【正文】 強迫員工不斷往上走，否則就要被梳掉了。　　王華：這個時候不能光看個體，要看項目的調(diào)整是不是更高層的決定，如果是高層的決定，就不能怪到員工身上?！　∨韯︿h：這方面也面臨獎金盤子怎么定的問題？如這個研發(fā)團隊的獎金是50萬，還是30萬？有了總的獎金盤子，才能分解到個人。 對于研發(fā)系統(tǒng)，是以產(chǎn)品總體的銷售來評估它的業(yè)績，還是以某些其他指標來考核？ 他說看了這個東西后，就知道為什么微軟能成為世界第一了。述職報告我們叫做業(yè)務(wù)考核或者業(yè)務(wù)節(jié)奏，是按照季度或半年定好業(yè)務(wù)節(jié)奏，在這個節(jié)點到來的時候，就要做回顧，總結(jié)目標完成的狀況，分析其中的原因，進行深層的探討。所以，這是一個良性循環(huán)，對微軟的長期發(fā)展起到了很好的作用?？冃Ч芾砣Q于項目的管理水平，如果沒有項目計劃與預(yù)算管理，沒有項目流程管理，沒有項目節(jié)點管理，研發(fā)績效管理的工作開展就沒有依據(jù)?！　】冃Э己耸且粋€漸進的過程 首先高層領(lǐng)導(dǎo)堅持做績效管理的決心很重要?！　×硗?，企業(yè)的績效管理確實是一個漸進性的推進過程。兩者的差異造成的績效管理體系的差異還是非常清晰可見的?！　埥▏浩鋵嵗习逡话銓I(yè)務(wù)都比較敏感，但是如果他本人對如何建立系統(tǒng)化的知識管理體系再很有感覺的話那就更好了?！　【C上所述，剛才談的有幾個點是非常好的： 其次，在管理規(guī)范建立的基礎(chǔ)上，制定績效管理衡量指標。 他們雇用了不僅專業(yè)精通，而且有抱負、有理想、有激情的優(yōu)秀人才，員工們追求卓越的本性已經(jīng)讓他們的績效考核成功了一半；他們將公司戰(zhàn)略與績效管理密切結(jié)合，確保每個員工對自己的績效指標都清清楚楚，這為績效管理開了個好頭；他們注重過程管理，一切年終考核的“驚訝”，都消融在日常的績效回顧中不在硬件在軟件，不在軟件在觀念。　　作為國內(nèi)人力資源同行們十分頭痛的績效考核問題，在微軟似乎并沒感受到多少壓力，一切都顯得自然而然，水到渠成?，F(xiàn)在微軟從鐵篦子過渡到述職，就是由結(jié)果導(dǎo)向轉(zhuǎn)向了關(guān)注績效過程的系統(tǒng)管理?！　〉谌?，任何一個績效管理模式都要跟企業(yè)的業(yè)務(wù)管理模式結(jié)合在一起，不同的業(yè)務(wù)管理模式?jīng)Q定著不同的績效管理方式，這是一個很重要的前提。 績效管理過程是一個漸進的過程，同時也是一個持續(xù)改善的過程，這對中國企業(yè)是非常有價值的。 比如戴爾和微軟，它們的績效管理體系有非常類似的地方，因為畢竟都是成功的跨國性大公司，但是它們的整個經(jīng)營及考核模式還是差別很大的。時間長了，形成文化，考核也自然水到渠成。國內(nèi)的研發(fā)經(jīng)常是隨機的。 　　有了這個節(jié)奏以后，對領(lǐng)導(dǎo)者也是一個促進，因為他知道下個季度就要被考核了，自己到時一定得有一些想法和結(jié)果。中期述職報告最主要的目的就是“沒有驚訝”，因為年初定下目標，如果整個一年上級都不過問，到了年底無論是自己還是上級可能都會因為出入太大而被嚇一大跳。 　　王華：如果收入朝不保夕、虧損很嚴重的話，就要清零了。因為我們的目標承諾是自上而下，從公司層面（不僅僅是從部門或者小團隊上面）下來的，如果你沒有幫著整個公司達成它的業(yè)績，那么你也可能是零。但是這個人進來以后，如果再往上走的話，就完全根據(jù)他的業(yè)績來定了。即便進入了發(fā)展計劃也不代表你就能晉升，還要不斷地展現(xiàn)自己現(xiàn)有的能力、未來的潛力，這樣你才能保證有更好的將來，同時現(xiàn)金上的收益也會相應(yīng)增加。微軟的考核結(jié)果跟獎金之間是什么關(guān)系？ 　　彭劍鋒：作為一個組織，不管什么單位都應(yīng)建立一種績效文化，所謂績效文化無非就是倡導(dǎo)憑能力、憑業(yè)績吃飯，避免憑政治技巧吃飯，這就是績效文化的核心。如果沒有優(yōu)勝劣汰的文化和機制的話，就很難把業(yè)績落到實處。　　對于怎么去考核，在微軟，考核是隨時隨地的。 并且微軟的文化強調(diào)要幫助全世界的企業(yè)和個人實現(xiàn)潛力，因此我們招到的人才都是具有遠大的志向、良好的個人素質(zhì)以及出色的專業(yè)才能?！　≡u估的周期與標準所以，績效管理是一個系統(tǒng)問題，也是一個結(jié)構(gòu)問題，也是一個企業(yè)整體能力建設(shè)的問題。即使像微軟亞洲研究院這樣專門做基礎(chǔ)研究的機構(gòu)，也需要改組，調(diào)整定位后再重新往前走。測試人員的行為方式和做應(yīng)用研究、基礎(chǔ)研究的也不一樣。這樣再做下個項目時，他心里就會盤算著給自己打出富余量，到時不僅會舒舒服服地提前完成，還會有獎勵?！　∨韯︿h：基于研發(fā)項目的考核，它的衡量指標無外乎三個：第一，整體業(yè)績。你如何考核研發(fā)人員所做項目的成功與否呢？ 微軟正視員工職業(yè)選擇的多樣性，并開誠布公地積極為他們提供各種方向。員工可以就其承諾和經(jīng)理進行開誠布公的討論，以確定方向，但以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的出發(fā)點是不能偏離的。　　張建國：我覺得兩位剛才說的很有啟發(fā)意義，微軟并沒有特殊對待研發(fā)人員的考核，跟其應(yīng)用研究更多強調(diào)技術(shù)成果的轉(zhuǎn)化，它不一定要求你發(fā)表多少論文，不一定要求你拿國家科技進步獎，更多的是關(guān)注產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比問題：看科研成果轉(zhuǎn)換成的新產(chǎn)品對擴大市場競爭優(yōu)勢的影響程度以及研發(fā)的速度。研發(fā)包括兩個層面，一個是基礎(chǔ)研究，一個是應(yīng)用研究。相對這七大領(lǐng)域，微軟亞洲研究院會根據(jù)中國人才市場的匹配情況分析自己的優(yōu)勢所在，并確定自己的主要研究方向，最后再衡量完成情況?？冃Ч芾硎怯绊懫髽I(yè)生存的一個非常關(guān)鍵的因素，其核心理念就是要把個人績效、團隊績效、業(yè)務(wù)單元績效跟公司的全球戰(zhàn)略目標連在一起。研發(fā)人員是企業(yè)的一個特殊群體，他們的工作方式，團隊運作模式以及工作績效的表現(xiàn)形式與生產(chǎn)、營銷等其他類別的人員具有很大不同，而這也決定了他們勞動成果的表現(xiàn)方式是不一樣的，勞動成果對企業(yè)短期業(yè)績和長期業(yè)績的影響程度也是不一樣的?！　埥▏嚎冃Э己藢τ诤芏嗥髽I(yè)都是一個令人頭疼的問題，尤其是研發(fā)人員的績效考核。他長期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務(wù)。曾任華為技術(shù)有限公司副總裁、人力資源總監(jiān)。王華人力資源管理專家，微軟（中國）有限公司負責研發(fā)機構(gòu)的人力資源經(jīng)理，曾任DELL（中國）公司人力資源高級經(jīng)理。今天借這個機會，以微軟為背景，大家一起從研發(fā)人員考核的特點、考核的要素、要素的設(shè)計、考核的過程、考核的責任人等方面進行一次討論。清楚了這一點，管理起來也就容易了。 具體的考核指標也就會涉及到發(fā)表的論文數(shù)量多少，