車輛公司“三維十化”車間管理法-資料下載頁
2025-04-07 22:19本頁面
【正文】 點不同而做調(diào)整，其子項要分解到操作者可以控制為止。實施班組績效有兩個關(guān)鍵，一是錢從哪里來，企業(yè)對車間的績效管理要保持通暢，另外“三維”觀必需得到全部員工的認(rèn)同，才可能逐步提高管理改善回報的關(guān)聯(lián)權(quán)重；二是歷史數(shù)據(jù)的積累和分析。班組績效方案的實例如下圖。員工績效是對班組績效指標(biāo)的進(jìn)一步分解，班組長負(fù)責(zé)評價。這一機(jī)制的建立，班組長的“管理者”角色才得以真正確立，對于班組七大任務(wù)的開展、班組長和員工的個人提升創(chuàng)造了舞臺。員工全員績效方案依據(jù)崗位性質(zhì)不同而不同，實例如下圖。班組競賽考核主要是針對班組之間可比的（進(jìn)行難易系數(shù)調(diào)整）基礎(chǔ)管理工作進(jìn)行強(qiáng)制性排序，獎勵標(biāo)桿，考核后進(jìn)，其獎勵數(shù)額并不算大，但有效營造了“比學(xué)趕超”的濃厚氛圍，實例如下圖。（5）建設(shè)持續(xù)改善系統(tǒng)。主要特征：團(tuán)隊改善持續(xù)化、人才育成常態(tài)化主要做法：遵循“團(tuán)隊改善持續(xù)化”原則，車間領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)?！叭F(xiàn)”，要求管理人員經(jīng)常性的尋找改善點，指導(dǎo)班組員工實施改善提案工作；內(nèi)部設(shè)立改善基金，對改善提案實施貼補(bǔ)獎勵。改善提案工作列入績效指標(biāo)考核；針對階段性的突出問題，協(xié)調(diào)處室，建立由兩級管理人員、操作者組成的項目組實施攻關(guān)。遵循“人才育成常態(tài)化”原則，車間建立和應(yīng)用了標(biāo)準(zhǔn)課件庫，車間領(lǐng)導(dǎo)帶頭定期實施內(nèi)訓(xùn)，組織“每月一講”；開展班組長競聘上崗工作；建立內(nèi)部“同技能多崗位”的“多能工”機(jī)制，擴(kuò)展員工成長的維度。四、實施效果（一）2011年****通過推進(jìn)精益生產(chǎn)工具應(yīng)用、強(qiáng)化車間管理有效支撐了既有資源下產(chǎn)能的明顯提升，新造產(chǎn)量實現(xiàn)“過萬輛”的歷史性突破，出口車新造加速增長，各項主要效率、效益指標(biāo)呈現(xiàn)向好趨勢。2011年公司同比去年：貨修產(chǎn)量提升17％，新造產(chǎn)量提升29％；營業(yè)收入提升43％；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提升19％，存貨周轉(zhuǎn)率提升4％。（二）2011年****在推進(jìn)中國南車“工位制節(jié)拍化”作業(yè)方式的同時，提煉標(biāo)桿車間經(jīng)驗，總結(jié)了《“三維十化”車間管理法》，通過召開車間主任交流會，精益示范區(qū)（線）等方式引導(dǎo)車間管理轉(zhuǎn)型工作，圍繞“消除浪費(fèi)”主旨開展改善工作，在品質(zhì)、效率和效益方面取得了一些效果。銅陵子公司鑄造車間大件造型生產(chǎn)線日產(chǎn)量從3爐提升至7爐；冷鐵回收率由過去的10%%，一年節(jié)約成本達(dá)七百多萬元； %%.****分部落車車間鉤緩檢修生產(chǎn)線產(chǎn)量從日產(chǎn)量從18輛提升到24輛；車鉤保有量由140輛降低為80輛，%。株洲分公司臺車車間輪對生產(chǎn)線主產(chǎn)品內(nèi)工序在制量在2010年減少57%基礎(chǔ)上，再降低30%。株洲分公司搖枕、側(cè)架生產(chǎn)線生產(chǎn)效率提升1倍，內(nèi)工序在制量下降30%。，下降近43%，工廠交車拒收基本為零，品質(zhì)方面取得明顯效果。在局部建設(shè)同時，公司有計劃、分步驟的對“三維十化管理法”所含模塊進(jìn)行擴(kuò)面覆蓋工作，以“流程化”、“表單化”為重點在全公司開展了星級精益示范班組建設(shè)工作，取得了較好的效果，年度評價中共有50余個班組通過了星級認(rèn)證，21個班組通過了兩星及以上星級認(rèn)證。2011年，****共６條生產(chǎn)線參加中國南車示范線評比。其中株洲分****備料精益示范區(qū)，****分部鉤緩檢修組裝示范線，銅陵****鑄造造型示范線等３條線被評上南車2星示范線。 附圖一 附圖二： 附圖三： 附圖4 附圖5:
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1