正確、完整，預算才做得好。 年度計劃如何能做得準？公司如何預估未來？若未來拿捏不準，則企業(yè)就只能等死，業(yè)務團隊一定要有使命感，要了解市場規(guī)模、競爭狀態(tài)、通路狀態(tài)…，你業(yè)績的掌握一定要篤定，所有人全公司都靠你吃飯。行銷業(yè)務絕對是企業(yè)的火車頭，沒走出去，一切都是免談。企業(yè)經(jīng)營只有4個字：開源節(jié)流！從預算談，只有節(jié)流，全企業(yè)沒有人會高興，勒緊肚子不吃飯，誰會高興，所以只要做到合理即可。從正面(積極面)看，大家都高興要從開源著手，企業(yè)才能運轉。負面(從消極面看預算的好處)1. 因為有清楚的預估，做事有指標。2. 因為有預算，所以知道我們的使命，從哪邊走？做怎樣的提升，往哪邊跑？企業(yè)比較安全。3. 知道我們錢要花在哪些地方？做哪些控制？才不會有風險。 預算管理的過程中清楚告知我們，大家要了解，不是在摳緊費用，是告訴我們怎樣讓企業(yè)運轉正常更好。 此外國內很多公司沒有會計作業(yè)準則，一定要建，而上述說明是建立在假設公司已有會計作業(yè)準則的前提上。19 / 19