大連金牛公司銀亮材廠任務績效考核指標大全8-資料下載頁
2025-04-07 21:03本頁面
【正文】 些環(huán)節(jié)都要慎重考慮，逐步完善。時間長了，形成文化，考核也自然水到渠成。 彭劍鋒：實際上，績效管理要跟企業(yè)的發(fā)展階段結(jié)合在一起。一般情況下，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期還是要強調(diào)結(jié)果導向，以成敗論英雄；但是企業(yè)進入到高速成長期，就要逐步提高管理者的能力水平，隨著員工水平越來越高，這時要逐步增加一部分過程管理。當一個企業(yè)在行業(yè)里處于領(lǐng)先地位，且進入了成熟發(fā)展期，過程管理的成分就會更多一些，甚至會把績效作為一個全面管理的過程來看。 另外，企業(yè)的績效管理確實是一個漸進性的推進過程。先讓大家開始有績效管理的意識，然后用最簡單的方法，讓他先做起來，在做的過程中再持續(xù)不斷地完善它。如果項目計劃與預算做得不準確就趕快做起來，如果研發(fā)人員績效管理的意識和能力不夠就趕緊培訓，然后逐漸才能建立起指標體系。關(guān)于研發(fā)人員的關(guān)鍵指標，我認為：一是整個項目的經(jīng)濟效益和非經(jīng)濟效益指標，這是總體上的；二是成本，就是看占用了多少資源；三是項目的時間進度，看有沒有按照進度進行；四是看有沒有培養(yǎng)人才，有沒有把隊伍帶出來，員工有沒有得到個人發(fā)展。 學習微軟 不能照搬 張建國：中國一些企業(yè)，他們也想學習微軟研發(fā)人員績效管理的方法，對此，您有什么建議？ 王華：任何企業(yè)還是要看它的戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務模式，業(yè)務模式?jīng)Q定了它用什么方式、什么流程系統(tǒng)來進行管理，這是很重要的，不能盲目照搬。比如戴爾和微軟，它們的績效管理體系有非常類似的地方，因為畢竟都是成功的跨國性大公司，但是它們的整個經(jīng)營及考核模式還是差別很大的。微軟追求引領(lǐng)整個技術(shù)領(lǐng)域的行業(yè)潮流，強調(diào)創(chuàng)新和自主性；而戴爾強調(diào)的是通過其卓越的執(zhí)行文化使其業(yè)務模式實現(xiàn)利潤最大化。兩者的差異造成的績效管理體系的差異還是非常清晰可見的。 另外，我認為績效管理不光是HR的事，HR可以幫助業(yè)務部門協(xié)調(diào)理順流程，幫助他們招聘合適的人員、制定薪酬福利政策、組織各種管理培訓，讓整個組織運轉(zhuǎn)起來。但是績效管理真正做起來，是需要企業(yè)更高層以及整個員工和經(jīng)理都要有效參與其中的，它不是簡單的操作技術(shù)，而是需要貫穿高層的想法，符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。 張建國：那么企業(yè)績效成功與否，第一個關(guān)鍵因素是什么？ 王華：第一個關(guān)鍵因素肯定是公司最高層的領(lǐng)導，他的經(jīng)營策略（如怎么架構(gòu)這個企業(yè)、企業(yè)生存的優(yōu)勢、運用的經(jīng)營模式、用人的標準、留人的措施等等）確定后，我們再用績效把它串起來，這樣才能達到最好的效果。 張建國：其實老板一般對業(yè)務都比較敏感，但是如果他本人對如何建立系統(tǒng)化的知識管理體系再很有感覺的話那就更好了。另外，目前在績效考核領(lǐng)域，平衡記分卡是大家比較關(guān)注的一種方法，那么這種方法是否值得在中國推廣呢？ 王華：文化的形成總是需要有一個漸進過程，我覺得國內(nèi)的企業(yè)還應從一些基本功著手看待績效管理。工具（如：平衡記分卡）是用來幫助經(jīng)理理清管理思緒的，但它并不能替代管理本身。 彭劍鋒：其實平衡記分卡是通過財務指標、客戶滿意度指標、內(nèi)部經(jīng)營管理指標以及員工成長發(fā)展指標等四個方面對組織績效進行評估的。我認為，企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期或超常規(guī)高速發(fā)展時期，需要的是偏執(zhí)，而不是均衡，所以綜合平衡記分卡不一定適用。當一個企業(yè)進入成熟發(fā)展時期或居于行業(yè)領(lǐng)先地位需要的是整體均衡能力，需要內(nèi)在各個要素的協(xié)調(diào)發(fā)展，這時可以考慮通過綜合平衡記分卡來牽引企業(yè)發(fā)展。另外，我認為，平衡記分卡比較適合對一個組織整體進行績效管理，但很難落實到團隊和個人績效。所以不能把一些時髦的概念盲目套入企業(yè)，要依據(jù)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀一步一步做實，然后再逐漸地持續(xù)改善?？冃Ч芾磉^程是一個漸進的過程，同時也是一個持續(xù)改善的過程，這對中國企業(yè)是非常有價值的。 對于微軟，尤其是亞洲研究院，它的使命和戰(zhàn)略目標是做世界領(lǐng)先性技術(shù)研究，它要解決的問題是未來的問題，不光是微軟的未來，還是整個信息產(chǎn)業(yè)的未來。而我們中國企業(yè)首先要解決的是生存問題，關(guān)注如何把項目快速市場化，迅速出業(yè)績。所以盲目照搬微軟的考核方式肯定不行。 綜上所述，剛才談的有幾個點是非常好的： 第一，績效管理和戰(zhàn)略發(fā)展的方向要密切結(jié)合。因為績效管理本身是以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的，它是戰(zhàn)略落地的工具，沒有績效管理，戰(zhàn)略就落不下去。而績效管理的理念和源頭一定來自于企業(yè)的高層。 第二，強調(diào)績效管理不僅僅是人事部門的事情，績效管理的過程是各級管理者以及所有員工都要承擔的，要建立重視承諾、責任意識和溝通的績效文化。從 CEO到各級管理者，都要承擔績效管理的責任，而且績效管理水平的高低取決于管理的能力和管理者能力的高低。 第三，任何一個績效管理模式都要跟企業(yè)的業(yè)務管理模式結(jié)合在一起，不同的業(yè)務管理模式?jīng)Q定著不同的績效管理方式，這是一個很重要的前提。所以，在中國，企業(yè)推行研發(fā)人員績效管理，首先要提高自身項目管理的水平，要有一個好的研發(fā)規(guī)劃、研發(fā)流程以及研發(fā)管理規(guī)則體系，有了這套東西，就為績效管理提供了一個基礎(chǔ)。其次，在管理規(guī)范建立的基礎(chǔ)上，制定績效管理衡量指標。對于這一步中國企業(yè)往往感覺很難做到，其實主要原因是項目管理的基礎(chǔ)沒有打好。 第四，要把績效管理作為一個過程，建立中期述職體系?，F(xiàn)在微軟從鐵篦子過渡到述職，就是由結(jié)果導向轉(zhuǎn)向了關(guān)注績效過程的系統(tǒng)管理。這樣考核周期更短了，責任意識也更強了。 后記 作為國內(nèi)人力資源同行們十分頭痛的績效考核問題，在微軟似乎并沒感受到多少壓力，一切都顯得自然而然，水到渠成。究其原因，關(guān)鍵是他們從基礎(chǔ)上已經(jīng)把各種阻礙績效考核的因素降至最低。他們雇用了不僅專業(yè)精通，而且有抱負、有理想、有激情的優(yōu)秀人才，員工們追求卓越的本性已經(jīng)讓他們的績效考核成功了一半；他們將公司戰(zhàn)略與績效管理密切結(jié)合，確保每個員工對自己的績效指標都清清楚楚，這為績效管理開了個好頭；他們注重過程管理，一切年終考核的“驚訝”，都消融在日常的績效回顧中不在硬件在軟件，不在軟件在觀念。企業(yè)管理的精髓仍然在觀念的更新，微軟帶給我們最重要的啟示還是改變觀念，一切從戰(zhàn)略做起。……
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